Chương 1: Chỉ Huy Từ Tuyến Đầu

Lời giới thiệu:
Sự thành công của công ty là tổng thể của nhiều yếu tố, trong đó có quyết định phụ thuộc vào vai trò của người lãnh đạo. Người lãnh đạo như thuyền trưởng, phải biết lèo lái con tàu của mình vượt qua sóng gió, biết định hướng khi con tàu lạc lối, cũng như tìm mọi cách để con tàu vượt qua những chặng đường và đáp bến bình an.
Dám dẫn đầu là quyển sách tập hợp về, khả năng, kinh nghiệm và bí quyết lãnh đạo của 50 giám đốc điều hành(CEO) ở các công ty, tập đoàn hàng đầu của Mỹ và Anh. Trong hệ thống quản trị công ty của Mỹ và Anh, chức vụ Giám đốc điều hành thường do công ty tuyển dụng từ bên ngoài  theo những tiêu chí khách quan và công bằng, để giúp công ty phát triển, hoặc duy trì ổn định hoặc giải cứu công ty qua giai đoạn khủng hoảng. Điều tiên quyết phải có ở những giám đốc điều hành này không chỉ là sự vững vàng về chuyên môn kỹ thuật mà còn là sự khôn khéo, năng lực và kinh nghiệm trong quản lý , điều hành.
Khác với những quyển sách khác, quyển sách này không đi sâu vào lý thuyết mà trình bày những kinh nghiệm lãnh đạo, những kinh nghiệm thực tế cũng như những bí quyết ứng phó với các tình huống kinh doanh cụ thể. Đây không phải là sách tham khảo có tính học thuật hoặc cẩm nang xử lý tình huống, mà là những bài học thực tiễn có giá trị. Hầu như những con người được đề cập trong quyển sách này đều có bước khởi đầu với rất nhiều gian nan, thử thách. Nhưng bằng nỗ lực và sự phấn đấu nỗ lực của bản thân, tất cả đều trở thành những người thành công trong sự nghiệp.
Điểm nổi bật của những nhà lãnh đạo trong quyển sách này chính là đường lối quản lý "không đi theo lối mòn" dám nghĩ dám làm, vượt lên những phương thức quản lý truyền thống, hay quan điểm, thói quen từ trước đến nay. Những nhân vật chính trong các câu chuyện đã biết khai phá, xoay chuyển tình huống, hoặc mạnh dạn xóa bỏ tất cả để làm lại từ đầu, hay nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng mọi chi tiết, mọi tình huống để tìm ra hướng đi đúng nhất, góp phần cho thành công sự nghiệp của mình. Cuốn sách này cổ vũ những nhà lãnh đạo nên chỉ huy, dũng cảm đi đầu trong mọi tình huống, nhưng không phải bằng cách nhắm mắt liều lĩnh, mà dựa trên những cơ sở thông tin vững chắc đã nghiên cứu và phân tích cẩn thận trước đó. Đó mới chính là bản lĩnh của nhà lãnh đạo hiện đại.
Bạn hãy dành chút thời gian để đọc quyển sách đặc biệt này . Với những câu chuyện và tình huống có thật của những nhà lãnh đạo hàng đầu thế giới, chắc chắn bạn sẽ nhận ra và rút cho mình nhiều bài học và kinh nghiệm hữu ích để có thể áp dụng thích hợp và hiệu quả nhất cho những vấn đề của tình huống xảy ra trong công tác quản lý và kinh doanh của chính bạn.
Chương 1: Chỉ huy từ tuyến đầu
Một dẫn chứng điển hình về vai trò chỉ huy từ tuyến đầu của các nhà lãnh đạo trong vụ khủng bố bi thảm ngày 11/9/2011 ở tòa tháp đôi Trung tâm Thương mại Quốc tế , Mỹ.Trăm số hàng trăm nhân viên cứu hỏa đã hy sinh, có năm chỉ huy cấp cao của Sở Cứu Hỏa thành phố New York.Cả năm người đều hy sinh khi đang tiến hành công tác di tản nạn nhân bị kẹt lại trong hai tòa nhà. Họ xông pha nơi tuyến đầu chứ không đứng ở vị trí an toàn để chỉ trỏ hay ra lệnh cho nhân viên thi hành nhiệm vụ. Trong tấm thảm kịch kinh hoàng đó, họ đã trở thành biểu tượng gương mẫu về bản lĩnh chỉ huy của mình.
Trong quân đội , nguyên tắc đầu tiên của một người chỉ huy được huấn luyện là phải ở nơi tiền tuyến. Khẩu hiệu của người chỉ huy quân đội là "hãy theo tôi" thay vì "Này các bạn, hãy tiến lên tấn công ngọn đồi phía trước còn tôi sẽ giám sát tại đây".
Nguyên tắc chỉ huy ở tuyến đầu trong quân đội hoàn toàn có thể áp dụng hiệu quả trong kinh doanh. Nếu người lãnh đạo không thực hiện đúng với nguyên tắc đã đề ra, thì họ không thể bắt buộc nhân viên của mình tuân thủ theo những nguyên tắc đó.
Lãnh đạo bằng cách nêu gương:
Hành khách của hãng hàng không Jetblue thường thấy David Neeleman đứng phụ phân phối thẻ lên máy bay, chất hành lý hoặc chuyển thức ăn vào khoang máy bay. Mọi người đặc biệt chú ý đến David Neeleman vì ông chính là Giám đốc điều hành(CEO) của JetBlue. Thay vì ngồi làm việc an nhàn trong văn phòng như các giám đốc điều hành khác, David thường ra ngoài trò truyện trực tiếp với hành khách và giúp đỡ nhân viên. Ít nhất mỗi tuần một lần, ông thường tham gia vào đội bay của JetBlue. Trên mỗi chuyến bay, David đều luôn giới thiệu mình và phát biểu đôi lời, song ông không bao giờ tự đề cao mình. Thay vào đó, ông tìm cách tiếp chuyện thân mật với từng hành khách để hiểu thêm những mong muốn, nhu cầu của họ. Ông cũng giành thời gian nói chuyện với phi hành đoàn, cơ trưởng , tiếp viên, nhân viên cơ khí.... để cảm ơn mọi người nỗ lực làm việc và nhấn mạnh rằng công việc họ đang làm rất quan trọng.
Khi kề vai sát cánh cùng phi hành đoàn và sẵn sàng bắt tay vào mọi công việc, David đã củng cố tầm nhìn và động lực làm việc của mọi người  cũng như tạo nên bản sắc riêng cho hãng hàng không  JetBlue của mình
Mọi người thường cho rằng một cá nhân đơn lẻ khó tạo nên một chuyển biến trong một doanh nghiệp lớn như thế. Rõ ràng là David không thể nói chuyện với tất cả các nhân viên, lại càng không thể tiếp chuyện với mọi hành khách, vì ông còn phải điều hành hoạt động. Thế nhưng những ai từng được gặp gỡ , trò truyện cùng ông đều  nhắc đến và dành cho ông những lời tốt đẹp nhất khi nói chuyện với người khác.
David nói : "Tôi biết mình không thể tiếp xúc hết các nhân viên chỉ một chuyến bay mỗi tuần, nhưng tôi muốn mọi nhân viên hiểu rằng tôi trân trọng công việc của họ, dù đó là công việc tay chân như dọn rác, hút bụi , vận chuyển.. những ai chưa được gặp tôi sẽ có dịp trò chuyện với người đã cùng làm việc với tôi trên các chuyến bay " .
Nhưng đó có phải vai trò của một giám đốc điều hành không? Còn nhiều công việc quan trọng cần giải quyết hơn là làm những công việc vụn vặt như thế. Sydney Finkelstein. giáo sư môn quản trị tại đại học Dartmoith  đồng thời là tác giả cuốn Why Smart Executive Fail, đã gọi việc này là " Đặt kim chỉ nan về đạo đức cho công ty" Ông giải thích: "Khi văn hóa tổ chức bị sai lạc, điều này sẽ ảnh hưởng khắp tổ chức và phải mất nhiều năm người ta mới có thể nhận ra vấn đề. Nếu không được chỉ dẫn rõ việc nào đúng , việc nào sai trái thì một số cá nhân có thể gây ra những điều tệ hại".
Sống theo những chuẩn mực:
Cho dù công ty có 5 hay 5 ngàn nhân viên, thì cấp lãnh đạo vẫn nên đặt ra những chuẩn mực cho mọi người.
Bernie Marcus và Arthu Blank đã gầy dựng Home Depot thành công hàng đầu bằng cách luôn nhấn mạnh thông điệp "Khách Hàng Là Trên Hết". Hai nhà sáng lập này  đã trở thành huyền thoại với thói quen bất ngờ xuất hiện để "nhắn nhủ" cộng sự. Anthur giải thích: " Đây là công ty của mọi người, và mục tiêu của chúng tôi là để nhân viên tham gia vào  những cuộc thảo luận chiến lược nhằm xây dựng mối quan hệ giúp mọi người cở mở và thân thuộc với nhau. Qua đó chúng tôi có thể truyền đạt văn hóa công ty và ý tưởng kinh doanh".
Ngay cả khi công ty đang phát triển mạnh mẽ với giá trị khoảng 30 tỷ đola, Bernie và Athur vẫn tham gia khai giảng và kết thúc một khóa đào tạo kéo dài một tuần cho các học viên quản lý cửa hàng. Khi công ty quy mô mở rộng, cả hai không thể tiếp xúc trực tiếp từng nhân viên, nên họ đã xây dựng  chương trình truyền hình phát hình hàng tuần cho mỗi đại lý bán hàng mang tên " Điểm tâm cùng Berni và Anthur" để trò truyện với các nhân viên nâng cao tinh thần các cộng sự, và thông báo  cho mọi người biết về tình hình của công ty. Bernie nói: "Chúng tôi tự thiết kế chương trình. Nếu giao cho người làm chương trình truyền hình ,có thể chương trình sẽ chuyên nghiệp hơn nhưng bạn sẽ không truyền được cảm xúc và động lực cho nhân viên. Tôi muốn nhân viên nghe những lời tâm sự từ chính chúng tôi".
Sau khi rời Home Depot, Anthur mua lại đội bóng bầu dục Atlanta Falcons, và ông cũng áp dụng nguyên tắc lãnh đạo này để điều hành đội bóng trở thành câu lạc bộ thể thao chuyên nghiệp. Không như những ông bầu khác ở  trong liên đoàn bóng bầu dục Mỹ Arthur thường xuất hiện ở trung tâm huấn luyện để cùng ra sân tập luyện và sinh hoạt với cầu thủ . Arthur giải thích: "Cầu thủ và ban huấn luyện là thành phần quan trọng nhất của một đội bóng. Tôi muốn lắng nghe những nhu cầu mong muốn thật sự của mọi người để điều hành tốt hơn".
Anthur thực hiện cùng một thông điệp như ở Home Depot : "Khách hàng là trên hết" . Ông nói tiếp: "Tôi thường nói với mọi người, từ cấp quản lý cho tới đơn vị nhượng quyền kinh doanh, rằng cổ động viên hâm mộ đội bóng mới là người chủ thật sự, vì thế hãy đối xử với họ bằng sự quan tâm, tôn trọng" Khi danh thủ Michael Vic bị chấn thương và đội bóng thua liên tiếp mấy trận,Arthur trực tiếp đứng ra xin lỗi cổ động viên của Atlanta Falcons. Hầu như đội bóng nào cũng phải trải qua ít nhất một mùa thi đấu tệ hại, nhưng hiếm có ông bầu nào đủ can đảm đứng lên nhận trách nhiệm như Arthur.
Hành động mạnh hơn lời nói
"Cách nhanh nhất để chuyển tải thông điệp đến mọi người không nằm ở lời nói mà ở hành động" - Doug Dayton, nhà sáng lập đồng thời là giám đốc điều hành của Target(Mạng lưới bán lẻ hàng bách hóa) đã phát biểu. Đây cũng chính là nguyên tắc lãnh đạo của ông. Phần lớn thời gian làm việc của ông không ở văn phòng, mà ở các cửa hàng, kho bãi, hoặc bến vận chuyển,....Điều này đã giúp Doug nhận định rõ tình hình kinh doanh của mình để biết được Targer phải cải thiện ở lĩnh vực nào. Chắc chắn ông không thể có được tầm nhìn chính xác nếu chỉ dựa vào những bản báo cáo của nhân viên. Điều quan trọng không kém là nhân viên luôn cảm thấy an tâm khi ông hiểu rõ công việc của mình.
Khi thấy Dave Gold nhặt rác trong bãi đậu xe, các nhân viên của 99Cents Only hiểu rằng không một ngôn từ nào ở phòng nhân sự kêu gọi động lực làm việc có sức thuyết phục  mạnh mẽ bằng hành động đó. Dù nằm trong danh sách 400 người giàu nhất nước Mỹ  do tạp chí thương mại Forbes công bố, Dave vẫn là người đầu tiên đến văn phòng làm việc sớm nhất. Dù đã có một đội ngũ mua hàng giàu kinh nghiệm, ông vẫn sát cánh làm việc cùng để chỉ bảo, hướng dẫn thêm cho mọi người. Bằng sự tận tâm của mình, Dave đã xây dưng được hình ảnh điển hình để nhân viên noi theo.
Sống với lý tưởng
Khi còn là hội đồng quản trị của Northwestern Bell (hiện nay đang là công ty thành viên của tập đoàn Qwest) Marylin Carlson Nelson  đã chứng kiến một tình thế khó khăn của công ty.
Northwestern Bell đang trên đà phát triển nên tuyển dụng và huấn luyện nhiều nhà quản trị sáng giá nhất để đi các nơi làm việc với khách hàng lớn. Dù là thành viên của một công ty kỹ thuật hàng đầu, các nhà quản trị này vẫn không được chấp nhận vào câu lạc bộ Rotary nếu họ là phụ nữ hoặc là dân tộc thiểu số(người da đen, da đỏ hoặc người nhập cư). Khi Hank McConnekk , giám đốc điều hành của Northwestern Bell, dự định sẽ đe dọa cắt nguồn tài trợ của Bell cho tổ chức nào không chấp nhận phụ nữ hoặc thành phần thiểu số, nhiều thành viên trong hội đồng quản trị phản ứng dữ dội: "Không thể được, anh không thể gây rủi ro cho công ty. Bây giờ chưa phải lúc hành động như thế"
Hank vẫn tiếp tục tranh luận với câu lạc bộ Rotary và với hội đồng quản trị của công ty nhằm giành quyền lợi cho nhân viên của mình. Cuối cùng câu lạc bộ Rotary phải nhượng bộ, sửa đổi điều lệ , mở rộng cánh cửa trước đó đóng chỉ vì lý do giới tính hoặc chủng tộc.
Khi đã trở thành giám đốc điều hành của Calson Companies, Marilyn bắt đầu thực hiện những ý tưởng mà bà ấp ủ từ lâu. Với những thương hiệu nổi tiếng như nhà hàng TGI Friday, Khách sạn Radison, CalsonTravek Network và nhóm công ty Thomas Cook, Carlson companies đã có tổng cộng 90.000 nhân viên trên toàn cầu . Marilyn nhận thấy mặc dù có nhiều phụ nữ hoặc thành phần thiểu số đủ năng lực để đảm nhận vị trí cấp cao, nhưng rất ít người trong số họ được đề bạt. Lý lẽ được đưa ra trong mọi trường hợp thường là do họ thiếu những kỹ năng cần thiết như "Cô ấy không có kiến thức về tài chính " hoặc " Ông ấy không biết nhiều về thị trường chứng khoán"...
Marilyn không chấp nhận lời giải thích trên; bà cho rằng đây là cách giải quyết vấn đề dễ dãi và chủ quan . Nếu cần kỹ năng về tài chính hoặc thị trường chứng khoán, bất cứ ai cũng có thể học thêm. Marilyn quyết định xây dựng một chương trình xây dựng một chương trình phát triển cấp lãnh đạo nhằm chuẩn bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết cho nhân viên cấp trung để đề bạt họ lên vị trí cao hơn.
Kết quả thật phấn khởi. Hiện nay, 40% vị trí cấp cao ở Carlson Companies do phụ nữ hoặc thành phần thiểu số nắm giữ. Điều quan trọng không kém là thành phần quản trị cấp trung và cấp cao có cơ hội mở rộng kiến thức chuyên sâu. Marilyn nói : "Mỗi người trong chúng ta phải cạnh tranh với những bộ óc giỏi nhất thế giới .Trong thời buổi này, chất xám đang được phát huy khắp thế giới. Rõ ràng những bộ não thông minh không phải lúc nào cũng xuất phát từ một màu da , giới tính hoặc chủng tộc đặc biệt nào".
Nhập cuộc
Bạn không thể nào tạo niềm hứng khởi cho công ty nếu bạn chỉ ngồi ở văn phòng soạn thảo văn bản hoặc viết bản tin cho giới truyền thông. Cách duy nhất để lãnh đạo hiệu quả là sống đúng theo những nguyên tắc chuẩn mực mà bạn muốn chuyển tải.
Bằng cách không ngừng củng cố thông điệp của mình Bernie và Athur đã gây dựng Home Depot thành một tập đoàn trị giá gần 30 tỷ Usd. Hiện Home Depot được xem là mạng lưới bán lẻ lớn nhất thế giới, với 1.900 của hàng các loại. Đến cuối năm 2004, doanh số của mạng lưới đạt trên 73 tỉ Usd.
Doug Dayton cũng chỉ huy ở tuyến đầu khi lèo lái  Target thành tập đoàn hàng đầu với mạng lưới bán lẻ hàng bách hóa tỏa rộng.
Trong lúc tất cả các hãng hàng không khác bị khốn đốn, David Neeleman đã tạo tấm gương sáng khiến cho nhân viên hứng khởi và hành khách hài lòng , giúp JetBlue tiến lên trở thành một hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất nước Mỹ chỉ trong vòng một năm. Bậc thầy trong ngành quảng cáo Carol William đã phát biểu khá chính xác: " Nhiều người nhầm lẫn giữa hai khái niệm 'quản lý ' và 'lãnh đao'. Có một khoảng cách nhất định giữa chúng. Bạn quản lý giấy tờ, nhưng bạn lãnh đạo con người.