Nhà sản xuất thường có thói quen giao hàng thật nhiều cho điểm bán lẻ, ngay cả lúc không tiêu thụ kịp. Càng giao được nhiều hàng, nhân viên cũng như cấp lãnh đạo của công ty càng vui mừng. Nhưng họ quên rằng đang làm nảy sinh nhiều khó khăn trong tương lai khi hệ thống bán lẻ bị đầy ứ hàng. Hàng tồn kho nếu không hư hỏng (như thực phẩm) cũng trở nên lỗi thời về kiểu dáng cũng như tính năng. Điều này dẫn tới tình trạng nguồn cung phập phều- Lúc ứ đọng, lúc khan hiếm- và chỉ làm thiệt hại cho phía sản xuất.
Tạo một bầu không khí tin cậy cho khách hàng sẽ có giá trị về lâu dài dù doanh thu có thể thấp hơn trong giai đoạn trước mắt. Thay vì thúc ép khách hàng mua thêm, sẽ hiệu quả hơn khi bạn tìm cách giúp mạng lưới phân phối của mình bán hàng thành công hơn.
Tìm đến nhu cầu khách hàng
Khi Lou Prichett nhận chức chủ tịch của Philipines Manufaturing Company , thì công ty con của Puocter& Gamble này đang trong bờ vực phá sản. Dù là người dân ở Philippines thích dùng xà phòng Safeguard và Camay , nhưng hai nhãn hiệu này vẫn có doanh thu thua xa các đối thủ. Công ty đang mang nợ vì doanh thu đình trệ.
Lou nhanh chóng nhận thấy 100% nỗ lực của công ty trong thập niên trước chỉ để gia tăng sản xuất. Mọi người đều được thưởng dựa trên số xà phòng họ bán cho đại lý phân phối và cửa hàng bán lẻ. Nhưng công ty không có động thái nào để giúp hệ thống phân phối đưa sản phẩm đến người tiêu dùng. Khi hạn ngạch bán hàng tăng lên, bộ phận bán hàng của PMC càng thúc đẩy người phân phối và người bán hàng mua thêm- ngay cả khi hàng tồn kho đang đầy ắp.
Tệ hơn nữa, kho hàng của nhà phân phối không trang bị máy điều hòa không khí, nên nhiệt độ bên trong có thể lên đến 60 độ C. Vì làm từ dầu dừa, nên xà phòng dễ bị phân hủy và có mùi hôi sau vài tháng trữ trong kho. Hàng tồn kho càng nhiều thì việc tiêu thụ càng khó khăn, nhưng PMC vẫn cố bán thêm, bằng cách ưu đãi và giảm giá khiến cho hàng tồn kho ngày càng nhiều thêm.
Nắm rõ tình hình, ngay lập tức Lou đưa ra thông báo ngưng bán xà phòng. Ông yêu cầu bộ phận bán hàng không nhận bán cho khách hàng nào còn trữ Safeguard hoặc Camay đủ tiêu thụ trong 4 tuần. Điều dễ hiểu là năm đó doanh thu của PMC bị hụt 40% so với chỉ tiêu.
Sau khi hàng tồn kho đã tiêu thụ hết, công ty tung hàng mới ra bán trở lại. Doanh thu tăng nhanh chóng, và trong vòng 18 tháng, Safeguard và Camay trở thành thương hiệu bán chạy thứ nhất và thứ hai tại Philipines. Lượng hàng bán ra và lợi nhuận đạt mức kỷ lục đã kéo theo những lợi ích trực tiếp khác. Hàng tồn kho thấp hơn trước, dự báo về doanh thu chính xác hơn, tiền vay ngân hàng giảm. Và dĩ nhiên tinh thần nhân viên lên cao.
Hãy cẩn thận về cách đãi ngộ
Thay vì bán càng nhiều càng tốt cho các hệ thống phân phối và cửa hàng bán lẻ, Lou cứu vãn PMC bằng cách chuyển qua bán quay vòng; Chỉ cung ứng sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng và khả năng của nhà phân phối. PMC thoát khỏi tư duy " Bán hàng bằng mọi giá".
Như Lou giải thích, yếu tố đầu tiên phải xét qua để tìm nguyên nhân của vấn đề là chế độ thưởng trong nội bộ công ty. Lou nói:" Nếu phân tích kỹ bạn sẽ thấy nhiều công ty thưởng cho nhân viên của họ vì những hành động làm phương hại đến công ty , mà họ cho đấy là kết quả xuất sắc.
Nếu khách hàng chỉ yêu cầu 100 mà bạn chở đến 125 như PMC trước đây, có nghĩa là bạn không biết được nhu cầu của khách hàng cũng như chi phí hoặc điều kiện lưu kho của nhà phân phối".
Thay đổi cung cách ở eMachines
Khi tiếp nhận điều hành eMachine, Wayne Inouye tiến hành thay đổi dịch vụ hỗ trợ khách hàng và ngưng việc cung cấp máy tính cài đặt sẵn với phần mềm không tương thích. Đổng thời, ông cũng thay đổi luôn cách thức eMachine làm ăn với cửa hàng bán lẻ. Vì đã có kinh nghiệm điều hành bán hàng nên ông hiểu rõ cách thức kinh doanh đối với mặt hàng máy tính và điện tử.
Trước khi Wayne đến, eMachine hành động rất chủ quan khi suy đoán khách hàng cần làm gì rồi gửi sản phẩm đi và tin rằng sản phẩm sẽ được tiêu thụ. Vì được đảm bảo giá cả và điều kiện giao hàng có lợi, nên các cửa hàng bán lẻ phải nhận bất cứ món gì mà eMachine giao cho họ, sau đó gửi trả lại món không tiêu thụ được. Doanh thu lên xuống không ổn định và eMachine thiệt hại nặng nề khi số lượng máy vi tính bị khách hàng gửi trả lại càng nhiều.
Wayne biết cửa hàng bán lẻ không thể cài đặt theo cấu hình khách hàng mong muốn. Với nhiều tổ hợp của các cấu hình từ bộ nhớ đến thẻ đồ họa, thẻ âm thanh và ổ DVD...cửa hàng bán lẻ cũng không thể dự đoán nhu cầu khách hàng cho linh kiện cấu hình. Ngoài ra họ không kiểm soát được nguồn cung ứng, nên nếu biết rõ nhu cầu của khách hàng, họ vẫn không thể đáp ứng. Trong khi đó, nhà sản xuất máy vi tính là người quyết định sản xuất những sản phẩm và hy vọng khách hàng sẽ mua sản phẩm của họ.
Không muốn duy trì mô hình kinh doanh kém hiệu quả, Wayne thay đổi tất cả. Trước hết, ông xóa bỏ quy chế đảm bảo về giá và quân bình nguồn hàng, nên lúc đầu hệ thống của cửa hàng bán lẻ cảm thấy bất mãn. Ông nhờ các quản đốc sản xuất ở eMachine phân tích số liệu bán hàng để xem khách hàng đang mua những cấu hình nào. Các số liệu này chỉ dẫn chính xác hơn về nhu cầu của khách hàng, và Wayne chia sẻ các số liệu này với cửa hàng bán lẻ.
Đi tìm giá trị
Chìa khóa để minh chứng cho các giải pháp là một hệ thống mà Wayne gọi là "Công thức giá trị"
Trước đây ông có thể nhận ra xu hướng của mọi thiết bị ngoại vi và theo đó lập nên cấu hình của máy vi tính. Ở eMachine ông làm ngược lại:"Công thức giá trị" cho phép eMachine tính toán giá thành của cấu hình, rồi xem qua cấu hình khác dựa trên con số thống kê bán hàng thật sự. Chẳng hạn, có lúc tại cửa hàng bán lẻ khách hàng được khuyến mại bỏ thêm 30Usd để tăng bộ nhớ, nhưng giá thành của nhà chế tạo lên đến 32 Usd. Dù nhà sản xuất chấp nhận lỗ, nhưng khách hàng không đánh giá cao về việc có thêm bộ nhớ đó, mà lại muốn có thêm ổ DVD hoặc ổ đĩa cứng dung lượng lớn hơn. Khó mà dự đoán những ý muốn như thế , và việc cung cấp những món khách hàng không quan tâm vừa tăng chi phí vừa không tạo thêm giá trị.
Khi đưa ra số liệu minh bạch, eMachine cho cửa hàng bán lẻ thấy thiết bị nào được ưa chuộng nhất và khách hàng sẵn sàng trả bao nhiêu cho thiết bị đó. Mỗi tuần , eMachines phân tích một khối lượng số liệu khổng lồ để khi nào quyết định tung ra máy vi tính mới và bao gồm thiết bị nào trong mỗi cấu hình. Khi cửa hàng bán lè thấy rằng hệ thống mới cải tiến có hiệu quả và tăng doanh thu, họ đồng ý tham gia. Họ được lợi nhờ tăng doanh thu và không tốn kém chi phí lưu kho hoặc trả lại sản phẩm không bán được. Và dĩ nhiên eMachine cũng được hưởng lợi tương tự.
Tóm lại chiến lược dự báo nhu cầu của khách hàng-dựa theo phương pháp thống kê bán hàng thật sự và chia sẻ thông tin với cửa hàng bán lẻ-là chìa khóa cho sự phục hồi của eMachine. Từ một công ty đang thua lỗ 200 triệu USD mỗi năm và bị gạt ra khỏi Nasdaq, sau khi wayne nắm quyền, công ty có lợi nhuận 8 quý liên tiếp. Emachine đã vượt qua Getway và vươn lên thành nhà sản xuất máy vi tính đứng hàng thứ ba của Mỹ. Sau này, khi Getway mua lại eMachines, Wayne được giữ lại điều hành công ty hợp nhất.
Nhìn khách hàng ở góc độ khác
Sau 10 năm có mặt trên thương trường, nhà sản xuất hàng da Brighton Collecibles với nhiều cửa hàng bán lẻ khắp nước Mỹ chỉ đạt thành công nhất định. Bất chấp mọi nỗ lực, doanh số cũng chưa thể vượt ngưỡng 10 triệu USD. Khi thấy Jerry Kohl từ chối giao sản phẩm cho trung tâm bách hóa mà chỉ chú trọng đến cửa hàng nhỏ, nhiều người công khai bày tỏ ý băn khoăn về tương lai của công ty.
Sau khi tham gia một khóa đào tạo tai trường kinh doanh Harvard dành cho người quản lý, Jerrry tạo hai thay đổi trong cách thức hoạt động của công ty. Năm sau lần đầu tiên Brighton Collectibles vượt qua được ngưỡng khống chế: đạt doanh số 10,8 triệu Usd. Năm tiếp theo:15 triệu Usd, năm kế tiếp 20 triệu Usd. Doanh số tăng dần và đạt 160 triệu Usd vào năm 2003. Công ty vẫn được điều hành bởi ban quản lý cũ , và vẫn giao sản phẩm cho cùng các cửa hàng như xưa. Công ty không gửi sản phẩm cho mạng lưới bán lẻ lớn, và không bán cho khách hàng lớn nào. Ngay cả chiến dịch quảng cáo cũng không có Như Jerry giải thích, bước đột phá là do cách thức làm việc với khách hàng.
Giúp đối tác có lợi nhuận
Thay vì cố thúc đẩy cửa hàng bán lẻ mua vào, Jerry chuyển qua cách hỗ trợ họ để bán ra. Sự khác biệt cốt lõi này thay đổi tính cách trong mối quan hệ của họ. Jerry biết rằng nếu muốn tăng trưởng, công ty phải tạo được khác biệt với những nhà sản xuất hàng da khác. Khi thay đổi cung cách điều hành, ông biến công ty thành đối tác mà hàng trăm cửa hàng khắp nước Mỹ thấy không thể thiếu được. Ông đã tạo ra dịch vụ khách hàng và mối quan hệ tuyệt vời mà nhà phân phối của ông không thể tìm thấy ở nơi khác.
Việc đầu tiên là Jerry giúp nhà phân phối cải thiện cách điều hành. Vì trên thị trường lúc đó chưa có phần mềm vi tính nào nên Jerrry phải tự mày mò rồi soạn một chương trình treo dõi doanh thu bán hàng, sau đó hợp lực với một lập trình viên để hoàn thiện chương trình này. Mục đích của ông là tăng doanh thu của công ty qua việc giúp cửa hàng hoạt động năng xuất hơn.
Cho đến lúc này, các cửa hàng đặt mua sản phẩm chủ yếu dựa vào cảm tính. Còn các nhà sản xuất giao hàng cho các nhà phân phối hoặc bán sỉ dựa trên quyết định của người tiêu dùng muốn mua món gì. Ví dụ, nếu nhà sản xuất giới thiệu ba kiểu dây thắt lưng mới, chủ cửa hàng có thể đặt mua 10 chiếc dây thắt lưng cho mỗi kiểu. Khi đến kỳ đặt hàng lần sau, họ sẽ đặt mua đúng số đã bán ra để bù vào số tồn kho, nên họ vẫn cần có 10 dây thắt lưng cho mỗi kiểu.
Cùng bán với nhà phân phối
Jerry thay đổi hoàn toàn cung cách này. Brighton Collectibles có 100 nhân viên tiếp thị làm việc toàn thời gian, mỗi ngày thay nhau đi đến các cửa hàng. Khi nhân viên tiếp thị của Brighton Collectibles đến thăm một của hàng, họ sẽ thăm số lượng hàng tồn kho. Vì được trang bị máy vi tính xách tay và bảng kê số lượng bán ra trước đây nên theo từng loại hàng, mẫu mã và màu sắc, nhân viên có thể trình bày số liệu cụ thể cho cửa hàng xem và đề xuất sẽ giao loại hàng nào trong đợt kế tiếp. Ví dụ , nếu dây thắt lưng màu nâu bán chạy hơn loại màu đen, đợt tiếp theo sẽ giao thêm loại màu nâu. Nhân viên tiếp thị còn chỉ ra số lượng mỗi loại mà cửa hàng tiêu thụ được trong cùng kỳ năm trước, hoặc các loại sản phẩm bán chạy nhất ở các cửa hàng khác trong vùng. Bằng cách này, công ty giúp các cửa hàng đặt hàng một cách linh động và hiệu quả hơn, dĩ nhiên, qua đó doanh thu sẽ tăng thêm đáng kể. Nhờ sự hỗ trợ này, nhiều cửa hàng từ vị trí bị bỏ quên đã đi lên thành một trong những cửa hàng có lợi nhuận cao nhất.
Jerry giải thích, phần lớn chủ cửa hàng chưa được đào tạo bài bản về kinh doanh. Họ không chuyên nghiệp trong việc quản lý dòng tiền, dự báo, hoặc sự xoay vòng hàng tồn kho. "Mục tiêu ưu tiên của chúng tôi là đảm bảo họ không phải mua quá mức. Nếu mua quá mức, Họ sẽ không còn tiền, hàng sẽ ứ đọng và hai bên sẽ không được gì."
Thay đổi thứ hai ở văn phòng công ty. Thay cho một đơn vị phụ trách dịch vụ bán hàng. đơn vị khác lo kế toán... Jerry dỡ bỏ bức tường ngăn cách, cử người phụ trách mọi việc cần thiết để toàn tâm chăm sóc một cửa hàng riêng biệt. Mỗi khi cửa hàng gọi đến dù là việc gì: Đặt mua hàng, thanh toán tiền hoặc giải quyết vướng mắc, họ đều nói chuyện với cùng một trong hai người phụ trách cửa hàng đó. Ở Brighton Collectibles, thành công của đối tác, của nhà phân phối chính là thành công của công ty.
Tiếp thu công nghệ cao
Trợ giúp cho đối tác của bạn có thêm năng suất là phương thức hữu hiệu hầu như trong mọi lĩnh vực. Hãng bia Anheuser-Busch lập thêm mạng Budnet để cung cấp số liệu chi tiết được cập nhật từng phút về số lượng hàng bán ra, tồn kho và biểu thị kết quả ở hàng ngàn cửa hàng khắp nước Mỹ nhằm giúp nhà phân phối hoạt động năng xuất hơn và tăng doanh thu, tương tự như cách Wayne Inouye dự báo nhu cầu ở eMachines và Jerry Koln hỗ trợ cho cửa hàng của Brighton Collectibles.
Người tạo nên bước đột phá này của Anheuser- Busch chính là chủ tịch hội đồng quản trị August Busch . Sau khi nhận chức, ông quyết tâm thay đổi tất cả, quyết tâm đưa công ty đi đầu trong việc sử dụng công nghệ cao để theo dõi thói quen của khách hàng. Trước đây, sau mỗi chuyến đi thăm khách hàng, nhân viên tiếp thị trở về với cả chồng hóa đơn, rồi nhập số liệu ở máy vi tính đặt tại văn phòng. Giờ đây với Budnet, nhân viên tiếp thị kiểm tra hàng tồn kho, nhập số liệu vào máy tính xách tay rồi chuyển qua đường điện thoại không dây tại chỗ về trung tâm xử lý số liệu. Cửa hàng bá lẻ cũng không cần phải lo đặt hàng nữa. Budnet cho phép tài xế đi giao hàng ở nơi nào có lượng hàng tồn kho còn ít, và cung ứng chửng loại beer tùy theo thị hiếu ở mỗi vùng.
Budnet đã giúp Anheuser- Bush vượt qua thời kỳ khó khăn. Khi toàn nghiệp beer bị giamr1,6 %, lượng bia của Anheuser- Bush tăng 1,2%, chiếm giũ 50% thị phần .
Tính đơn giản
Nextel áp dụng những nguyên tắc tương tự trong ngành công nghiệp không dây khi điều chỉnh mạng lưới phân phối và giúp đối tác bán lẻ làm ăn dễ dàng hơn. Trong khi các công ty điện thoại di động khác xây dựng quy trình cài đặt dễ dàng qua vô tuyến, thì điện thoại của Nextel có phần phức tap và chậm chạp hơn vì cho thực hiện dịch vụ gọi nhóm qua chức năng kết nối trực tiếp. Mặc dù đã đào tạo cho đối tác, việc kích hoạt vẫn chập chạp và phức tạp. Hơn nữa, đại lý và nhà phân phối của Nextel
gặp phải cùng vướng mắc như nhà bán lẻ khi không thể dự báo chính xác sở thích và nhu cầu của khách hàng để trữ hàng trong kho.
Nextel giải quyết tất cả các vướng mắc trên cùng một lúc bằng cách thay đổi quy trình phân phối để hỗ trợ cho đối tác. Thay vì mua điện thoại trước và kích hoạt điện thoại này khi khách hàng đặt mua, Nextel nghĩ ra cách làm mới. Khi khách hàng đặt mua điện thoại , tất cả những gì người bán cần làm là cung cấp thông tin kích hoạt trực tuyến và hệ thống điện toán sẽ xử lý thông tin này. Điện thoại được gửi đến sáng hôm sau cho khách hàng đã được kích hoạt, tính tiền và sẵn sàng cho khách hàng sử dụng. Nextel chịu mọi trách nhiệm về kích hoạt , lập trình và giao hàng.
Cách làm này không những loại bỏ mọi quy trình phức tạp trước kia mà còn tạo mọi thuận lợi cho cửa hàng bán lẻ vì họ không phải làm các thao tác phức tạp như trước. Các đại lý và nhà phân phối không cần phải lo trữ hàng ở mọi địa điểm, nên bớt được khoản chi phí lớn trong hoạt động.
Ray Rodiguez, chủ tịch và giám đốc điều hành của Northstar Wireless, nhà phân phối chính thức của Nextel , đã nói: "Hệ thống này thật kỳ diệu chi phí lưu kho của chúng tôi thấp đi hẳn, và mọi đại lý đều được hưởng lợi".
Giúp đỡ đối tác là giúp đỡ chính bạn
Như Lou Pritchett đã nhận ra, PMC có thể giao hàng thật nhiều, nhưng làm như thế tất cả các bên đều bị thiệt. Bằng cách cho ngừng toàn bộ mọi hoạt động Lou đã giải phóng hàng tồn kho và bắt đầu lại mọi thứ, chỉ cung cấp cho nhà phân phối và nhà bán lẻ lượng hàng vừa đủ. Lou đã cư xử với đối tác như đối tác đúng nghĩa chứ không buộc họ phải tích trữ đầy hàng cho công ty. Nhờ vậy, sau một thời gian áp dụng cách thức này, doanh thu của công ty đã tăng vượt trội. Jerrry Kohn đưa doanh số hàng năm của Briton Collectibles từ 9 triệu USD lên 180 triệu Usd sau khi đã tìm cách giúp cửa hàng bán lẻ tăng lợi nhuận.
Wayne Inouye cũng áp dụng cùng một nguyên tắc cho eMachines làm việc gần gũi với cửa hàng bán lẻ để tối ưu hóa kho hàng lưu trữ dựa trên nhu cầu thực sự thay vì ước đoán cấu hình phải cung ứng rồi hy vọng sẽ tiêu thụ được.
Anheuser-Busch và Nextel cũng đi theo đường lối trên, chấn chỉnh quy trình hoạt động và giảm chi phí cho hàng tồn kho, qua đó tăng hiệu quả cho kênh phân phối.
Trong mỗi trường hợp, công ty nào có nỗ lực đồng bộ nhằm giúp đối tác tiêu thụ được nhiều hàng hóa hơn cũng thu được nhiều lợi ích hơn chính họ.
Nếu mục đích của bạn là tăng doanh thu tức thì, bạn sẽ đánh mất cơ hội về lâu dài. Bạn cũng sẽ gặp nhiều rắc rối nếu áp dụng phương pháp khen thưởng nhân viên kinh doanh dựa trên số lượng sản phẩm họ đẩy ra kênh tiêu thụ mà không cần biết những gì diễn ra sau đó. Bạn nên chấn chỉnh cách thức làm việc với đối tác: Hãy tìm cách giúp họ được thành công, rồi bạn sẽ tạo ra lợi thế bền vững trong việc tiêu thụ sản phẩm trong tương lai.
Đóng góp ý kiến
0 nhận xét: