Nguyên tắc của đòn bẩy khá đơn giản. Cũng giống như dùng kích để nâng chiếc xe lên thì dễ hơn là dùng sức người, đòn bẩy tiềm lực có thể giúp bạn phát triển thương hiệu và gia tăng doanh thu mà không cần mở rộng quá mức quy mô của công ty. Ví dụ thường thấy của đòn bẩy là việc nhượng quyền kinh doanh(fran-chising). Thay vì tự phát triển bằng nội lực, Mc Donald dùng đòn bẩy thương hiệu để nhượng quyền kinh doanh cho hàng ngàn người khắp thế giới mở nhà hàng. Ron Joyce cũng làm như vậy với Tim Horton khi mở thêm nhiều cửa hàng theo phương thức nhượng quyền kinh doanh. Nguyên tắc này đúng trong nhiều ngành công nghiệp khác. Tìm điểm tựa cho đòn bẩy có thể đem đến cho bạn lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực bạn không ngờ tới.
Lực đòn bẩy trong chai
Jim Koch, chàng trai có tấm bằng MBA của đại học Harvard , đã làm nhiều người ngạc nhiên khi bố rằng anh sẽ rời bỏ công việc tư vấn với thu nhập 250 ngàn dola mỗi năm để mở nhà máy bia. Năm 1984 , anh thành lập công ty Boston Beer với số vốn 140 ngàn dola từ tiền dành dụm, cộng thêm 100 ngàn dola phần hùn của bạn bè và với công thức nấu bia do ông tổ năm thế hệ trước của ạnh truyền lại. Jim còn khiến cho nhiều người ngạc nhiên và sửng sốt hơn khi anh đặt tên thương hiệu Beer là Samuel Adam Boston Lager và đưa ra một quyết định đi ngược nguyên tắc truyền thống, nhưng cuối cùng lại đóng vai trò chủ yếu cho sự thành công của anh.
Trước khi Jim thành lập Boston Beer , nước mỹ thực sự chỉ có hai hãng beer tầm cỡ đa quốc gia: Anheuser-Busch và Coors, cùng một số cơ sở kinh doanh nhỏ. Hai hãng lớn sản xuất mỗi năm hàng triệu lít beer với chất lượng chấp nhận được nhưng không phải loại ngon nhất. Các cơ sở nhỏ áp dụng phương pháp thủ công nên Beer có hương vị ngon nhưng số lượng hạn chế và chất lượng kém ổn định. Phần lớn các cơ sở nhỏ bị giới hạnh về tài chính nên họ sử dụng thiết bị lạc hậu và gặp khó khăn trong việc đảm bảo chất lượng. Theo lời Jim: "Nghề nấu beer đòi hỏi tiêu chuẩn cao về vệ sịnh và kiểm soát chất lượng của quy trình sản xuất. Bạn không thể làm beer bằng loại thùng lấy từ trại Bò sữa và sử dụng dây chuyền dùng để đóng chai nước So da".
Với SamAdamsm, Jim muốn tạo ra một loại bia có chất lượng cao, ổn định và sản xuất với số lượng lớn. Vì chất lượng là yêu cầu chính yếu , tiếp theo mới là tăng trưởng, thì việc phải xây dựng nhà máy mới và đầu tư thiết bị là một giải pháp hợp lý . Nhưng anh lại quyết định khoán toàn bộ khâu sản xuất bia cho người khác để dồn sức cho việc đảm bảo chất lượng
Tìm điểm tựa đòn bẩy cho chất lượng
Với lợi thế trong tay là phương thức nấu bia gia truyền và kinh nghiệm trong ngành sản xuất, Jim có ý niệm khá rõ ràng khi chọn người cộng tác. Anh bàn luận với cha, và cả hai liệt kê một danh sách các nhà máy bia có đủ dây chuyền để nấu bia theo công thức thế kỷ 19 với hệ thống kiểm soát chất lượng hiện đại. Rồi anh tiếp xúc với nhà máy bia và đưa ra lời đề nghị khác thường: Anh có mang đến công thức và nguyên vật liệu và họ chỉ nấu bia cho anh. Dù đó là ý tưởng khác thường nhưng nhà máy bia Pittsburgh Brewing vẫn cảm thấy rất phấn khích. Nhà máy này hoạt động không hết công suất và chỉ chạy máy hai ngày mỗi tuần. 2 bên nhanh chóng thỏa thuận, và bia Sam Adam tìm được nơi ra lò.
Jim giải thích : "Điểm tựa đòn bẩy là công thức, nguyên vật liệu và sự chú tâm trong dây chuyền nấu bia"
Chiến lược của Jim là tìm điểm tựa đòn bẩy cho chất lượng. Vì không phải bận tâm với dây chuyền sản xuất và bảo dưỡng thiết bị, nên anh dồn sức tập trung vào những vấn đề liên quan đến chất lượng Beer. Đích thân anh tuyển chọn mỗi mẻ nhiên liệu. Hằng năm, Jim đều cùng chuyên viên nấu beer đến châu âu, xem xét hàng trăm chuyến hàng của nông dân để chọn lấy loại hoa bia tốt nhất. Anh nhận thấy chất lượng mỗi nông trại thay đổi hàng năm. Một cách duy nhất để đảm bảo chất lượng là phải đích thân tuyển chọn nguyên liệu tốt nhất.
Chất lượng Beer có thể bị ảnh hưởng chất lượng khi khoán sản xuất nhưng Jim rất rõ ràng: "Nếu họ làm không đúng tôi sẽ ngưng cộng tác. Bia của tôi chiếm phần lớn trong dây chuyền sản xuất bia của họ, vì thế nếu tôi rút lui họ cũng mất lợi nhuận. Công nhân biết rằng nếu họ làm việc không nghiêm túc buộc tôi phải rút lui thì họ cũng mất công ăn việc làm".
Tuy thế Jim không phó mặc mọi việc cho sự may rủi. Jim muốn giải phóng chuyên viên nấu bia ra khỏi những công đoạn không liên quan đến chất lượng beer. Thông thường, Một chuyên viên nấu beer ngoài nhiệm vụ giám sát quá trình sản xuất, còn phải phụ trách thêm việc bảo dưỡng thiết bị, điền mẫu dữ liệu vào báo cáo, đặt hàng nguyên vật liệu, lên lịch sản xuất, quản lý công nhân, và đảm bảo bia đạt đến công đoạn cuối cùng là có sẵn thùng chứa. Đây là những công việc thường nhật cần thiết để vận hành nhà máy bia nhưng không hề liên quan đến chất lượng beer . Jim giải thích: "Chuyên viên nấu beer không thể làm những việc như thế. Nhiệm vụ duy nhất của họ là đảm bảo nguồn bia dồi dào với chất lượng cao chảy từ nhà máy đến cốc người tiêu dùng".
Boston Beer tăng trưởng 40% khi thương hiệu beer Sam Adam thu hút được một số đông khách hàng trung thành, và cuối cùng trở thành dòng sản phẩm chính của công ty Pittsburgh Breewing. Sau đó Jim hợp tác với các nhà máy beer ở các bang Oregon, Wasington và NewYork , xây dựng mạng lưới cung cấp beer trên diện rộng.
Vài năm sau khi Sam Adam trở thành một thương hiệu ổn định, Jim quyết định mua một nhà máy beer cho riêng mình. Anh chỉ thực hiện việc này khi công ty đã lớn mạnh về nhân lực cũng như tài chính, đủ khả năng đảm nhiệm mọi hoạt động thường ngày của một nhà máy beer. Hiện giờ, phân nửa tổng sản lượng beer là do Boston beer tự sản xuất, phân nửa còn lại là do các nhà máy hợp tác. Giao cho người khác sản xuất Beer là yếu tố chủ chốt cho sự thành công của công ty-Cả về chất lượng lẫn số lượng, và cuối cùng đã nâng SamAdams thành thương hiệu ở tầm mức quốc gia.
Jim nói: " Trước khi Sam Adams ra đời, các cơ sở làm beer nhỏ mọc lên rồi lại lụi do không đạt chất lượng ổn định. Khách hàng rất nhạy về vấn đề chất lượng. Chúng tôi có loại bia với hương vị ngon và chất lượng ổn định, nên lôi kéo được nhiều khách hàng trung thành. Bạn có thể trở nên nghiện Sam Adams và hãy tin chắc rằng lúc nào chúng tôi cũng có bia ngon cho các bạn thưởng thực".
Tóm lại , bằng cách phối hợp công thức nấu beer truyền thống của thế kỷ 19 và phong cách quản lý hiện đại của thế kỷ 21, Jim đã tạo dựng Sam adams thành thương hiệu có uy tín. Hiện giờ, mỗi năm Bosston beer tung ra thị trường 1,2 triệu thùng Beer với doanh số hơn 250 triệu Usd. Jim không thể tạo kết quả như thế qua cách thức theo lối mòn, Jim giải thích: "Bạn có thể thấy điểm tựa đòn bẩy ở chất lượng.Việc làm chủ cơ sở có thể cũng là điểm tựa, nhưng không phù hợp trong trường hợp này. Vì thế bạn cần phải xác định ngay từ đầu đâu là điểm tựa đích thực".
Từ bánh vòng đến vòng tròn tiêu thụ
Phần lớn các hiệu bán bánh vòng xem lò bánh, tiệm cà fe và cửa hàng bánh kẹo có bán bánh vòng là đối thủ cạnh tranh. Nhưng Krispy Krene thì không. Dù đã đầu tư mạnh mẽ để thiết lập mạng lưới cửa hàng(Con số cửa hàng gấp đôi mạng lưới nổi tiếng khác là Dubkin's Donus), nhưng Krispy Krene thì vẫn mở rộng mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh, biến họ trở thành những "Cộng tác viên ngoại vi" với mục đích cung cấp bánh vòng cho đối thủ của mình.
Mỗi cửa hàng Krispy Krene đều tổ chức cho khánh hàng tham quan quá trình sản xuất bánh vòng. Khách hàng rất ấn tượng khi nhìn thấy trực tiếp công đoạn sản xuất bánh vòng: Bột đi vào một đầu và bánh đi ra đầu kia. Việc tạo dựng "sân khấu bánh vòng" tốn khá nhiều chi phí- khoảng 350 ngàn usd cho mỗi cơ sở sản xuất. Cộng thêm các chi phí mặt bằng và hoạt động khác, mức đầu tư cho mỗi cơ sở có thể lên đến 1,4 triệu đô.
Với mức độ đầu tư như thế, hẳn bạn sẽ nghĩ cả doanh nghiệp trao nhượng quyền lẫn các cơ sở nhận nhượng quyền phải tìm cách bảo vệ khư khư bảo vệ lãnh địa của họ. Thế nhưng , bạn sẽ ngạc nhiện khi biết rằng mỗi cơ sở của Krispy Krene đều có mạng lưới bán sỉ sinh động, giao hàng tận nơi cho siêu thị, cửa hàng bánh kẹo cửa hàng tiện dụng, và ngay cả nhà ăn trong trường học. Bạn có thể đặt câu hỏi: Nếu khách hàng mua được bánh vòng Krispy Krene ở cửa hiệu tạp phẩm hay tại siêu thị, có cần thiết phải đầu tư cao vào các cửa hàng Krispy Krene không?
Nếu xem xét yếu tố công suất dư thừa, bạn sẽ hiểu tại sao chiến lược bán hàng gián tiếp của Krispy Krene là hoàn toàn hợp lý. Nếu máy bay còn một nghế trống hoặc khách sạn còn một phòng chưa có người đặt, lợi nhuận sẽ giảm sút. Đối với Krispy Krene tình trạng cũng tương tự. Mỗi cửa hàng của Krispy Krene sản xuất từ 50.000 đến 100.0000 bánh vòng mỗi ngày- vượt quá khả năng tiêu thụ của cửa hàng.
Scott Livegood , Giám đốc điều hành của doanh nghiệp giải thích: "Ngoài giờ tiêu thụ cao điểm, chúng tôi có công suất dư thừa. Công suất dư thừa là phần chi phí của doanh nghiệp.Thay vì lo tiêu diệt đối thủ cạnh tranh, chúng tôi biến họ trở thành cộng tác viên ngoại vi rồi sử dụng thời giờ nhàn rỗi để sản xuất và phân phối thêm bánh vòng cho họ sẽ giúp tăng lợi nhuận của doanh nghiệp" Krispy Krene đã sử dụng đòn bẩy cơ hội để thu hút đối thủ tiêu thụ hàng thêm cho doanh nghiệp.
Dù có người cố chấp vẫn cho rằng bán sản phẩm qua siêu thị và cửa hàng tiện dụng sẽ khiến doanh thu của những cửa hàng chính sẽ bị thiệt hại, nhưng bạn hãy xem qua số liệu kinh doanh của Krispy Krene. Một cơ sở trung bình của Krispy Krene có doanh số tiêu thụ hàng năm khoảng 3 triệu Usd. Dù chỉ có 276 cửa hàng trên toàn nước Mỹ vào năm 2003 , Krispy Krene chiếm 25% thị phần của bánh vòng ở siêu thị và cửa hàng tiện dụng.
Krispy Krene sản xuất hàng năm khoảng 2 tỷ chiếc bánh vòng bán qua 276 cửa hàng( tức mỗi cửa hàng trên 2 triệu chiếc bánh). Trong khi đó 3.600 cửa hàng của Dunkin' Donuts trên toàn nước Mỹ sản xuất hàng năm 2,1 tỷ chiếc bánh vòng( tức mỗi cửa hàng chỉ trên nửa triệu chiếc bánh).
Các cửa hàng được nhường quyền của Dunkin' Donuts cho rằng đây là sự so sánh khập khiễng vì họ không phân phối bánh vòng mà bán trực tiếp qua cho người tiêu dùng qua hệ thống cửa hàng của họ. Nhưng rõ ràng bằng cách kết hợp các đối thủ cạnh tranh tạo thành vòng tròn tiêu thụ, Krispy Krene đã thành công khi sử dụng đòn bẩy đầu tư và mở rộng thị phần của mình.
Tự tin với quần lót
Năm 1985, chàng trai 27 tuổi Nicholas Graham rời bỏ thành phố Calgary ở Canada để chuyển đến San Francisco . Sự nghiệp chơi nhạc Rock không đủ nuôi sống anh. Một lần khi anh không đủ tiền để mua loại cà vạt đang là thời trang thịnh hành, anh quyết định sản xuất loại cà vạt như thế và gửi bán trong thành phố. Anh đến gặp một khách hàng ở Macy's Wesst để trình bày mẫu cà vạt, kể cả những mẫu có hoa văn quái lạ. Lúc đó, Madonna đang phổ biến loại quần lót của nam giới, và giới trẻ bắt đầu trào lưu mặc quần cộc ngoài y phục. Người khách hàng ở Macy's West nói rằng hoa văn trên một chiếc cà vạt của Nick có thể tạo ra mẫu quần đùi ấn tượng. Anh quyết định làm theo gợi ý của cô và công ty Joe Boxer đã ra đời.
Nick có những ý tưởng rất lập dị, khác thường, điều này về sau đã trở thành dấu ấn riêng cho Joe Boxer. Năm đầu tiên, Nick dự định sẽ hốt bạc với mẫu quần đùi in hình tờ 100 do la. Một người hàng xóm tính cờ thấy mẫu in lụa của Nick trong thùng rác và thông báo với cảnh sát. Ngày hôm sau , nhân viên mật vụ Mỹ đến điều tra vì nghi ngờ anh làm tiền giả. Joe Boxer bất ngờ tạo ra tin tức nóng hổi cho giới truyền thông. Tất cả các tờ báo địa phương và vài hãng thông tấn loan tin rằng nhân viên liên bang đã tịch thu hàng ngàn chiếc quần đùi in hình tờ 100 dola và chất đống đốt bỏ. Joe Boxer bỗng trở nên nổi tiếng và dần dần tạo ra một thương hiệu mà ai cũng biết đến.
Yếu tố giúp sản phẩm của Joe Boxer bán chạy là có hoa văn lập dị, có tính đùa cợt nhưng không xúc phạm ai. Nổi bật là chiếc quần đùi có gắn chữ phản quang trong bóng tối mang dòng chữ" No,No,No" (ý phản đối ) khi đèn bật sáng và "yes, yes, yes"(ý thuận lòng) khi đèn tắt. Mẫu gây ấn tượng nhất là khuôn mặt tươi cười trên quần với cái lưỡi thè ra. Sáng kiến hài hước khiến giới trẻ rất thích thú.
Tốc độ phát triển của công ty tỷ lệ thuận với mức độ lập dị của Nick. Vào năm 1993 , anh gửi tặng tổng thống 100 chiếc quần đùi để kỷ niệm 100 ngày nhậm chức. Tấm thiệp đính kèm nghi: " Nếu ông định thay đổi đất nước , ông nên thay đổi quần lót".Năm sau, Nick và Richard Branson, giám đốc điều hành của hãng hàng không Virgir Airway, cũng nổi tiếng vì trò đùa kiểu tổ chức màn trình diễn thời trang quần lót trên các chuyến bay dân dụng. Công ty còn mở rộng thêm dòng sản phẩm bằng loại quần áo lót dành cho phụ nữ lấy tên Joe Boxer Girlf riennd , và cho trẻ em lấy tên Joe Boxer Kids.
Đến năm hoạt động thứ 10, Joe Boxer đã trở thành một hình tượng văn hóa mới trong xã hội Mỹ. Madonna , siêu sao nhạc PoP nóng bỏng đã khởi đầu xu hướng thời trang mới, mặc bộ pyjama của Joe Boxer trong phim Truth or Dare. Mẫu quần đùi của Joe Boxer cũng được đưa vào phim ảnh.
Đến năm 2011, mặt hàng áo ngủ của Joe Boxer dành cho thanh thiếu niên chiếm vị trí số một trên thị trường Mỹ, và cũng là sản phẩm có tốc độ tăng trưởng cao nhất đối với loại quần áo lót màu trắng. Nick Graham đã tạo nên điều thần kỳ khi xây dựng thương hiệu hài hước, có ma lực hấp dẫn với mức tăng trưởng 25% mỗi năm, mà không cần phân bổ ngân sách quảng cáo?
Khi đường may bị sứt chỉ
Sau khi đã đạt được mức tăng trưởng thần kỳ, Joe Boxer có dấu hiệu chững lại. Nick giao quyền điều hành cho nhân viên dưới quyền , còn mình đi khắp nơi để quảng bá sản phẩm bằng những trò đùa hài hước. Lúc này , sản phẩm của công ty không dừng ở mẫu quần áo lót truyền thống, mà liên tục tung ra thị trường những mặt hàng mới. Năm 2000 ,Joe Boxer đã có 150 nhân viên và doanh số 100 triệu Usd , nhưng chi phí tăng không kém doanh thu, và có nguy cơ vượt tầm kiểm soát. Đã bắt đầu xuất hiện những khó khăn không thể khống chế, dẫn đến món nợ 13 triệu dola. Nick quyết định bán Joe Boxer cho các ngân hàng đầu tư, nhưng không ai đồng ý mua.
Năm 2011, Joe Boxer phạm một sai lầm nghiêm trọng. Nhóm nhân viên quản lý do Nick mới tuyển dụng đã quyết định chấm dứt nhượng quyến sản xuất cho mặt hàng đồ lót nữ giới vì muốn Joe Boxer tự sản xuất dòng hàng này. Tuy vậy, hợp đồng nhượng quyền không quy định điều khoản chấm dứt rõ ràng nên doanh nghiệp bị chấm dứt hợp đồng khởi kiện. Tòa án ủng hộ lập luận của họ , phán quyết Joe Boxer vi phạm hợp đồng và phải bồi thường 3 triệu dola.
Joe Boxer đang gặp khó khăn về tài chính lại phải oằn mình dưới gánh nặn nợ nần nên không có khả năng trả khoản bồi thường. Nick lại tiếp tục tìm kiếm người mua Joe Boxer để tìm lối thoát nhưng không ai đáp ứng. Nội bộ công ty có quá nhiều vấn đề cần giải quyết, và phương thức kinh doanh có nhiều rủi ro.
Giải cứu Joe Boxer
Vị cứu của Nick là Bill Sweedler, giám đốc điều hành của Wingsong Allgiance, một doanh nghiệp nhận nhượng quyền sản xuất trang phục ở bang Connecticut. Trước đây, Bill đã từng làm việc ở một công ty thời trang nên có chút ít kinh nghiệm kinh doanh. Vào đầu thập niên 1990 anh cùng cha thành lập Công ty Wingsong Allgiance. Kế hoạch ban đầu của họ là thuê các cơ sở vùng Caribe để gia công sản xuất quần áo nhờ giá thành giá rẻ và quan hệ mậu dịch thuận lợi, rồi nhập khẩu vào nước Mỹ. Lợi nhuận thu được không cao lên họ muốn chuyển hướng , thay vì tự sản xuất gia công, Wingsong Allegiance hợp đồng nhượng quyền các thương hiệu khác, tự sản xuất rồi gửi bán sản phẩm ở các trung tâm bách hóa.
Chiến lược mới thành công hơn, nhưng Bill nhận ra rằng khoản chi phí lớn nhất của Wingsong Allegiance là phí nhượng quyền . Anh muốn có thương hiệu cho riêng mình, nên để tâm nghe ngóng. Khi nghe thông tin các ngân hàng đầu tư đang định giá Joe boxer , Bill cũng quan tâm đến.
Khi anh đến Sanfrancisco vào một buổi chiều thứ 6 để nói chuyện với Nick, Joe boxer đã soạn xong báo cáo về việc phá sản. Bill thuyết phục họ đợi đến ngày thứ Hai để có thể bàn bạc các phương án. Dù cho Joe boxer đang ở vị thế chông chênh, Bill vẫn nhận ra cơ hội tiềm ẩn: Joe boxer đã tạo tiếng vang và có thị trường nhất định ở Mỹ. Những yếu tố này đáp ứng giấc mơ về một thương hiệu ổn định bấy lâu của anh, cộng với niềm tin rằng mình đủ khả năng để vực dậy Joe boxer , nên anh lập tức mua Joe Boxer và trở thành giám đốc điều hành chính.
Một trong những việc đầu tiên anh làm là tiếp xúc với Kmart để thảo luận về hợp đồng nhượng quyền. Vào lúc này Kmart đang trên đà đi lên, và Martha Strwart vừa gia hạn hợp đồng nhượng quyền với họ. Bill biết rằng nếu ký được hợp đồng với Kmart , Targer, hoặc walmarrt anh có thể mở rộng thương hiệu nhanh hơn là gửi bán ở các trung tâm bách hóa. Bill đề nghị ký một hợp đồng với Kmart cho thương hiệu mới "Republic of Joe". Nhưng Kmart muốn được độc quyền thương hiệu Joe boxer, và bill trả lời :" Không thể được" và cuộc thương lượng chấm dứt sau đó.
Hai ngày sau , đại diện của Kmart gọi lại và hỏi "anh muốn bao nhiêu" Đó là câu hỏi khiến cho quả tim của doanh nhân nào cũng đập thình thịch. Hai bên nhanh chóng thương lượng để đạt thỏa thuận cuối cùng.
Theo mô hình kinh doanh truyền thống, Bill phải tiếp xúc từng trung tâm bách hóa và mạng lưới bán lẻ , thuyết phục mỗi nơi bày bán sản phẩm của Joe boxer. Tiếp đó anh phải chuẩn bị tăng dây chuyền sản xuất, thêm vốn đầu tư, giám sát các công đoạn sản xuất, phân phối sản phẩm đến những cơ sở bán lẻ khác nhau và giải quyết vô số những công việc điều hành. Đó cũng chính là con đường đưa Joe boxer của Nick Graham lâm vào tình cảnh khốn đốn.
với mô hình kinh doanh mới, Bill đã làm thay đổi diện mạo của Joe Boxer . Trong vòng bốn tháng sau khi mua lại Joe Boxer , Bill ký hợp đồng nhượng quyền cho Kmart. Hai bên cùng có lợi. Kmart có độc quyền có thương hiệu Joe Boxer giúp tăng uy tín sản phẩm có bày bán. Joe Boxer được lợi thế nhờ hệ thống phân bố rộng rãi đến các cửa hàng của Kmart với trên 30 triệu lượt khách hàng mỗi năm. Joe Boxer cũng tiết kiệm được chi phí quảng cáo và tiếp thị vì đó là trách nhiệm của Kmart. Theo Jim Adamson , giám đốc điều hành của Kmarts, doanh thu từ sản phẩm của Joe Boxer vượt xa mức mong đợi và là sản phẩm thành công ấn tượng nhất trong lịch sử của mạng lưới bán lẻ này.
Hãy mở rộng thương hiệu không mở rộng công ty
Ngoài việc cung ứng sản phẩm của Joe Boxer đến 2100 cửa hàng Kmart trong một thời gian ngắn, Bill còn đẩy ý niệm đòn bẩy tiến thêm một bước. Theo hợp đồng, chính Kmart- chứ không phải là Joe Boxer- nhận trách nhiệm sản xuất. Cách làm này đã giúp Bill tiết kiệm được một khoản chi phí hoạt động khổng lồ. Giờ đây Joe Boxer không cần phải lo mua nguyên vật liệu, sản xuất và vận chuyển thành phẩm.
Khi được giải phóng mọi rắc rối về điều hành, đội ngũ nhân viên của Bill tập trung toàn bộ tâm trí vào việc phát triển sản phẩm mới và quản lý thương hiệu. Với mô hình mới, doanh thu hàng năm của Joe Boxer cao hơn nhưng chi phí điều hành thấp hơn. Hiện giờ công ty Joe Boxer chỉ có 15 người so với 150 người trước kia.
Tóm lại, bằng cách mua lại một thương hiệu lớn có tiếng tăm nhưng gặp khó khăn và sử dụng đòn bẩy dựa trên thế mạnh của thương hiệu này, Bill đã vực đậy và chuyển Joe Boxer đi theo một chiều hướng hoàn toàn mới. Quyết định vô cùng rủi ro này lại là một chiến lược không ngoan. Như lời Bill nói:"Nếu bạn đứng ở một vị trí an toàn bạn không thể tiến xa".
Đi tìm điểm tựa đòn bẩy
Trước khi Jim Knock xuất hiện trên thương trường, mọi người đều tin rằng phải đích thân tham gia trực tiếp vào quy trình nấu bia mới kiểm soát được chất lượng beer. Nhưng Jim Kock đã làm mọi người thay đổi cách nhìn khi gây dựng thành công công ty beer trị giá 200 triệu Usd và thương hiệu Sam Adams uy tín bằng cách tập trung vào điểm tựa đòn bẩy của chất lượng, thay vì cố tự mình lo toan mọi việc.
Bằng trực giác, Bill Sweedles đã thấy được sức mạnh cũng như những hạn chế của thương hiệu Joe Boxer. Chính vì vậy khi mua lại Joe Boxer, Bill đã đưa công ty thoát ra khỏi ranh giới truyền thống bằng cách tạo nên cơ cấu hoạt động nhằm tăng doanh thu và đơn giản hóa hệ thống quản lý.
Krispy Kreme đưa sản phẩm bánh vòng đến với khách hàng qua những kênh tiêu thụ "ngoại vi" vốn có vị thế cạnh tranh trực tiếp với công ty như lò bánh, siêu thị và cửa hàng tiện dụng. Thực ra đây là những nỗ lực khuyến khích sự cạnh tranh và tăng doanh thu của Kris Kreme.
Nếu bạn muốn làm cho một ý tưởng thực sự lớn mạnh , hãy tìm đến điểm tựa đòn bẩy. Với điểm tựa đòn bẩy, bạn có thể nâng thương hiệu của công ty lên mà không phải bỏ ra chi phí quá nhiều hoặc mở rộng quá mức quy mô. Chính điểm tựa này sẽ khơi nguồn cho những ý tưởng kinh doanh của bạn.
Đóng góp ý kiến
0 nhận xét: