Bài học thành công từ gã ăn mày

Hôm trước tôi lang thang trên mạng tình cờ đọc được một bài viết rất hay, mình thấy nó thật ý nghĩa và đáng để suy ngẫm
"Tôi xách túi đồ nhãn hiệu Gucci ra khỏi Tràng Tiền Plaza rồi đứng ở cửa chờ bạn. Một tay ăn mày chuyên nghiệp phát hiện ra tôi, sán tới đứng trước mặt.
Câu chuyện của tôi chỉ có thế thôi...
Thế nhưng gã ăn mày dạy cho tôi một bài học kinh tế còn sâu sắc hơn một khóa học MBA ở trường. Tôi kể câu chuyện này chính bởi ý nguyện của tay ăn mày đó.
-Xin anh...cho tôi ít tiền đi!- Tôi đứng đó chả có việc gì nên tiện tay vứt cho hắn đồng tiền xu, rồi bắt chuyện cùng nhau.
Ăn mày rất thích kể lể.
-Tôi chỉ ăn mày quanh khu mua sắm này thôi, anh biết không, tôi chỉ liếc một phát là thấy anh ngay. Đi mua Gucci ở Plaza chắc chắn nhiều tiền..
-Hả? Ông cũng hiểu đời ra phết nhỉ!- Tôi ngạc nhiên.
-Làm ăn mày, cũng phải ăn mày cho nó có khoa học- ông ta bắt đầu mở máy.
Tôi ngẫm nghĩ một lát, thấy thú vị liền hỏi:
-Thế nào là ăn mày một cách có khoa học?
Tôi nhìn kỹ ông ta, đầu tóc rối bủ, quần áo rách nát, tay gầy giơ xương nhưng lại sạch sẽ.
Ông ta giảng giải:
-Ai chả sợ và nghét ăn mày, nhưng tôi tin anh không nghẹt, tôi đoán chắc điều đó. Đấy là điểm tôi khác các thằng ăn mày khác.
Tôi gật đầu đồng ý, đúng là tôi không nghét ông ta, nên tôi đang nói chuyện với ông ta đấy thôi.
-Tôi biết phân tích SWOT, những ưu thế, những nguy cơ. Đối mặt với những thằng ăn mày là đối thủ cạnh tranh của tôi, ưu thế của tôi là không làm người ta phản cảm, lánh sợ. Cơ hội và nguy cơ chỉ là những yếu tố điều kiện bên ngoài thuộc về hoàn cảnh, có thể là dân số ở đây đông hay vắng, thành phố có quyết định chỉnh trang đô thị, dẹp hè phố chăng...
---?
-Tôi đã từng tính toán rất cụ thể và tỉ mỉ rằng khu vực thương mại này người qua lại đông, mỗi ngày khoảng mười nghìn người, nghèo thì nhiều lắm , nhưng giàu thì nhiều hơn. Trên phương diện lý luận thì giả như mỗi ngày tôi xin mỗi người được một đồng xu một nghìn đồng thì mỗi tháng thu nhập của tôi được ba trăm triệu đồng nhưng thực tế thì đâu phải ai cũng cho ăn mày tiền, mà một ngày làm sao tôi xin được mười ngàn lượt người. Vì thế, tôi phải phân tích, ai là khách hàng mục tiêu của tôi, đâu là khách hàng tiềm năng của tôi.
Ông ta lấy giọng tiếp:
- Ở khu Tràng tiền Plaza này thì khách hàng mục tiêu của tôi chiếm khoảng 30% lượng người mua sắm, tỉ lệ thành công khoảng 70%. Lượng khách hàng tiềm năng chiếm 20% tỉ lệ thành công trên đối tượng này chiếm khoảng 50%. Còn lại 50% số người tôi chọn cách là bỏ qua họ, bởi vì tôi không có đủ thời gian để tìm vận may cảu mình với họ, tức là xin tiền họ.
-Thế ông định nghĩa thế nào về khách hàng của ông? Tôi căn vặn.
-Trước tiên, khách hàng mục tiêu nhé. Thì những nam thanh niên trẻ như anh đấy, có nguồn thu nhập nên tiêu tiền không lưỡng lự. Ngoài ra các đôi tình nhân cũng nằm trong mục tiêu của tôi, họ không thể mất mặt trước bạn khác phái, vì thế đành phải ra tay hào phóng. Rồi tôi chọn những cô gái trẻ đi một mình là khách hàng tiềm năng, bởi họ rất sợ bị lẽo đẽo theo, chắc chắn họ chọn cách bỏ tiền ra cho rảnh nợ. Hai đối tượng này thuộc tầm tuổi 20-30 .Nếu tuổi khách hàng nhỏ quá , họ không có thu nhập, mà tuổi già hơn có thể họ đã có gia đình, tiền bạc bị vợ cầm hết rồi. Những ông chồng đó biết đâu có khi đang âm thầm tiếc hận rằng không thể ngửa tay ra xin tiền tôi đấy chứ!
-Thế thì mỗi ngày ông xin được bao nhiêu tiền?
-Thứ hai đến thứ sáu, sẽ kém một chút, khoảng hai trăm ngàn. Cuối tuần có thể đến 4-500 nghìn.
-Hả? Nhiều vậy sao?
Thấy tôi nghi ngờ, ông ta tính cho tôi thấy:
-Tôi cũng khác gì anh, tôi cũng làm việc tám giờ vàng ngọc. Buổi sáng từ 11h đến tối 7h, cuối tuần vẫn đi làm như thường. Mỗi lần ăn mày một người tôi mất khoảng 5s, trừ đi thời gian tôi đi lại, di chuyển giữa các mục tiêu, thường thì một phút tôi xin được đồng xu một nghìn, 8 tiếng tôi xin được 480 đồng một nghìn, rồi tính tỉ lệ thành công với 60% thì tôi được khoảng 300 ngàn.
Chiến lược ăn mày của tôi là dứt khoát không bám theo khách chạy dọc phố. Nếu xin mà họ không cho tôi dứt khoát không bám theo họ. Bởi nếu họ cho tiền thì đã cho ngay rồi, nếu cho vì họ đeo bám lâu, tỉ lệ thành công cũng nhỏ. Tôi không thể mang thời gian ăn mày có giới hạn của tôi để đi lãng phí trên những người khách này , trong khi tôi có thể xoay ngay sang mục tiêu bên cạnh.
Trời, tên ăn mày này có đầu óc quá đi, phân tích cứ như thể giám đốc kinh doanh hoặc giám đốc tiếp thị vậy.
-Ông nói tiếp đi, tôi hào hứng.
-Có người bảo ăn mày có số may hay xui tôi không nghĩ thế. Lấy ví dụ cho anh nhé, nếu có một thanh niên và một phụ nữ xinh đẹp đứng trước cửa đồ lót mỹ phẩm, thì anh sẽ chọn ai để ăn mày?
Tôi ngẫm nghĩ rồi bảo , tôi không biết
-Anh nên đến xin tiền anh thanh niên kia. Vì đứng bên anh ta là một phụ nữ đẹp, anh ta chẳng nhẽ lại không cho ăn mày tiền. Nhưng nếu anh xin cô gái đẹp, cô ta sẽ giả vờ nghê sợ rồi tránh xa anh.
Tôi cho anh một thí dụ nữa: Hôm nọ đứng ở cửa BigC có một cô gái trẻ tay cầm túi đồ vừa mua từ siêu thị,một đôi nam nữ đang đứng ăn kem, và một anh chàng đóng bộ công chức chỉnh tề, tay xách túi đựng máy tính xách tay. Tôi chỉ nhìn họ ba giây, không ngần ngừ bước tới mặt cô gái trẻ xin tiền,  cô ta cho hẳn tôi hai đồng xu, nhưng ngạc nhiên hỏi tôi tại sao xin mỗi cô ta. Tôi trả lời rằng, cái đôi tình nhân kia đang ăn họ không tiện rút ví ra cho tiền, anh kia trông có vẻ lắm tiền, trông như xếp nhưng vì thế trên người họ không có sẵn tiền lẻ. Còn cô ở siêu thị ra, cô tất còn ít tiền thừa , tiền lẻ.
Chí lý, tôi càng nghe gã ăn mày, càng tỉnh người ra.
-Cho nên tôi bảo rồi , tri thức quyết định tất cả!
Tôi nghe xếp tôi nói bao lần câu này, nhưng đây là lần đầu tiên tôi nghe thằng ăn mày nói câu này.
-Ăn mày cũng phải mang tri thức ra mà ăn mày. Chứ ngày ngày nằm ệch ở xó chợ, cầu thang lên đường vượt xa lộ , xin ai cho được tiền? Những người đi qua giao lộ, chạy qua cổng chợ đều vội vàng hoặc cồng kềnh, ai ra đấy mà chơi bao giờ, ra đấy xin chỉ mệt người . Phải trang bị tri thức cho chính mình, học kiến thức mới làm cho người ta thông minh lên, những người thông minh sẽ không bao giờ học hỏi kiến thức mới. Thế kỷ 21 rồi, bây giờ người ta cần gì , có phải người ta cần nhân tài không?
Có lần, một người cho tôi hẳn 50 ngàn, nhờ tôi đứng dưới cửa sổ gào:"Hồng ơi, anh yêu em", gào 100 lần. Tôi tính gọi một tiếng mất 5s, thời gian cũng tương tự như tôi đi ăn mày một lần, nhưng lợi nhuận đạt được chỉ 500 đồng, còn kém đi ăn mày , thế là tôi từ chối.
Ở đây, nói chung một tay ăn mày một tháng có thể đi xin được một nghìn hoặc 800 lần. Người nào may mắn thì cùng lắm đi xin được khoảng hai nghìn lần. Dân số ở đây khoảng ba triệu, ăn mày độ chục anh, tức là tôi cứ khoảng mười ngàn người dân mới ăn mày một người. Như thế thu nhập của tôi ổn định, về cơ bản là cho dù kinh tế đi lên hay đi xuống, tình hình xin tiền của tôi vẫn ổn định,  không biến động nhiều.
Trời , tôi phục gã ăn mày này quá.
-Tôi thường nói tôi là một thằng ăn mày vui vẻ. Những thằng ăn mày khác thường vui vì xin được nhiều tiền. Tôi thường bảo chúng nó là chúng mày nhầm rồi, vì vui vẻ thì mới xin được nhiều tiền chứ.
Quá chuẩn!
- Ăn mày là nghề nghiệp của tôi, phải hiểu được niềm vui do công việc của mình mang lại. (Chỗ này sao giống thầy Thiêm nói quá!!!) Lúc trời mưa ít người ra phố, những thằng ăn mày khác đều ủ rũ oán trách hoặc ngủ. Đừng nên như thế, hãy tranh thủ mà cảm nhận vẻ đẹp của thành phố. Tối về tôi dắt vợ và con đi chơi ngắm trời đêm, nhà ba người nói cười vui vẻ, có lúc đi đường gặp đồng nghiệp , tôi cũng vui vẻ vứt cho họ một đồng xu để thấy họ vui vẻ đi, nhìn họ như nhìn thấy chính mình.
-Ối , ông cũng có vợ con?
-Vợ tôi ở nhà làm bà nội trợ, con tôi đi học. Tôi vay tiền ngân hàng Viettinbank mua một căn nhà nhỏ ở ngoại thành, trả nợ dần trong mười năm, tôi vẫn còn sáu năm nữa mới trả hết. Tôi phải nỗ lực kiếm tiền, con tôi còn phải học lên đại học, tôi sẽ cho nó học quản trị kinh doanh, Marketing, để con tôi có thể trở thành một thằng ăn mày xuất sắc hơn bố nó.
Tôi buột miệng:
- Ông ơi ông có nhận tôi làm đệ tử không?.

By: Unknown → Thứ Năm, 28 tháng 8, 2014

Lời kết

Không có công thức diệu kỳ nào đảm bảo cho sự thành công lâu dài cho một tổ chức; không có chiếc đũa thần nào có thể giải quyết được mọi tình huống. Mỗi tổ chức đều có dấu ấn đặc trưng và mỗi cách thức riêng. Tuy nhiên, nếu lĩnh hội kinh nghiệm của những người đi trước, bạn có thể tránh được sai lẩm tương tự và tìm được ý tưởng mới giúp bạn thành công.
Xuyên suốt quyển sách này bạn sẽ nhận ra nhiều vấn đề quen thuộc như lắng nghe khách hàng, quan tâm đến nhân viên, nêu gương để lãnh đạo...Những vấn đề này tưởng chừng như thật dễ dàng để áp dụng nhưng thật sự đó chính là lỗ hổng cần khắc phục của nhiều tổ chức, công ty. Đôi khi mọi người bị gò bó trong những nguyên tắc và thủ tục cứng nhắc đến nỗi không xem những ý nghĩa thực sự của những nguyên tắc đó là gì để áp dụng vào tổ chức của mình. Điều cốt lõi ở đây không chỉ là phải suy nghĩ đúng, mà còn phải hành động đúng. Xét cho cùng, quy tắc do chính con người đặt ra thì con người cũng có thể thay đổi.
Ở Legal Seafood, Lắng nghe ý kiến nhân viên đã giúp cấp lãnh đạo giải quyết những vướng mắc phức tạp nhất. "Chương trình giải cứu Nissan" đã thành công qua việc để nhân viên tham gia vào quy trình ra quyết định, đổi mới tư duy văn hóa và hồi sinh công ty. Harley Davison chứng minh rằng ngành sản xuất mo to của Mỹ không những tồn tại, mà còn thành công vượt bậc trong nền kinh tế toàn cầu, khi trao quyền tự quyết cho nhân viên ở tuyến đầu. Ý niệm của ba công ty áp dụng thật đơn giản, nhưng vẫn còn nhiều tổ chức chưa thực sự khuyến khích nhân viên nhận trách nhiệm và ra quyết đinh.
Đôi lúc chiến lược hay nhất là chọn con đường ít người đi. Linksys  nuôn né tránh Cisco khi biết rằng họ không thể đương đầu với ông trùm này trong lĩnh vực nối mạng vi tính.
Thay vào đó Linksys dồn nỗ lực vào mạng gia đình , một lĩnh vực đang chớm nở. Cuối cùng nhờ hướng đi riêng mà Linksys đã thành công và Cisco mua lại Linksys với giá 500 triệu đo la. Trader Joe's , Outback Steakhouse và EasyJet đều đi vòng, không cạnh tranh trực tiếp với đối thủ mà tìm vùng đất trống để vươn lên.
Chọn con đường ít người đi cũng có thể thành công lớn trong các lĩnh vực khác. Jetblue đã xóa bỏ các trung tâm nhận đặt vé tốn kém và cải thiện tinh thần làm việc khi cho phép nhân viên làm việc tại nhà. Vì không phải chịu cực nhọc đi về giữa gia đình và công sở; hơn nữa lại được làm việc trong không gian thoải mái theo giờ giấc linh động, nên không lấy gì làm ngạc nhiên là nhân viên tạm giũ chỗ máy bay và bán vé của Jetblue luôn có tinh thần phấn khởi.
Đôi lúc chiến dịch đưa công ty đến đỉnh điểm thành công lại đơn giản đến không ngờ.
Khi vấp ngã mãi, việc xóa bỏ hết rồi làm lại từ đầu nghe có vẻ là một giải pháp mang tính rủi ro nhưng sẽ gặt hái nhiều thành công đến bất ngờ. Hàng loạt 550 nhà hàng Au Bon Pain được bán đi để dồn nội lực cho một số ít nhà hàng Panera Bread nghe như ý tưởng khôi hài, nhưng lại là một quyết định cực kỳ dũng cảm, và cũng cực kỳ thành công. Clodhoppers, Blockbuster Video và Paypal đều lâm vào hoàn cảnh khó khăn tương tự, cuối cùng vẫn vượt lên để rồi thành công nhờ mạnh dạn từ bỏ chiến lược ban đầu để bắt đầu đi một hướng đi mới.
Dựa trên đòn bẩy ý tưởng giúp bạn đầu tư thời gian và nguồn lực vào điểm mạnh của mình, cũng như tận dụng điểm mạnh của đối tác trong lĩnh vực khác. Boston Beer thuê công ty khác gia công nấu Beer để tập trung vào việc kiểm soát chất lượng beer và bảo vệ danh tiếng thương hiệu của mình . Joe Boxer liên tiếp đối tác với Kmart để tránh sở đoản là phân phối và bán hàng vụng về, lui về sở trường thiết kế và tiếp thị.
Thêm một nguyên tắc cơ bản trong kinh doanh là quan tâm đến con người. Marilyn Carlson Nelson ở Carlson Companies, Daved Gold ở 99 Cent Only và Chris Sullivan ở Outback Steakhouse đầu tư thêm thời gian và tiền bạc cho nhân viên của mình. Họ không làm điều này một cách máy móc, vô cảm mà bằng cái tâm kết hợp lý trí. Những nhà lãnh đạo này đã đạt nhiều thành tựu lớn về tăng trưởng và lợi nhuận, đưa công ty của họ lên hàng đầu trong mỗi lĩnh vực. Jerry Kohn ở Brighton Collectibles và Bob Stiller ở Green Moutain Coffe Roasters đi một bước xa hơn: đầu tư cho đối tác bên ngoài để họ đóng góp vào sự nghiệp của công ty.
Đừng đánh giá thấp yếu tố nhân sự trong tất cả các việc bạn làm: đầu tư cho con người là phần đầu tư đem lại lợi nhuận cao nhất. Chính ở đây bạn thể hiện được nhiều nhất văn hóa công ty.
Home Depot được gây dựng thành công một công ty trị giá 30 tỷ Usd bằng cách không ngừng chú tâm đến khách hàng và nhân viên. Sau khi các nhà sáng lập về hưu, Home Depot dần đi xuống vì việc cắt giảm chi phí nhằm tăng lợi nhuận đã mâu thuẫn với văn hóa công ty, khiến cả khách hàng lẫn nhân viên đều bất mãn. Còn Cosco thì ngược lại: Can đảm phớt lờ ý nguyện của giới đầu tư, đặt khách hàng và nhân viên lên trên lợi nhuận. Mặc dù giá trị cổ phiếu trước mắt không mấy lạc quan, nhưng công ty sẽ tiến những bước vững chắc về lâu dài.
Trong vuộc chơi kinh doanh đầy biến động này, không có khuôn mẫu nhất định nào cho sự thành công. Quy luật chơi luôn thay đổi. Bạn có thể thành công trong nghịch cảnh và có thể thắng đối thủ cạnh tranh nếu bạn có tư duy sáng tạo, có tầm nhìn, biết phát huy điểm mạnh và vận dụng kinh nghiệm từ những người đi trước. Khi tham gia cuộc chơi với tất cả sự nhiệt tình, bạn sẽ dẫn thân và trải nghiệm cuộc sống thật sự. Với hành trang có sẵn, bạn hoàn toàn có thể linh động viết lại quy tắc kinh doanh cho riêng mình và tạo dựng vị thế bền vững trên thương trường.
Bạn hãy dành chút thời gian đọc qua cuốn sách này. Chắc chắn bạn sẽ góp nhặt được đôi điều hữu ích từ kinh nghiệm kinh doanh của các nhà lãnh đạo hàng đầu thế giới!
                                                     Mike Merrill

By: Unknown → Thứ Tư, 27 tháng 8, 2014

Chương 18: Nhân viên là nguồn tài sản có giá trị nhất

Sự tồn tại cũng như thành công của một công ty hoàn toàn phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên. Nếu nhân viên đồng lòng, công ty có thể đạt bất kỳ mục tiêu nào. Ngược lại, dấu hiệu nguy hiểm nhất công ty là suy thoái đội ngũ nhân viên.
Một số công ty nghĩ rằng lương bổng là yếu tố chính yếu để giữ chân nhân viên. Vì vậy, công ty đã đề ra những mục tiêu cho công việc gắn liền với mức thưởng. Điều này có thể là đúng, nhưng nếu dừng lại tại đó, thì hiệu quả phương pháp này sẽ là tạm thời; không thể là chiến lược dài lâu. Điều quan trọng là bạn phải hiểu và nắm bắt được nhu cầu, mong muốn, những ưu tiên, sở thích ngoài công việc, mục đích cuộc sống từng nhân viên. Từ đó trong khả năng của công ty, bạn hãy đưa ra những hướng giải quyết tốt nhất đáp ứng được những nhu cầu đó. Những hành động này sẽ củng cố thêm cho niềm tin, lòng trung thành và sự tận tâm của nhân viên.
Quản lý bằng trái tim
Khi Marilyn Carlson Nelson kế nhiệm cha, trở thành giám đốc điều hành của Carlson Companies, bà không tiếp tục phong cách quản lý bằng sức mạnh  tinh thần và kỷ luật sắt như người cha. Marilyn bắt đầu xây dựng dấu ấn cho riêng mình bằng cách mở rộng phúc lợi, thành lập chương trình chia sẻ lợi tức, cho phép giờ giấc làm việc linh động, lập nhà giữ trẻ, tiền thưởng gắn liền với mức tăng trưởng. Bà mong muốn Carlson Companies trở thành gia đình của những gia đình. Marilyn giải thích: Bạn có thể lãnh đạo một công ty lớn bằng trái tim, nhưng đó phải là trái tim kết hợp với lý trí".
Theo lời nhận xét của Trudy Rautio- Chủ tịch của Carlson Hotels Worldwide: " Marilyn thực sự lãnh đạo bằng cái tâm. Bà ấy có khả năng độc đáo chiếm trái tim bạn trước và rồi bạn sẽ sẵn sàng dời sông lấp biển để giúp bà đạt được mục tiêu".
Daved Gold cùng quan điểm như Marilyn. Ông đối sử với nhân viên bằng sự rộng lượng và sự tôn trọng. Ở 99 Cent Only, ngay cả tài xế xe tải, nhân viên nhà kho và nhân viên bán hàng đều được đãi ngộ xứng đáng. Mọi nhân viên đều được đóng bảo hiểm y tế, và ngay cả nhân viên làm việc bán thời gian cũng được mua cổ phiếu. Với giá cổ phiếu liên tục tăng cao, nhân viên của 99 Cent only có nhiều lý do để vui mừng. Bằng cách đãi ngộ đúng mức nhân viên. Dave đã tạo nên môi trường làm việc sinh động và đặt nền móng để công ty thành công vượt bậc.
Khi nhà lãnh đạo xây dựng văn hóa công ty dựa trên sự tôn trọng đối với nhân viên và kết hợp với cảm nhận về mục đích, nhân viên sẽ phấn khởi trong công việc- và điều này rất dễ nhận biết. Khi nhân viên thấy rằng họ đang nắm giữ vai trò quan trọng, được chinh phục những thử thách mới và được đánh giá hay công nhận xứng đáng, cả tổ chức sẽ đồng tâm hiệp lực đi lên.
Người đồng sáng lập ra Home Depot, Athur blank, đã rút ra kinh nghiệm:" Nếu các cộng sự cảm thấy chúng tôi không quan tâm đến họ, thì họ sẽ không quan tâm đến khách hàng của chúng tôi".
Môi trường làm việc thân thiện với trẻ em
Với doanh số hàng năm đạt 40 triệu Usd, Công ty Michell Gold Furniture chuyên cung ứng sản phẩm trang trí nội thất cho khách hàng qua hệ thống bán lẻ, và qua Catalogue. Sản phẩm của công ty cũng được khách hàng ở châu Âu và châu Á ưa chuộng. Việc kinh doang đang tiến triển thuận lợi với mức doanh số tăng đều.
Thế nhưng, Michell Gold nhận thấy cứ 4h chiều là năng xuất làm việc của nhân viên giảm hẳn. Người có con nhỏ không thể tập trung làm việc vì phải đưa đón nhỏ ở nhà trẻ cho kịp giờ. Nhiều trung tâm giữ trẻ tính thêm phí nếu bố mẹ đưa đón con muộn. Không khó để đoán ra nhân viên đặt ưu tiên nào giữa việc đưa đón con và việc hoàn tất công việc. Mặc dù Michell không có con nhỏ, nhưng ông cũng cảm nhận thấy sự căng thẳng và vất vả của nhân viên. Ông không biết làm cách nào để ổn định lại tình hình này.
Khi lập kế hoạch mở rộng cơ sở và xây thêm nhà máy, Michell đề nghị với Bob William, người cùng hùn vốn, thiết kế thêm một nhà trẻ vào băng kế hoạch chi tiết. Ông chỉ nghĩ đơn giản: Một nhà giữ trẻ trong công ty sẽ giúp giải quyết nỗi lo lắng của nhân viên khi làm việc.
Michell và Bob lập tức vấp phải sự phản kháng của luật sư và kế toán của công ty cũng như bảo hiểm bên ngoài. Tất cả đều lo lắng về trách nhiệm trước pháp luật nếu có sự cố xảy ra ở nhà giữ trẻ. Hơn nữa , việc mở một nhà giữ trẻ phải đáp ứng nhiều quy định về kiến trúc thiết kế nội thất giáo dục dinh dưỡng, an toàn ... có rất nhiều yếu tố cần phải cân nhắc.
Michell nhớ đến một công ty khác hiện cũng có nhà giữ trẻ, nên ông bảo luật sư của công ty:"Tôi hoàn toàn hiểu được sự ngần ngại của anh, vì thế đừng lo lắng về việc này nữa. Tôi sẽ tìm luật sư đã tư vấn việc nhà giữ trẻ cho công ty kia để nhờ anh ta lo việc này, và có lẽ là nhiều việc khác có liên quan đến dự án mở rộng lần này".
Nghe đến đó, luật sư của ông vội nói:" Tôi nghĩ là mình có thể nghiên cứu về việc này". Đối với kế toán viên của công ty và công ty bảo hiểm Michell cũng áp dụng chiến thuật tương tự: Ông đề nghị mời công ty bảo hiểm và kế toán viên đã giúp thành lập nhà giữ trẻ cho công ty kia đến thực hiện ý tưởng. Thế là họ chuyển thái độ chống đối sang ủng hộ bằng cách xây dựng phương án triển khai, và cuối cùng nhà giữ trẻ công ty đã mở cửa.
Vào lúc này, công ty có 300 nhân viên. Năm năm sau, con số này tăng lên gần gấp đôi, và nhà giữ trẻ nhận 75 em, 55 trong số này có cha mẹ hoặc ông bà làm việc trong công ty. Tác động đối với tinh thần làm việc của nhân viên thật là tích cực.
Công ty đã tạo ra một môi trường làm việc hoàn toàn mới mẻ. Nhà giữ trẻ mở cửa cho đến khi đứa trẻ cuối cùng được đón về nhà mà không tính thêm phí, ngay cả vào ngày cuối tuần. Giá giữ trẻ không cùng mục đích tạo lợi nhuận, nên chỉ vừa đủ để trang trải chi phí.
Mọi nhân viên có con cháu gửi ở nhà trẻ trong công ty đều cảm thấy thoải mái, họ có cơ hội thăm nom lúc rảnh rỗi, cùng ăn trưa , cùng đi dạo.. Bọn trẻ cũng rất vui thích vì biết cha mẹ hoặc ông bà đang làm việc gần mình. Michell cũng không bắt buộc nhân viên phải bấm thẻ ghi giờ khi họ muốn ra ngoài thăm con . Thay vì dõi mắt trông chừng đồng hồ lúc 4h chiều để chạy đón con như lúc trước, bây giờ nhân viên có thể toàn tâm vào công việc.
Công ty Michell Gold không dừng lại ở nhà giữ trẻ, công ty còn quan tâm đến sức khỏe nhân viên. Hằng năm công ty đều tổ chức khám sức khỏe toàn diện cho tất cả nhân viên. Nhờ có chương trình này, nhiều căn bệnh đã được phát hiện và chữa trị kịp thời. Bên cạnh đó công ty xây thêm một nhà thể thao để nhân viên giải trí, và thường xuyên cải thiện chất lượng bữa ăn của công ty.
Có quan điểm cho rằng, bạn chỉ có thể trang bị những điều kiện tốt nhất cho nhân viên khi tài chính của bạn cho phép. Michell Gold lại tin rằng nếu không cung ứng những dịch vụ chăm sóc nhân viên như thế, tài chính của công ty ông có thể suy giảm. Kết quả thật diệu kỳ. Trong số 75 nhà máy tọa lạc trong bán kính 80km, công ty vật dụng nội thất Michell Gold có năng suất lao động cao nhất, lợi nhuận theo đầu nhân viên cao nhất, và tỷ lệ thay đổi nhân viên thấp nhất. Michell nhận xét:"Nhìn vào kết quả này, tôi biết chi phí mình bỏ ra rất xứng đáng".
Con người là trên hết
Một doanh nghiệp khác tạo được lợi nhuận khổng lồ nhờ đặt nhân viên lên trên hết là Outback Stealkhouse. Khi Chris Sullivan và hai người bạn hùn vốn mở nhà hàng Outback Steakhouse đầu tiên vào năm 1998, thay vì áp dụng phương thức truyền thống, ba nhà quyết định biến các nhà quản lý thành chủ sở hữu qua một công thức chia sẻ lợi nhuận độc đáo.Các nhà quản lý kiêm chủ sở hữu nhà hàng(nhưng không sở hữu 100%) ký hợp đồng 5 năm và tự bỏ ra 25.000Usd làm vốn để đổi lấy 10% lợi nhuận và tiền lương,thêm quyền được mua cổ phiếu. Phương thức này tỏ ra có hiệu nghiệm khi giúp một nhân viên ăn lương mỗi năm 45 ngàn đô thành triệu phú khi hợp đồng hết hạn. Có đến 95% số quản lý nhà hàng làm việc với Outback Steakhouse trong ít nhất 5 năm, và khoàng 80% người gia hạn hợp đồng sau 5 năm. Sự gắn bó của đội ngũ quản lý kỳ cựu tạo cho Outback Steakhouse lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.
Do lợi tức cá nhân được gắn liền với lợi nhuận, nên các nhà quản lý đã nỗ lực chăm sóc khách hàng của họ, kể cả trong việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên dưới quyền. Họ làm mọi cách để thu hút khách hàng bằng khung cảnh, thức ăn và dịch vụ. Khi doanh thu nhà hàng tăng, doanh thu của doanh nghiệp cũng tăng, và dĩ nhiên lợi tức cho nhà quản lý nhà hàng đó tăng theo.
Outback Steakhouse còn có chính sách cho nhà quản lý cấp vùng được hưởng 10% lợi nhuận thu được trong vùng của họ, và thêm chế độ thưởng 25% lợi nhuận của mỗi nhà hàng cho nhân viên làm việc trong mỗi nhà hàng đó. Nếu nhà hàng vượt chỉ tiêu về lợi nhuận và tăng lợi nhuận của quý so với cùng kỳ năm trước, mọi nhân viên làm việc trên 10h mỗi ngày đều được thưởng thêm.
Ba nhà sáng lập Outback Steakhouse nhận rất nhiều lời khuyên từ các chuyên gia trong ngành dịch vụ ăn uống, cho rằng họ đang mạo hiểm khi giao quyền quản lý các nhà hàng cho nhân viên. Có cần thiết phải phân chia 45% lợi nhuận của mỗi nhà hàng? Ba nhà sáng lập có câu trả lời rất đơn giản. Thông thường để tuyển dụng và đào tạo một người quản lý mới, Outback Steakhouse phải tiêu tốn hàng triệu đo la. Nếu có thể giữ chân các quản lý làm việc lâu dài hơn và khiến cho họ làm việc như thể họ thực sự làm chủ, Outback Steakhouse sẽ được hưởng lợi. Cách thức của ba nhà sáng lập xem trọng sự tin tưởng, sự làm chủ, sự phân quyền cũng như chia sẻ lợi tức. Qua việc phân quyền, các quản lý nhà hàng có động lực mạnh mẽ để chăm sóc nhà hàng chu đáo nên cấp tổng quản không cần nhiều nhân sự để giám sát cơ sở. Đây là yếu tố chính trong việc tạo đà tăng trưởng của mạng lưới nhà hàng. Không theo thông lệ, Các nhà hàng Outback Stealkhose chỉ mở cửa hàng vào buổi tối. Bằng cách chú tâm vào dịch vụ bữa ăn tối, họ có thể dồn mọi nỗ lực phục vụ xuất sắc cho một ca làm việc. Nhân viên có thêm thời gian cho gia đình hoặc tham gia vào hoạt động xã hội. Họ cũng được nghỉ ngơi đầy đủ, luôn bắt đầu làm việc với tinh thần thoải mái. Ngoài thành tích tạo lợi nhuận hàng năm 3 triệu đola ở mỗi nhà hàng, mạng lưới Outback Stealkhose còn liên tục đạt chuẩn mực cao về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
Mọi người ủng hộ nồng nhiệt phương cách của Outback Stealkhose trong việc phân quyền quản lý và chia sẻ lợi nhuận. Có người tiến thân từ vị trí pha rượu , làm bồi bàn... rồi dành dụm 25.000Usd  tự đầu tư để trở thành quản lý nhà hàng. Nhiều nhà quản lý có cơ hội làm chủ thực sự cửa hàng họ đang phục vụ.
Hướng dẫn và đào tạo
Chăm sóc nhân viên không chỉ bằng trả lương và phúc lợi cao. Phần quan trọng không kém là cách thức bạn đối xử với nhân viên. Thay vì chỉ chú trọng lợi nhuận và năng xuất, bạn nên tạo ra một môi trường làm việc giúp nhân viên thăng tiến, trong đó cấp trên luôn hướng dẫn và hỗ trợ cho nhân viên.
Khi mới chân ướt chân ráo nhận vị trí viết lời quảng cáo thương hiệu ở Leo Burnett, một công ty nổi tiếng trong ngành dịch vụ quảng cáo, Carol Wiliams đến gặp giám đốc sáng tạo với một ý tưởng cho Pillsbury, khách hàng lớn nhất của công ty. Lúc này,  công ty đang đi tìm ý tưởng để thực hiện một chiến dịch quảng cáo bánh quy và ý tưởng của Carol trở thành chủ đề chính cho chiến dịch này. Carol lại tiếp tục với một chiến dịch thành công khác cho Pillsbury.
Vào thập niên 1960, Carol gặp nhiều bất lợi vì bà là phụ nữ gốc Phi, nhưng bà luôn thể hiện sự sáng tạo và quyết tâm làm việc không mệt mỏi. Bà không e ngại trình bày ý tưởng mới hoặc sẵn sàng nhận một nhiệm vụ đầy thách thức. Sự thành công của bà ngoài nỗ lực của bản thân, còn nhờ sự dẫn dắt, hướng dẫn tận tình của những người quản lý cấp trên, giúp bà có thêm kỹ năng và tự tin vươn lên trong sự nghiệp của mình.
Carol nói:" Tôi học hỏi rất nhiều từ những con người vĩ đại đó. Tôi quan sát cách họ làm việc, lãnh đạo, tư duy , và cả hành động. Nhờ được tiếp xúc với họ , được họ dẫn dắt, tôi đã đi lên rất nhiều".
Khi giao cho Carol chiến dịch quảng cáo sản phẩm Secret, cấp trên yêu cầu bà cam kết không được bỏ ngang nhiệm vụ này. Vào lúc đó Secret là thương hiệu thuốc khử chống đổ mồ hôi rất hiêu quả. Từ kinh nghiệm cá nhân, Carol biết rằng phụ nữ làm việc tại văn phòng là đối tượng chính của Secret. Carol nắm bắt ý tưởng này trong một khẩu hiệu:" Đủ mạnh cho đàn ông, nhưng dành cho phụ nữ". Câu khẩu hiệu này đã gây ấn tượng mạnh mẽ. Trong vòng 6 tháng, Secret trở thành thương hiệu bán chạy nhất trong số các sản phẩm cùng loại, và tiếp tục giữ vị trí này trong 25 năm liên tiếp.
Khi Carol tạo dựng công ty của riêng mình, bà vẫn tiếp tục với những nguyên tắc trước đây đã giúp bà thăng tiến trong nghề nghiệp. Thay vì chỉ chú trọng vào khía cạnh chu toàn công việc, bà còn chú trọng dẫn dắt và phát triển nhân viên cả trong công việc và trong cả cuộc sống riêng của họ. Carol nói:" Công việc của chúng tôi là phát triển, hướng dẫn và nuôi dưỡng tài năng, và xây dựng môi trường làm việc tốt nhất để họ phát huy những tài năng ấy".
Bằng cách chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và nuôi dưỡng tài năng của họ, bà đã đưa công ty quảng cáo Carol H. Williams trở thành một trong những công ty quảng cáo lớn nhất do người Mỹ gốc Phi làm chủ, với doanh thu mỗi năm khoảng 130 triệu Usd , và nhiều khách hàng là những tập đoàn đa quốc gia.
Con người là vốn đầu tư lớn nhất
Việc quan tâm đến con người không chỉ giới hạn trong đội ngũ nhân viên, mà nên mở rộng đến những người có ảnh hưởng tới sự thành bại của công ty. Ở Brighton Collectibles, Jerrry Kohn luôn nỗ lực giúp các chủ cửa hàng vận hành công việc một cách năng suất và thành công. Ngoài việc hỗ trợ để họ quản lý cửa hàng tốt hơn, Jerry Kohn còn thường xuyên mời các chủ cửa hàng ra nước ngoài để tham quan kỹ thuật. Việc làm này kết hợp phần thưởng và để huấn luyện đào tạo.
Brighton Collecibles dẫn một nhóm 80 chủ cửa hàng đi Trung quốc để tham quan một nhà máy đang sản xuất đồng hồ đeo tay cho họ. Năm sau, Brighton Collecibles tiếp tục tài trợ toàn bộ chi phí để dẫn 110 chủ cửa hàng đến Maui, Hawaii. Kết hợp với chuyến đi, Jerry thuê chuyên gia đến giảng một số chuyên đề như tuyển dụng nhân viên, tiếp thị và nghiệp vụ kế toán để giúp các chủ cửa hàng mở rộng kỹ năng quản lý. Jerry hiểu rõ các chủ cửa hàng độc lập chính là vốn đầu tư cho tương lai và là chìa khóa cho sự thành công của  Brighton Collectibles.
Jerry giải thích:" Trong trung tâm đào tạo bách hóa, nhân viên được hướng dẫn giữ chân khách hàng để bán hàng cho họ. Còn chúng tôi chỉ dẫn cách lôi kéo khách hàng đến với chúng tôi".
Ngoài ra , trong chuyến tham quan, các chủ cửa hàng có dịp trao đổi cùng nhau, để chia sẻ kinh nghiệm và ý tưởng. "Khi bạn tập họp 100 doanh nhân và để họ ngồi lại với nhau, cùng nhau thảo luận, thì họ sẽ đưa ra hàng trăm ý tưởng". Jerry nói.
Bob Stiller cũng làm theo cách như thế ở Green Moutain Coffee Roaster. Công ty cho phép nhân viên nghỉ phép có lương để làm công việc riêng  và dành ra 5% lợi trước thuế cho những hoạt động từ thiện. Thay vì chỉ biết ký ngân phiếu, công ty còn chú trọng đến cải thiện cuộc sống của nông dân trồng cafe cung cấp cho mạng lưới, nỗ lực xây dựng một môi trường làm việc tốt nhất.
Hơn 20% trong số 600 nhân viên làm việc trong những trang trại trồng cafe ở nam mỹ và Indonesia , cho các dự án xây dựng sân chơi cafe, cải thiện chất lượng hạt, lập vườn rau để cung cấp thực phẩm tươi cho địa phương, và để cải thiện chất lượng cuộc sống trong vùng. Green Moutain cũng dẫn 60 nông dân trồng cà phê từ các nước đang phát triển đến Boston để tham dự một hội nghị nhằm học hỏi những phương pháp tạo thêm hiệu năng và cải thiện chất lượng cà phê- qua đó cũng cải thiện chất lượng mà công ty phân phối.
Tất cả là vì con người
Một lý do chủ chốt giúp 99Cents Only, Green Moutian Caffe Roaster, Brighton Collectibles và Ouback Steakhouse thành công trong thời gian dài là cách đối xử với con người. Dĩ nhiên các công ty này phải có sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ khách hàng tốt- những yếu tố để trụ vững trên thương trường; nhưng lợi thế cạnh tranh thực sự vẫn là yếu tố con người.
Ngoài tiền lương và phúc lợi vốn là những yếu tố cơ bản, công ty cần xây dựng bầu không khí trong đó mọi người cảm thấy hãnh diện khi được cống hiến và làm việc cho công ty.
Lúc này, giá trị con người quan trọng hơn giá trị vật chất.
Hãy thường xuyên kiểm tra nhân viên có yêu thích công việc không? Họ có cảm thấy quan trọng và đánh giá tương xứng không? Dành thời gian để hướng dẫn, phát triển kỹ năng của nhân viên cũng là điều thiết yếu đối với sự thành công của tổ chức trong tương lai.
Giám đốc điều hành David Neeleman của Jetblue nói: " Con người là yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố sống còn của một tổ chức. Hãy đảm bảo là bạn quan tâm đúng mực đến con người trong tổ chức của bạn chỉ khi bạn làm tốt việc này, bất cứ mục tiêu quan trọng nào bạn mong muốn đều có thể trở thành hiện thực".

By: Unknown → Thứ Hai, 25 tháng 8, 2014

Mexico: Mafia đào tạo thành công "teen" nữ sát thủ giết người

Các nữ sát thủ tuổi teen sớm bỏ bút để cầm súng tham gia băng đảng. Mexico: Mafia đào tạo thành công "teen" nữ sát thủ giết người 16:01:00 07/08/2011 Cảnh sát Mexico vừa mở đợt trấn áp tội phạm ở nước này, nhằm ngăn chặn tình trạng bạo lực và buôn bán ma túy bất hợp pháp. Trong đợt truy bắt mới nhất, 6 nữ sát thủ được mafia Mexico đào tạo đã bị bắt sống, những "cô cô" sát thủ đều có tuổi đời dưới 21, hai người trong số họ chỉ mới 16 tuổi. Nhóm nữ sát thủ khai nhận, họ tình nguyện vào băng đảng mafia mang tên Zetas do nhận được lương cao và vì xã hội quá rối loạn, không có thế lực chống lưng thì không sống nổi. Cảnh sát Mexico cho rằng, mafia nước này đang có xu hướng tuyển dụng thanh thiếu niên để đào tạo thành sát thủ. Tham gia băng đảng để có lương cao 6 nữ thanh niên bị bắt cũng đã được huấn luyện sử dụng súng ngắn, súng trường bán tự động AR15. Nữ sát thủ 16 tuổi nhưng dày dạn kinh nghiệm Mendoza cho hay, mỗi khi có nhiệm vụ, cô được hưởng casxe 500 USD/tuần, gấp 3 lần lương nhân công có tay nghề cao tại nước này. Cô cũng cho hay, bọn tội phạm thường bắt những sát thủ non trẻ giết người, cứa họng nạn nhân tới chết để luyện "máu lạnh". Theo ông Alfaro, Giám đốc tổ chức giám sát nhân quyền Mexico, mafia nước này đang rất thành công trong thu hút giới trẻ gia nhập nhờ trả thù lao cao cho các hành động phi pháp. Ông cũng cho hay, môi trường đầy rẫy ma túy, học vấn thấp khiến ngày càng nhiều trẻ em Mexico nghiện nghập. Độ tuổi trung bình của trẻ em nghiện ma túy hiện nay ở nước này là 10 thay vì 15 như cách đây 10 năm. Trong cuộc điều tra của chính quyền Mexico năm 2009, 100.000 người trong số nửa triệu học sinh bị điều tra có mang súng tới trường, có hơn 60.000 học sinh từng thực hiện các phi vụ mua bán ma túy trong trường học. 759 năm tù cho nữ sát thủ nổi tiếng Hồi tháng 4 năm nay, Tòa án Mexico đã quyết định tuyên án 759 năm tù giam đối với nữ sát thủ khét tiếng bậc nhất nước này Juana Barraza, 50 tuổi, thường được biết đến với biệt danh "Phù thuỷ già" đã nhận sát hại ít nhất 16 phụ nữ, phần lớn là những người lớn tuổi. Cơ quan điều tra thì cho rằng, số nạn nhân của Juana Barraza có thể lên tới 40 người. Những vụ giết người này bắt đầu xảy ra tại thành phố Mexico từ cuối những năm 1990. Khi đó, một số nhân chứng cho biết, thủ phạm là một người phụ nữ. Không dám tin vào sự thật đó, cảnh sát Mexico từng giả định thủ phạm là một người đàn ông thích mặc trang phục nữ hoặc là một kẻ đồng tính. Sau nhiều năm trời tìm hiểu, cuối cùng, họ đã bắt được Juana Barraza khi bà ta vừa rời nhà một nạn nhân của mình. Một đội nữ sát thủ tuổi teen mới bị bắt giữ. Khám nhà Juana Barraza, cảnh sát cũng thu được rất nhiều thẻ bảo hiểm xã hội, thẻ căn cước của các nạn nhân trước đó. Theo luật của Mexico, mức án phạt cao nhất cho mỗi một tội của bà này là 50 năm tù giam. Zetas - băng mafia nữ sát thủ giỏi hơn nam giới Thay vì việc sử dụng những nam thanh niên khỏe mạnh, các băng nhóm này đã tập trung chiêu mộ các nữ sinh ở độ tuổi từ 20 đến 30 và đào tạo họ thành những kẻ buôn lậu ma túy cao cấp và những nữ sát thủ máu lạnh. Vấp phải sự truy đuổi ngày càng gắt gao của lực lượng an ninh Mexico, trong đó có sự giúp sức từ phía cảnh sát Mỹ, các băng nhóm tội phạm buôn bán ma túy ở quốc gia Mỹ Latinh này đã chuyển hướng hoạt động. Phóng sự điều tra đăng trên tờ "Người bảo vệ" của Anh số mới đây còn cho biết, các nữ buôn lậu ma túy này thậm chí còn hoạt động tài tình, khéo léo và ít bị phát hiện hơn nam giới. Chẳng hạn như Veronica Trevino, một nữ trùm buôn bán ma túy của băng The Zetas. Cô này mới bị bắt hồi tháng 11/2010 và đang chịu sự thẩm vấn của liên cảnh sát Mexico-Mỹ. Ngồi trước màn hình máy quay, trong phòng hỏi cung đặc biệt, Veronica Trevino tỏ ra "cứng đầu" và khó khai thác. Thậm chí, đôi khi cô còn có những hành động bạo lực như đánh, đấm cán bộ hỏi cung. Phải sau đúng 10 ngày bị biệt giam, rồi nghe những lời giáo huấn của các cán bộ trại giam cùng sự khuyên nhủ của gia đình, Veronica Trevino mới bắt đầu hé lộ đôi chút về cách thức tuyển mộ nữ sát thủ của băng The Zetas. Hóa ra, để tạo sợi dây liên kết chặt chẽ, The Zetas đã thành lập một đội gồm các nam thanh niên có vẻ ngoài đẹp trai, ăn nói dễ thương, đi tới các vùng nông thôn ở ven biên giới để tán tỉnh các cô gái nghèo, khỏe mạnh. Sau đó, đám cưới theo kế hoạch sẽ diễn ra và những cô gái này dần được các ông chồng "tẩy não" bằng cách dạy cầm súng, bắn súng, đấu võ…Và rồi cuối cùng thì chính họ sẽ thay các ông chồng để tham gia những phi vụ buôn bán ma túy hoặc thanh toán thành viên các băng nhóm buôn bán ma túy khác. Một số cô gái khác là thành viên của The Zetas thì bị bắt cóc, bị cưỡng hiếp và trở thành nạn nhân bị lạm dụng trước khi trở thành thành viên của nhóm này. Những nữ sát thủ tuổi teen bị truy nã gắt gao. Veronica Trevino còn cho biết rằng, những chiến dịch truy quét mới đây của chính phủ khiến các trùm của băng nhóm The Zetas nổi giận và chúng thường xuyên sai tay chân sát hại quan chức địa phương, sĩ quan cảnh sát và thậm chí cả những người vô tội. Một nghiên cứu mới nhất do Viện Nghiên cứu quốc gia về phụ nữ của Mexico cũng cho biết, số phụ nữ bị bỏ tù hoặc theo các băng nhóm tội phạm đã gia tăng gấp 3 lần trong vòng 4 năm qua. Trường hợp của Karla Robles là một điển hình. Cô này đã bị ép gia nhập một băng nhóm buôn bán ma túy khi mới 16 tuổi. Lúc đó, cô bị bắt cóc trên đường từ trường về nhà, bị cưỡng hiếp và bị buộc đẻ một đứa con trai. Sau khi sinh em bé, Karla Robles đã bị cách ly với đứa con và bị buộc phải tham gia một khóa đào tạo dùng súng, tập võ để giết người theo mệnh lệnh, nếu không, đứa con trai của cô sẽ bị sát hại ngay trước mặt mẹ nó. Tháng 12/2007, Karla Robles đã bị bắt và bị phạt 10 năm tù giam. Hiện cô vẫn bị giam ở nhà tù của thành phố biên giới Ciudad Juarez. Mặc dù vậy, băng nhóm mafia kia đâu để cô yên. Chúng vẫn tiếp tục đe dọa và buộc cô phục vụ việc buôn bán ma túy ngay trong nhà tù. Bọn chúng còn giao nhiệm vụ cho Karla Robles là tuyển dụng thêm các nữ sát thủ là bạn tù để khi ra tù, cô có thể thành lập một đội nữ sát thủ cho chúng. Đối với những phụ nữ chống đối, các băng nhóm tội phạm sẵn sàng ra tay sát hại một cách dã man. Nữ sát thủ thanh toán lẫn nhau Thống kê của tờ báo Diario de Juarez của Mexico cho biết, trong năm 2009, 87 phụ nữ đã bị sát hại ở Ciudad Juarez và con số này đã lên tới gần 300 người trong năm 2010. Hồi tháng 8 năm ngoái, cảnh sát Mexico còn phát hiện một băng video ở Ciudad Juarez cho thấy, nhóm La Linea đang tuyển mộ đội nữ sát thủ nhằm giết chết kẻ thù của nhóm này trong khu vực. Nhóm nữ sát thủ này có khoảng 30 phụ nữ tuổi từ 18 đến 30. Họ nhận lệnh từ ông trùm và đi giết những kẻ dám đối địch. Các nữ sát thủ này chỉ cần vài tháng đào tạo là đã có đủ bản lĩnh để giết người một cách thành thạo. Đáng chú ý là, họ thường là những cô gái trẻ đẹp, đầy sức quyến rũ. Đây cũng chính là lợi thế khiến kẻ địch không đề phòng và phi vụ dễ dàng được thực hiện. Các cô gái này đủ thể lực và kỹ năng để có thể sử dụng được nhiều loại vũ khí từ hạng nhẹ cho đến hạng nặng. Chẳng hạn như hai cô gái ở độ tuổi đôi mươi mới bị bắt ở bang Morelos mới đây vì tội giết một thành viên nhóm Beltran Leyva. Một trong hai cô tên là Isabel (19 tuổi) khai rằng, cô là bạn gái của một thành viên cao cấp trong Beltran Leyvan. Em trai của cô là Edgar Jimenez, còn được biết đến với biệt danh El Ponchis. Tuy mới 14 tuổi nhưng đã là một trong những sát thủ máu lạnh kinh hoàng ở bang miền Trung Mexico này. Có nhiều nguyên nhân khiến ngày càng nhiều phụ nữ Mexico làm việc cho các băng nhóm buôn bán ma túy. Tạp chí Pháp L'Express cho biết, trong giới mafia hiện nay, phụ nữ cũng bắt đầu vươn lên nắm quyền. Những người này lộng lẫy không khác gì minh tinh màn bạc, thích đứng đầu hoặc thao túng tổ chức buôn lậu ma túy. Trường hợp nổi tiếng nhất ở Mexico là Sandra Avila Beltran, được mệnh danh là "Nữ hoàng Sandra", hay là "Nữ hoàng Thái Bình Dương", người phụ nữ 48 tuổi đã bị bắt cách đây gần 2 năm. Vận chuyển ma túy, rửa tiền, tổ chức sát nhân, thủ tiêu đối thủ là những việc làm xem như thường nhật của "nữ hoàng" nổi tiếng và rất giàu có này. "Ma nữ" Enedina Arellano Félix lãnh đạo nhóm Tijuanatừ cũng là tay "anh chị" máu mặt. 6 thành viên trong gia đình bà ta bị giết hoặc bị cảnh sát bắt giữ. Nữ hoàng sắc đẹp Laura Zuniga đã bị tước vương miện Hoa hậu bang Sinaloa và Á hậu Mexico 2008 chỉ vì bạn trai cô chính là lãnh đạo cấp cao của băng nhóm ma túy Juarez Cartel và bản thân cô cũng chỉ huy một đường dây buôn bán ma túy…

Trường Vân - Hoàng Cúc (theo Reuters, WP) – CSTC tuần số 69

By: Unknown →

Xạ thủ bắn tỉa , từ phim ảnh tới thực tế

Tuy nhiên, thực tế hoàn toàn khác xa như vậy, xạ thủ bắn tỉa có một loạt những kỹ năng liên quan trực tiếp tới khả năng thành công của phi vụ hoặc sự sống còn của bản thân như: Phương thức ẩn nấp, các phương án đối phó và di chuyển tiếp cận mục tiêu ở khoảng cách thích hợp và thoái lui; để có phát bắn chính xác "một viên, một địch", xạ thủ bắn tỉa không đơn thuần là đưa súng lên và bóp cò mà phải tính toán tới hướng gió, độ ẩm không khí, nhiệt độ môi trường, hướng di chuyển của mục tiêu.... Ngoài ra, một điểm đáng chú ý nữa là một đội bắn tỉa thường có 2 thành viên. Việc xạ thủ bắn tỉa hoạt động độc lập chỉ trong tình huống hãn hữu hoặc nhiệm vụ đặc biệt.

Sự "rườm rà" có chủ đích của xạ thủ bắn tỉa.

Bắn tỉa không chỉ đơn thuần là "một viên, một địch"
Do đặc thù bắn tỉa là bí quyết và lực lượng mật của quân đội mỗi quốc gia, nên việc đào tạo họ được coi là bí mật. Tuy nhiên, xạ thủ bắn tỉa đều có dải nhiệm vụ chung là:
Do thám, theo dõi mục tiêu: Kỹ năng ẩn nấp được đào tạo chuyên nghiệp, sự chịu đựng tốt giúp xạ thủ bắn tỉa có thể đi sâu vào hậu cứ quân địch để thu thập thông tin, chỉ thị mục tiêu. Có nhiều trường hợp, xạ thủ bắn tỉa ẩn nấp ở 1 vị trí hàng tuần không cử động để theo dõi mục tiêu.
Ám sát, tiêu diệt các mục tiêu có giá trị cao: Các mục tiêu đáng giá hay yếu nhân luôn được bảo vệ kỹ và khó tiếp cận, nhưng kỹ năng bắn tỉa có thể giúp xạ thủ bắn tỉa không cần tiếp cận mục tiêu quá gần, mà vẫn tiêu diệt hoặc vô hiệu hóa chúng.

Sự nguy hiểm từ những phát bắn chết người câm lặng.

Gây sức ép tâm lý, hỗ trợ đồng đội tấn công hoặc phòng thủ: Việc đối phương phát hiện ra đơn vị mình đang nằm trong tầm ngắm của một tay súng bắn tỉa có gây hiệu ứng tâm lý rất ghê gớm. Đây là yếu tố trong binh pháp "một người có thể địch trăm người". Ngoài ra, trong nhiệm vụ chiến đấu, xạ thủ bắn tỉa có thể chọn các vị trí thuận lợi cung cấp hỏa lực chính xác hỗ trợ cho đơn vị bộ binh tấn công hoặc phòng ngự.
Cùng với các nhiệm vụ căn bản nêu trên, một nhiệm vụ khác không thể quên đối với xạ thủ bắn tỉa là phát hiện và theo dõi các đơn vị bắn tỉa của đối phương trong khu vực. Nếu không làm tốt điều này, có thể chính xạ thủ bắn tỉa sẽ là mồi ngon của xạ thủ đối phương.
Trong thực tế chiến đấu, xạ thủ bắn tỉa luôn được coi là mục tiêu có giá trị cao. Khi bị phát hiện, vị trí ẩn nấp của họ sẽ là "túi bom, đạn".

Đừng cho đối thủ biết mình ở đâu, nếu không bạn (xạ thủ bắn tỉa) sẽ là mồi ngon.

Để nhận biết đơn vị có nằm trong tầm ngắm của xạ thủ bắn tỉa hay không có thể thông qua các dấu hiệu như: Nhiều binh sĩ của đơn vị bị hạ gục vì các phát đạn đơn lẻ, tiếng nổ đầu nòng cách xa thời điểm trúng đạn hoặc không có, chỉ huy của các đơn vị tiền tiêu bị hạ đồng loạt... Chính vì những yếu tố trên đã khẳng định sức mạnh thực sự của xạ thủ bắn tỉa có thể tính bằng cấp số nhân. Chỉ với các cá nhân đơn lẻ khi sử dụng những chiến thuật đặc biệt, xạ thủ bắn tỉa có hiệu quả tác chiến tương đương với một binh đoàn có số lượng binh sĩ lớn gấp nhiều lần. Điều khác biệt nữa là đối phương không thể biết họ ở đâu, là ai.

Với súng trường bắn tỉa hạng nặng, không có vị trí ẩn nấp nào là tuyết đối an toàn.

Trong trường hợp không có các mục tiêu cụ thể và với trang bị hợp lý, mức độ nguy hiểm của xạ thủ bắn tỉa là rất cao. Lính gác, sĩ quan... đều là "miếng mồi ngon" của họ. Thậm chí với súng trường bắn tỉa hạng nặng (anti-materiel rifles), xạ thủ có thể biến các loại khí tài quân sự: Xe thiết giáp, trực thăng, đài liên lạc.... thành đồ vô dụng. Kết quả này cũng tương đương với việc họ hạ thủ thành công sĩ quan điều khiển các khí tài nói trên.

Theo Soha

By: Unknown →

Bí mật bên trong lò đào tạo sát thủ bắn tỉa Mỹ

Trong các khóa huấn luyện đặc biệt của quân đội Mỹ , khóa đào tạo xạ thủ bắn tỉa được coi là một trong những chương trình đào tạo khắc nghiệt nhất thế giới. Mặc dù là một lực lượng của Thủy quân lục chiến nhưng các chiến binh của đơn vị này được tuyển chọn từ tất cả các quân, binh chủng như Lục quân, Hải quân, Không quân… thậm chí có cả những học viên người nước ngoài (chủ yếu là lính Israel và Anh) nằm trong chương trình trao đổi của quân đội các nước đồng minh.
Lính bắn tỉa của lực lượng Thủy quân lục chiến Mỹ (thường được gọi tắt là MSS - Marine Scout Sniper) có 2 nhiệm vụ chính: Do thám, theo dõi và tiêu diệt các mục tiêu kẻ thù – trong nhiều trường hợp, một tay súng bắn tỉa mang lại hiệu quả cao hơn cả một chiếc máy bay chở đầy bom.
Hiện nay, toàn quân đội Mỹ chỉ có chưa tới 300 tay súng bắn tỉa và 4 trung tâm đào tạo các chiến binh kiểu này.

 

 

Mỗi khóa huấn luyện thường chỉ có tối đa 32 học viên và họ bắt buộc phải trải qua các khoa mục như thể lực, bắn súng, ngụy trang, theo dõi mục tiêu…với kết quả hoàn hảo nếu muốn tốt nghiệp
Trong vòng 3 tháng đầu của khóa huấn luyện, các học viên phải tập làm quen với bộ quần áo kì dị nhưng sẽ là vật ảnh hưởng rất lớn đến mạng sống của họ. Các học viên cũng được học cách tự làm ngụy trang sao cho phù hợp nhất với địa bàn hoạt động của họ.

 

 

Bài tập khó khăn đầu tiên mà các xạ thủ phải vượt qua là tập… mũi (chịu đựng các loại mùi khó chịu) nhưng thực chất là một bài thử thách ý chí. Các xạ thủ sẽ bị ngâm mình trong một chiếc ao nước “bẩn đến mức huyền thoại” mà họ gọi là: Ao lợn (Pig Pond). Họ cũng phải học cách hòa mình vào cái ao này để đảm bảo mặt nước không bị xao động và lộ vị trí.

 

Sau khi thoát khỏi Ao lợn, những tay bắn tỉa tương lai tiếp phải trải qua một bài tập khác: nằm phơi nắng và lăn lộn với đất cát để “tôi luyện” bộ quần áo của một xạ thủ thực thụ.
Ngoài việc là một xạ thủ bắn tỉa, họ là những chiến binh Thủy quân lục chiến nên trong mọi trận chiến họ luôn được lệnh xông lên trước tiên. Chính vì thế thể lực của những chiến binh này cũng phải đặc biệt tốt.

 

 

Khi kết thúc một ngày huấn luyện, họ phải mặc bộ đồ ướt, bẩn chạy về doanh trại. Bài huấn luyện này kéo dài suốt một tháng trước khi chuyển sang phần huấn luyện bắn súng.

 

Trong phần huấn luyện bắn súng, các xạ thủ sẽ được làm quen với việc tiêu diệt mục tiêu từ khoảng cách 275m, 450m và 915m. Mỗi bài tập, họ sẽ phải bắn 35 phát vào các mục tiêu tĩnh và mục tiêu di động. Ban đầu, họ được phân thành từng cặp, một người bắn và một người chỉ điểm nhưng về sau các xạ thủ phải tự thân vận động.

 

Tất nhiên, đối với những tay súng bắn tỉa thì độ chính xác và tính thời điểm là tiêu chí hàng đầu. Các học viên hàng ngày được yêu cầu phải chạy với toàn bộ đồ nghề nặng hàng chục kg của mình từ doanh trại ra trường bắn. Ngay khi đến nơi, họ không được phép nghỉ mà phải thiết lập vị trí bắn và nổ súng càng sớm càng tốt.
Để được chấm điểm vượt qua mỗi phần của hạng mục huấn luyện bắn súng, các xạ thủ phải đạt tối thiểu 28 phát trúng mục tiêu trong tổng số 35 phát đạn. Khoa mục bắn mục tiêu di động luôn là phần khó khăn nhất. Các xạ thủ phải bắn trúng mục tiêu tại một vị trí mà nó sẽ di chuyển đến (bắn chặn đầu). Để làm được điều này, họ phải tính toán được tốc độ di chuyển của mục tiêu, hướng di chuyển, trong khi những yếu tố ảnh hưởng đến sự tính toán của họ lại khá nhiều như tốc độ gió, độ ẩm không khí hay thậm chí là độ cong của lớp vỏ trái đất.
Khi bắn theo cặp, người chỉ điểm sẽ giúp đỡ xạ thủ tất cả những gì họ có thể (đo vận tốc gió, tính toán độ ẩm không khí…) ngoại trừ việc chỉ mục tiêu bởi chính người bóp cò sẽ phải chịu trách nhiệm về phát súng và sau mỗi ngày, người báo bia sẽ thông báo số điểm cho từng người qua radio nội bộ.

 

Sau những bài tập bắn đầu tiên, sẽ có những người bị loại và những người vượt qua bài thử thách này sẽ tiếp tục chuyển sang bài huấn luyện tiếp theo: Theo dõi mục tiêu.

 

 

Với việc phải mang theo toàn bộ thiết bị, xạ thủ được cho phép trong vòng tối đa 3 giờ phải tiếp cận được mục tiêu ở cự ly bắn phù hợp nhất mà không bị phát hiện.
Một nhóm huấn luyện viên sẽ đi xe tải để kiểm tra bài thực hành ngụy trang, di chuyển, tiếp cận mục tiêu của các học viên. Cả lớp sẽ phải tiến đến gần mục tiêu là một giáo viên và nếu họ bị giáo viên đó phát hiện, họ bị đánh trượt.

 

 

Khi đạt đến khoảng cách đủ yêu cầu, xạ thủ sẽ phải nổ một phát súng. Nếu “mục tiêu” vẫn không phát hiện ra vị trí của học viên, người đó được phép bắn 1 phát súng nữa và người giám sát sẽ giơ cao một tấm bảng, nếu xạ thủ đọc được những chữ cái trong tấm bảng đó, anh ta vượt qua bài sát hạch.

 

Trong bài tiếp theo cũng là bài khó khăn nhất của khóa huấn luyện là tác chiến ở một khoảng cách không xác định. Xạ thủ sẽ phải tiêu diệt 10 mục tiêu ở nhiều khoảng cách khác nhau nhưng họ được phép sử dụng người chỉ điểm đồng hành và ống nhòm. Nếu bắn trúng mục tiêu tại viên đạn đầu tiên, xạ thủ được 10 điểm, viên thứ 2 được 8 điểm và từ viên thứ 3 trở đi không được tính điểm. Để vượt qua bài này, xạ thủ phải đạt tối thiểu 88 điểm. Nếu bắn trượt, học viên sẽ chỉ được ngắm lại trong khoảng 5 giây do chính người giám sát đếm. Tại mỗi mục tiêu,người giám sát sẽ theo dõi trực tiếp và thông báo cho xạ thủ biết họ bắn trúng hay trượt.

 

 

 

Bài huấn luyện cuối cùng là thử thách sức bền và ý chí. Trong chiến trận, các xạ thủ bắn tỉa thường phải hoạt động đơn độc nhưng không vì thế mà bài tập phối hợp đồng đội bị bỏ qua. Cả khóa sẽ phải cùng nhau vượt qua thử thách: 16 người phải hành quân và mang theo 4 đồng đội bị thương về đích cách đó 23 dặm (khoảng 40km).

 

Những người đi quá chậm sẽ bị phạt bằng cách phải mang theo một khúc gỗ nặng 170 pound (khoảng 77kg) trên đó có khắc dòng chữ "Suffer patiently ... patiently suffer" (tạm dịch: Kiên nhẫn chịu đựng) – một trong những khẩu hiệu nằm lòng của những xạ thủ bắn tỉa.
Thông thường, bài kiểm tra này sẽ ngốn của các học viên khoảng 8 giờ đồng hồ.

 

Những người tốt nghiệp sẽ được trao một chiếc vòng cổ “Cái răng của Hog” (Hog's Tooth) bằng dây nilon – đây là một trong những linh vật được sử dụng từ ngày lực lượng bắn tỉa được thành lập.

Theo Infonet

By: Unknown →

Chương 17: Tạo sắc thái riêng biệt

Điều làm gì cho công ty của bạn có nét riêng biệt với các công ty khác? Đó không hẳn chỉ là sản phẩm vì sản phẩm thường tồn tại cùng với sự phát triển của công ty. Sự khác biệt chính là kinh nghiệm, cảm xúc và mối đồng cảm mà các sản phẩm mang đến cho khách hàng.
Theo dòng thời gian, mỗi công ty tạo ra một sắc thái chuyên biệt, định hình phong cách của người tiêu thụ đáp ứng với thị trường .Nếu tập trung các con số trong sổ kế toán tài chính, bạn có thể cắt giảm chi phí khiến chất lượng bị cắt giảm tai hại. Thay vì nhắm đến tăng doanh thu và có thêm lợi nhuận, bạn không nên đặt ra một câu hỏi quan trọng: Bạn có thể làm gì để tạo ra sắc thái chuyên biệt cho công ty của bạn? Câu trả lời chính là giải pháp cho việc xây dựng niềm tin của khách hàng vào thương hiệu sản phẩm, thương hiệu công ty.
Phong cách nhân bản
Sau khi David Neeleman thực hiện một vài thay đổi trong ngành hàng không thương mại, khách hàng ủng hộ Jetblue nồng nhiệt đến nỗi United Airline và Delta Airline phải lập nên hai công ty con với cùng phương thức kinh doanh bán vé giá hạ- Ted và Song- Trong nỗ lực giành một phần thị trường của Jetblue.
Điều gì đã khiến Jetblue có sắc thái riêng biệt: có thể liệt kê ra rất nhiều yếu tố nhưng yếu tố độc đáo nhất của Jetblue chính là ở phong cách phục vụ. Phong cách này thể hiện từ cấp cao nhất: giám đốc điều hành làm việc trên chuyến bay ít nhất mỗi tuần một lần, giúp nhân viên chất hành lý, dọn dẹp máy bay..Thêm vào đó là cách thức tổ chức hoạt động nhân sự: 100% nhận giữ chỗ máy bay và bán vé được phép làm việc ở nhà. Điều này tạo tinh thần hưng phấn cho nhân viên vì ai cũng thích làm việc theo giờ giấc linh động, trong khung cảnh thoải mái và không phải di chuyển mỗi ngày.
Bằng cách thay đổi cách thức quản lý thông thường, David Neeleman đã đặt ra một chuẩn mực mới cho ngành hàng không thương mại và buộc đối thủ của ông phải cạnh tranh theo mức độ cao hơn.
Luôn đáp ứng vượt quá sự mong đợi của khách hàng
Dave Gold không phải là người đầu tiên nghĩ ra hình thức kinh doanh giảm giá, nhưng ông đã tạo ra đột phá bằng cách thức này. Trong khi làm việc cho cửa hàng bán rượu của gia đình, ông nhận thấy món hàng nào nghi giá 99cent sẽ bán chạy hơn là khi nghi 1,02 Usd . 20 năm sau đó, ông vẫn trăn trở ý tưởng mở một cửa hàng trong đó mỗi món đều có giá 99cent cho riêng mình. Ý tưởng này đã trở thành hiện thực khi cửa hàng 99cent only đầu tiên khai trương vào năm 1972, khi ông 50 tuổi.
Thành công bắt đầu từ đó, của hàng của ông ngày càng kinh doanh tốt đẹp. Trong vòng 20 năm, ông mở thêm 200 cửa hàng với cùng hình thức kinh doanh bán giá hạ và thành lập một mạng lưới cả tỷ đô la bằng cách luôn mang đến cho khách hàng những điều vượt quá sự mong đợi của họ.
Ngay khi mới thành lập, Dave đã muốn trang trí cửa hàng của mình thật lộng lẫy. Nắm bắt tâm lý của phần đông khách hàng là không mong đợi gì nhiều ở một cửa hàng 99 cent, nên ông muốn tạo ấn tượng cho họ. Có nhiều cửa hàng áp dụng cách thức của Dave nhưng đa số họ chất bừa bãi những món hàng rẻ tiền và không ai muốn mua. Cửa hàng 99 Cent only của Dave thì khác : Sạch sẽ , thoáng mát, với từng dãy hàng hóa có thương hiệu được sắp xếp ngăn nắp như một chương trình nghệ thuật. Ngay cả mạng lưới Targer  cũng lấy làm hãnh diện khi họ trưng bày hàng hóa trong khung cảnh sạch sẽ như thế.
Đúng vậy: bức ảnh "the Art ò Retailing" khổ 2,7x2,1m do nghệ sỹ nhiếp ảnh danh tiếng Andreas Gursky chụp bên trong một cửa hàng 99 cent only được trưng bày ở bảo tàng Nghệ thuật Metropolitan. Chỉ cần thoáng nhìn qua cũng biết đây không phải là một cửa hàng bán giá hạ tầm thường.
Những khách hàng lần đầu tiên đến cửa hàng hầu như không trong đợi gì nhiều. Nhưng sau đó tất cả đều bất ngờ. Rõ ràng không thể không có ấn tượng tốt đẹp với mọi thứ ngăn nắp, sạch sẽ và được lắp đặt theo hệ thống. Khi ra khỏi cửa hàng, cảm giác hài lòng làm khách hàng tự nhủ sẽ quay lại lần nữa. Và tiếp theo là cả gia đình, bạn bè cùng đến. Đó chính là yếu tố thành công của 99Cent only.
Dù 99 Cent thường mua lại hàng hóa ở những nơi sắp đóng cửa hoặc sản phẩm không tìm được nguồn tiêu thụ, nhưng 55% giá trị hàng trưng bày là từ các nhà sản xuất lớn, có thương hiệu quen thuộc. Ở 99 Cent only, bạn có thể tìm thấy thương hiệu nổi tiếng toàn cầu như Hein( Nước sốt cà chua, nước ép trái cây, dụng cụ nhà bếp...), Kraft(thực phẩm), Yoplait(Sản phẩm sữa), Ivory Liquid( nước rửa bát đĩa xà phòng) ......
Giá trị 45%hàng hóa còn lại là cơ hội cho khách hàng tìm kiếm may mắn. Khách hàng đi dạo các quầy trong cảm giác giống như đang săn lùng kho báu. Họ có thể tìm thấy nhiều món hàng có giá thấp đến mức không thể tin được, và không thể cưỡng  lại ý muốn mua những thứ không chủ định đó. 45% hàng hóa còn lại này đem lại nguồn doanh thu ổn định cho 99cent only khi xoay vòng nhanh đến nỗi chỉ chiếm 2% lượng hàng tồn kho của 99 Cent Only.
Thêm giá trị cho giá trị
Khi Jill Birnbaum được 99 Cent Only mời mua bộ bút mực lông hạ giá của một nhà sản xuất với giá 40 Cent, cô nghĩ giá này là cao. Khi về đến nhà, cô thấy người bạn cùng phòng sử dụng bộ bút lông mực giống của cô nhưng với giá 9,99 Cent. Ngay lập tức, Jill quay trở lại mua nguyên lô bút, và cửa hàng nhanh chóng tiêu thụ hết với giá 99 cent. Đó là chủ đích của 99 Cent Only: tạo cho khách hàng nỗi háo hức khi khám phá ra các món hàng nào đó giá thấp hơn nơi khác. Và cảm giác của khách hàng đúng như thế.
Khi 99 Cent Only bắt đầu bày bán rượu vang, khách hàng tỏ ra nghi ngại chất lượng của loại rượu vang này. Suy cho cùng, khi bạn trả 99 cent để mua một chai rượu vang, bạn nghĩ loại rượu vang này vô cùng tệ. Khi tờ Los Angeles Times đăng một bài báo bình chọn các loại rượu vang ngon nhất có giá dưới 5Usd, bài báo chia rượu thành 4 loại từ loại thấp nhất là " để đổ xuống cống" đến loại "Mời kẻ thù" cho đến "thích hợp cho gia đình" và cao nhất là " hãnh diện mời khách". Loại rượu vang duy nhất được xếp  vào hạng " Hãnh diện mời khách" là từ cửa hàng 99 Cent Only. Khi tờ báo đến tay bạn đọc, 17.000 chai rượu vang còn lại được bán sạch trong vòng 2h. 99 Cent Only vẫn bán rượu vang nếu tìm được nguồn cung ứng thích hợp, và các cửa hàng mới mở  đã tạo thêm khu vực mua sắm đặc biệt "Cho người sành điệu".
Một điểm đặc biệt làm 99 Cent Only trở nên khác biệt với đối thủ là phong cách phục vụ. 99 Cent Only thường mở cửa sớm hơn và đóng cửa muộn hơn so với thời gian quy định. Chỉ cần một chút linh động nhỏ cũng khiến khách hàng hài lòng. Dave giải thích:" Tôi chỉ luôn bực bội mỗi khi đến một trung tâm bách hóa sớm chỉ khoảng 5 phút thì đành phải chờ đợi vì không có ai đón tiếp".
Dave đã tạo dựng 99 Cent Only thành một hiện tượng văn hóa. Các ban nhạc Goo goo Dolls và The Rolling Stones đã từng thu hình buổi biểu diễn trong cửa hàng của ông. Những siêu sao như Richar Gere, Vanna White và Martha Stewart cũng đi mua sắm ở 99 Cents Only. Điều này đã chứng minh rằng không phải bỏ thêm tiền nếu không cần thiết.
Trong vòng 20 năm, Dave xây dựng 99 Cent Only từ một cửa hàng nhỏ gần phi trường Los Angeles rồi dần mở rộng thành mạng lưới cửa hàng trị giá hàng tỷ đo la. Có rất nhiều yếu tố đóng góp vào thành công của Dave. Ông quan tâm đến đời sống và phúc lợi của nhân viên, luôn nêu gương cho mọi người và chi tiêu rất cẩn thận. Nhưng có một điều cơ bản là xuyên xuốt nhiều năm, Dave đều mang đền cho khách hàng những điều vượt quá sự mong đợi của họ, duy trì được sự gắn bó của những khách hàng trung thành cũng như sự ngưỡng mộ của những người vốn nghi ngờ lúc đầu.
Mang đến thực chất
Vào đầu thập niên 1990, Albert Straus và người em gái Vivian đối diện với nguy cơ bị mất trang trại bò sữa của gia đình. Những trang trại bò sữa nhỏ như gia đình của Straus đang dần biến mất với tốc độ đáng báo động: Trong số 150 trại ở Marin, Califonia, chỉ còn tồn tại không đến 30 trại. Trong khi những trang trại thương mại có số quy mô lớn ngày càng phát triển, cuộc sống của những trang trại nhỏ ngày càng trở nên khó khăn. Albert biết đã đến lúc phải làm điều gì đó khác biệt để tồn tại.
Khi khách hàng đến gặp ông bàn về việc cung cấp sữa hữu cơ để làm sữa chua, một ý tưởng lóe lên trong Albert. Ông đã từng học một khóa học về thực phẩm hữu cơ khi còn ở đại học, nhưng ông vẫn chưa hình dung rõ ràng thế nào là chất hữu cơ trong sản phẩm sữa. Dù khách hàng đã từ bỏ ý tưởng này, nhưng Alberrt vẫn muốn nghiên cứu tìm hiểu thêm.
Năm 1993, trang trại gia đình Straus trở thành trang trại đầu tiên ở vùng tây sông Missisipi được cấp giấy chứng nhận sản xuất hữu cơ. Để được chứng nhận tiêu chuẩn hữu cơ, trong vòng 3 năm trang trại không được sử dụng thuốc trừ sâu, thuốc diệt cỏ, hoặc phân bón tổng hợp. Trang trại cũng không sử dụng loại thuốc kích thích tố hoặc kháng sinh cho bò, và tất cả các loại thức ăn nuôi bò phải có nguồn gốc hữu cơ.
Năm 1994, bốn ngày sau khi chính phủ liên bang cho phép sử dụng kích thích tố tăng trưởng cho bò. Albert khai trương Straus Family Cremery để đóng chai sữa và các sản phẩm từ sữa. Trong khi các trang trại khác mở rộng quy mô và hạ giá thành sản xuất,Albert vẫn chỉ nuôi một đàn bò nhỏ để duy trì chất lượng của đất trồng cỏ và sức khỏe của bò.
Albert tiến thêm một bước: Nỗ lực áp dụng những phương thức thâm thiện với môi trường và giảm nguồn phế thải. Ông đầu tư vào hệ thống ủ chất phế thải để tạo khí đốt sinh học rồi dùng khí đốt này để phát điện, và lượng điện phát ra nhiều gấp đôi nhu cầu điện của xưởng đóng chai. Ông còn hoàn lưu nước và đảm bảo tránh dùng loại hóa chất có hại cho môi trường.
Straus Family Creamery bắt đầu bán sữa đựng trong chai thủy tinh có thể dùng lại bảy lần, nên cách làm này giảm chi phí đáng kể. Tuy khách hàng phải đem chi trả lại, nhưng đa số khách hàng hoan nghênh nỗ lực của công ty trong việc bảo vệ môi trường.
Đến năm 2003, tức 10 năm sau khi chuyển qua tiêu chuẩn hữu cơ, Strau Family Creamery đã đưa ra thị trường 3 hiệu kem lạnh làm từ sữa chua hữu cơ, có hương vị thơm ngon như thương hiệu Haagen-dáz nhưng chỉ chứa nguyên liệu hữu cơ-không thêm phẩm màu hoặc hóa chất tạo mủi. Vani được chế tạo từ vani thực sự, còn dâu tây được làm từ nước ép dâu. Khi thử nghiệm, 50% người được bịt mắt để nếm hai loại kem cho biết kem hữu cơ của Straus Family Creamery ngon hơn kem Haagen-dazs. Thế là 10 năm sau cơn khó khăn, một trang trại gia đình trở nên vững mạnh. Các trang trại quanh vùng bắt đầu sát nhập với Straus Family . Hiện nay , Straus Family Creamery sản xuất sữa hữu cơ, sữa chua, pho mát và kem lạnh cao cấp cung cấp cho các mạng lưới phân phối lớn. Doanh thu tăng hơn hai lần trong khi chi phí giảm hẳn.
Nhờ có hướng đi đúng đắn, có tầm nhìn xa trông rộng kết hợp với tinh thần trách nhiệm trong việc bảo vệ môi trường, Straus Family Creamery đã tạo dựng được một thương hiệu uy tín với số lượng khách hàng trung thành ngày càng cao.
Nếu không hãnh diện vì sản phẩm , đừng dán tên bạn lên đó
Một phần quan trọng trong việc bảo vệ giá trị thương hiệu là đừng tìm cách giảm chi phí nếu ảnh hưởng xấu đến chất lượng.
Trong quá trình mở rộng hoạt động công ty , Legal Seafoods vận chuyển thức ăn hải sản toàn nước Mỹ bằng Công te nơ được chế tạo đặc biệt cho mục đích này. Bằng cách đó, công ty đã lan tỏa thương hiệu của mình đi xa hơn. Xét qua một vị trí của công ty hải sản kèm thêm nhà hàng hải sản, việc kinh doanh hải sản bằng cách gửi chuyển phát nhanh là điều hoàn toàn hợp lý. Legal Seafoods đang phát triển dựa trên mặt mạnh của mình.
Trong khi các nhà hàng đang đông khách và ngành kinh doanh hải sản qua đường chuyển phát nhanh đang khởi động mạnh, bước kế tiếp trong việc khai thác thương hiệu là hoạt động bán sỉ để cung cấp thức ăn hải sản cho siêu thị, giống như cách Crispy Kreme cung cấp bánh vòng. Legal Seafoods ký hợp đồng với các nhà cung ứng hải sản, tự thiết kế bao bì, và huy động mọi nguồn lực để bán sỉ thức ăn hải sản- bắt đầu với món thịt trai hầm. Khi lô hàng đầu tiên đã sẵn sàng đem đi giao, Roger Berkowitz cho ngưng lại tất cả. Ông giải thích:" Món này có thể chấp nhận được nhưng hương vị chưa ngon". Dù quyết định này khiến cho Legal Seafoods tốn một khoản tiền khá cao- chưa kể thời gian và nguồn lực đã bỏ ra- Nhưng Roger tin rằng đó là việc đúng đắn phải làm.
Thương hiệu  của Legal Seafoods có giá trị hơn rất nhiều số tiền bị tiêu tốn đó.
John Lassiter cũng đưa ra cùng quyết định như vậy ở Pixar Animations Studios khi việc thực hiện bộ phim Toy Story 2 gần đến kỳ kết thúc. Dù đã bỏ ra hai năm rưỡi, nhưng bộ phim không hay lắm và hồi kết không được chu toàn. Trong lúc đó, Pixar lại chạy đua với thời gian. Thay vì tiếp tục, Pixar mạnh dạn bỏ đi kịch bản và làm lại từ đầu tất cả bộ phim trong chín tháng. Bộ phim ra đời nhanh chóng trở nên ăn khách, thậm chí doanh thu còn cao hơn cả phần 1. Nếu Pixar không hành động như vậy, chắc chắn Toy Story 2 sẽ không giúp Pixar bước đường chiến thắng.
Đừng chấp nhận giải pháp nửa vời
Mỗi năm Boston Beer đều đem thải bỏ một lượng beer Samuel adams trị giá đến cả triệu đo la vì quá hạn sử dụng. Không giống như sản phẩm sữa, bia quá hạn không gây vấn đề về vệ sinh an toàn thực phẩm; mà chỉ thuần túy là về hương vị. Bằng hành động này, Jim Koch giúp bia Samuel Adams vượt lên mọi đối thủ cạnh tranh.
Nhà sản xuất nào cũng biết bia  mất hương vị khi gặp ánh sáng  hoặc quá hạn sử dụng, nhưng không thế mà họ chấp nhận bỏ bia cũ. Dù sao, đó chính là tiền bạc, và họ nghĩ rằng nhiều khách hàng không nhận ra sự khác biệt. Thay vì nghi ngày ủ beer lên chai beer như những chai beer khác, ngay từ đầu , bia Samuel Adams luôn nghi ngày hết hạn lên bao bì. Jim giải thích:"Nếu nghi ngày vắt sữa lên bao bì của sữa thì giúp ích được gì?Bạn muốn tự suy ra là sữa còn tốt không hay sao"?. Nếu lô hàng nào được trữ quá hạn , ông sẽ ngưng không phân phối dù việc này làm giảm lợi nhuận và tăng chi phí để thu hồi và xử lý.
Boston beer còn tiến hành thực hiện 12.000 cuộc kiểm tra chất lượng trên bia tươi khắp nước Mỹ. Cửa hàng nào kinh doanh bia Samuel Adams đều trải qua ít nhất hai lần kiểm tra mỗi năm.
Bia tươi trữ ở quán có thể giảm chất lượng do không đủ độ lạnh, thùng chứa beer không được sạch, hoặc máy nén khí bơm oxy  thay vì khí cacbonic hoặc nito vào beer.
Tất cả  nhân viên tiếp thị Samuel Adams đều được đào tạo về kỹ năng nếm beer. Họ đến các quán beer mà không thông báo trước, kiểm tra thùng chứa Beer, tủ lạnh và nhiệt độ, rồi nếm thử beer. Nếu hương vị không đạt và nếu quán beer không chịu giải quyết vấn đề khiến bia tiếp tục giảm chất lượng, quán này sẽ không thể bán Beer Samuel adams được nữa. Jim nói: "Chúng tôi sẽ cương quyết rút nhượng quyền bán beer nếu beer không được bảo quản đúng cách. Khi bạn bước vào một quán Beer, bạn không thể biết liệu họ có được sạch hoặc trữ lạnh ở đúng nhiệt độ hay không. Đó là công việc của chúng tôi. Bạn có thể yên tâm rằng bia Samuel Adams có chất lượng đáng tin cậy nhất trong các loại beer". Về lâu dài , khoản đầu tư để tạo chất lượng ổn định luôn đem lại lợi nhuận và lòng tin.
Thương hiêu công ty cũng là một sản phẩm
Bằng cách cam kết luôn mang đến cho khách hàng chất lượng sản phẩm cao, bạn có thể duy trì và bảo vệ giá trị thương hiệu của công ty bạn.
Daved Gold đã tạo dựng 99 cent only thành công trị giá hàng tỷ đô la bằng cách mang đến cho khách hàng những giá trị cao hơn họ mong đợi. Cũng như Dough Dayton trong thời gian đầu của mạng lưới khách hàng Target, Dave liên tục gây ngạc nhiên cho khách hàng- những người vốn không nghĩ 99 Cents Only bán hàng giá hạ có chất lượng cao.
Ngoài viêc  thành lập trang trại sữa hữu cơ đầu tiên Straus Family Cremery ở miền Tây nước Mỹ, Albert Straus còn đi đầu trong việc áp dụng những phương pháp để bảo vệ môi trường, từ việc tạo khí sinh học để phát điện đến sử dụng chai đựng sữa dùng lại được. Ông là người tiên phong và tạo nguồn cảm hứng cho các trang trại khác noi theo.
Cả Legal Seafoods và Boston Beer đều chấp nhận mất lợi nhuận hơn là chịu rủi ro ảnh hưởng đến thương hiệu.
Tương tự, Pixar thực hiện lại từ đầu bộ phim Toy Story 2 thay vì cho trình chiếu bộ phim mà họ không hài lòng.
Danh tiếng của công ty là tài sản vô cùng quý báu. Suy nghĩ của khách hàng về công ty và thương hiệu của công ty tùy thuộc vào mỗi quyết định mà cấp lãnh đạo đề ra. Trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh, hãy luôn tìm cách để công ty luôn nổi bật và tập trung chú ý của mọi người. Nếu điều này buộc bạn phải tốn chi phí nhất thời hay thay đổi mối quan hệ, thì đó là điều cần thiết cho tương lai của công ty.

By: Unknown → Thứ Bảy, 23 tháng 8, 2014

Cá Chuối kho tiêu

Đầu bếp: Pikatru

Pikatru đã gửi 10 công thức món ăn & 1 bài blog

• dưới 30 phút
• Đơn giản
• 40 nghìn

Nguyên liệu

1 con cá chuối khoảng 0.5 kg

Nước mắm, hạt nêm, tiêu , ớt , nước màu , dầu ăn..

5 cọng sả đập dập

Món ngon cho ngày lạnh

Các bước thực hiện

1- Cá chuối sát muối, rửa sạch, để ráo nước, cắt khúc, ướp với 1 chút hạt nêm 15-20 phút
- Chiên sơ cá
- Lót cọng sả đập dập dưới đáy nồi để cho cá đỡ bị cháy. Đổ 1/2 lượng dầu ăn dùng để chiên cá còn thừa xuống đáy nồi. Rắc thêm khoảng 10 hạt tiêu hạt ( chưa xay ).
- Xếp cá lên phía trên, đổ 1 chút nước màu vào cá. Đổ nước sâm sấp ngập mặt cá.
- Đun đến khi nước sôi, đổ 1/2 phần dầu ăn dùng để chiên cá lúc trước lên trên mặt cho cá bóng đẹp.
- Đun nhỏ lửa 10-15 phút, tắt bếp. Rắc tiêu và ớt lên trên, ăn nóng với cơm.

Ghi nhận từ BGĐ:

Chúc mừng món Cá chuối kho tiêu của bạn Pikatru đã được bình chọn là Món ăn của tuần 18/02/2011 - 25/03/2011) với 8 yêu thích. Món ăn này sẽ được giới thiệu với bạn đọc trên ấn phẩm Bếp Gia Đình trong thời gian tới.

By: Unknown → Thứ Sáu, 22 tháng 8, 2014

Chương 16: Biến tôn chỉ thành lẽ sống

Tôn chỉ hoạt động là công cụ quản lý công ty hữu hiệu. 
Thế nhưng một số công ty chỉ xem tuyên bố tôn chỉ như một khẩu hiệu để làm nổi bật công ty , mà không quan tâm đến ý nghĩa đích thực của tôn chỉ. Nếu chỉ viết ra một bản tuyên bố tôn chỉ, đọc lên cho mọi người nghe, thì có lẽ sau đó mọi việc sẽ trở lại như cũ. Một bản tuyên bố tôn chỉ thực hiện hiệu quả khi cấp quản lý cũng như nhân viên hiểu được tầm quan trọng của nó và cam kết quyết tâm thực hiện đến cùng.
Để tạo được tinh thần phấn chấn trong mỗi nhân viên, họ cần thấu hiểu sao họ ở đây. Ngoài lý do về tài chính, phải có những điều kiện khác có sức hấp dẫn và đáp ứng được mong muốn của nhân viên. Nhiều người sẵn sàng từ bỏ công việc được trả lương cao để làm công việc mà họ yêu thích, dù thu nhập thấp hơn hằn. Vì vậy, hãy gắn kết mục tiêu cá nhân của mỗi người với công việc. Nếu nhân viên tin tưởng công ty và yêu thích công việc họ đang làm thì họ sẽ gắn bó lâu dài với bạn.
Một trong những khó khăn mà nhiều công ty vướng phải khi phát triển là không tuân thủ  đúng theo những nguyên tắc chỉ đạo.
Với sức ép của nhà đầu tư, sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng  và nguồn nhân lực luôn biến động, bạn phải xoay sở rất nhiều giữa những yêu cầu đối kháng lẫn nhau, thậm chí gặp khó khăn khi giữ mọi người đi cùng hướng với bạn.  Trong bất kỳ giai đoạn nào, dù khó khăn hay thịnh vượng, bạn hãy liên tục phát huy những giá trị mà công ty đã đề cao, nhằm nhắc nhở mọi người mục đích thật sự của việc họ ở lại với công ty.
Tôn chỉ định hướng hành động
Năm 1960, Earl Bakken gặp khó khăn trầm trọng. Ba năm sau khi phát minh ra máy điều hòa nhịp tim đầu tiên trên thế giới chạy bằng pin mà bệnh nhân có thể mang theo người, ông bắt đầu thành lập công ty Medtronic và tìm cách tung ra thị trường máy điều hòa nhịp tim cấy vào cơ thể. Doanh thu tăng nhanh nhưng chi phí cũng tăng nhanh không kém. Dù sản phẩm thành công, nhưng công ty không có lãi, càng lúc càng đến tình trạng gần phá sản.
Earl tìm cách đến ngân hàng địa phương xin vay vốn  nhưng tất cả đều từ chối ông. Không nản lòng ông áp dụng một chiến thuật khác: thực hiện một nghiên cứu thị trường để minh chứng cho tiềm năng của máy điều hòa nhịp tim. Kết quả không như ông mong đợi mà còn gây thất vọng não nề.
Cuộc nghiên cứu dự báo nhu cầu máy điều hòa nhịp tim cấy vào cơ thể cao lắm cũng không đến 10 ngàn chiếc. Mọi việc có vẻ như bế tắc.
Một thành viên hội đồng quản trị, Tom Holloran , gợi ý với Earl nên đề ra một tôn chỉ mục tiêu hoạt động cho công ty. Theo lời cố vấn này, Earl soạn ra một tuyên bố tôn chỉ của công ty. Earl mang bản tuyên bố tôn chỉ này đến trình bày với một nhà đầu tư và cuối cùng ông vay được tiền.
Tuyên bố tôn chỉ trở thành nguyên tắc chỉ đạo cho công ty Medtronic, giúp công ty vượt qua sóng gió. Và khi công ty đã ổn định và tăng trưởng, tôn chỉ này giúp ông định hướng con đường đi của mình.
Bill George, chủ tịch Medtronic, tin rằng bí quyết của thành công là ý thức về mục tiêu lan tỏa đến mọi cấp trong toàn công ty. "Medtronic làm việc theo tôn chỉ đề ra. Chúng tôi dành rất nhiều thời gian cho nhân viên- từ người làm ở dây chuyền sản xuất đến kỹ sư thiết kế và nhân viên tiếp thị- để nói về tôn chỉ: các giá trị của chất lượng, dịch vụ và tính chính trực. Chúng tôi duy trì hệ thống thông tin mở, qua đó bất kỳ vướng mắc nào đều có thể được chuyển lên cấp cao nhất trong thời gian ngắn nhất".
Như Bill giải thích: " Tuyên bố thứ nhất thực sự là tuyên bố về tôn chỉ. Điều đó có ý nghĩa quan trọng về tuyên bố tôn chỉ của Medtronic là đã không có chữ nào được sửa đổi kể từ khi Earl viết ra năm 1960".
Biến tôn chỉ thành hiện thực
Medtronic trưng bày bản tuyên bố tôn chỉ ở những nơi dễ nhìn thấy nhất. Họ còn tiến thêm một bước: thực hiện một số trương trình để đảm bảo mọi nhân viên đều thấm nhuần tôn chỉ của công ty
Sự kiện quan trọng nhất trong năm ở Medtronic là chương trình lễ hội hàng năm- một truyền thống mà công ty đã thực hiện trong 40 năm qua. Đến tháng 12 mỗi năm, Medtronic mời 6 bệnh nhân và bác sỹ của họ đến Medtronic để kể cho nhân viên nghe về câu chuyện của họ. Với 1500 người ngồi chật ních thán phòng và hàng ngàn người khác trên khắp thế giới xem qua phương tiện hội thảo video, các bệnh nhân được mời đã bày tỏ cho mọi người biết rằng tim nhân tạo, máy điều hòa nhịp tim và những sản phẩm khác của Medtronic đã thay đổi hoặc cứu sống của họ như thế nào. Một nhân viên nói:"Nhiều bệnh nhân đến với chúng tôi khi họ không còn chút hy vọng nào về cuộc sống. Thế nhưng với Medtronic, họ đã ở ngay đây và kể cho chúng tôi nghe về cuộc đời của họ. Bạn không thể giã từ họ mà không thấy xúc động".
Đêm trước diễn ra chương trình lễ hội Medtronic đầu tiên, Earl bảo Bill nên để ý đến chàng trai T.J.Flack, 18 tuổi, bị chứng liệt não bẩm sinh. Trước mặt nhân viên Medtronic, T.J kể lại 17 năm đầu trong cuộc đời của cậu. Cứ đến tháng 6 mỗi năm, cậu đều trải qua một cuộc đại phẫu, thân thể bị bó bột suốt 3 tháng, và thời gian khác trong năm đều bị co giật. Khi lên 16 tuổi , cậu từ chối giải phẫu, và cơ thể cậu dần dần bị liệt. Năm 18 tuổi, cậu là một trong những bệnh nhân đầu tiên được điều trị lâm sàng với sản phẩm mới Baclofen kết hợp với máy bơm thuốc tự động Medtronic.
Cuộc sống của T.J đã thay đổi diệu kỳ. Cậu bắt đầu có thể làm được nhiều việc, khả năng nói được cải thiện, có thể ngồi xe lăn chơi bóng rổ. Bill xúc động nghe T.J kể lại câu chuyện. Ông cũng có một cậu con trai trạc tuổi T.J. nên ông cảm nhận được nỗi đau cũng như gia đình của cậu.
Điều trớ trêu là khi Bill Geogre mới đến Medtronic, ông được biết là ban Điều hành đã quyết định bán bản quyền của máy bơm thuốc tự động vì thấy sản xuất máy này không đem lại lợi nhuận. May mắn là không có ai chịu mua bản quyền trong suốt 6 tháng trước khi T.J. đến trình bày.
Sau khi nghe câu chuyện của T.J Bill hủy quyết định bán bản quyền của máy bơm thuốc, tập hợp một nhóm nhân viên để thành lập một bộ phận mới trong doanh nghiệp. Đứng ở góc độ phân tích tài chính thuần túy, thì việc bán bản quyền của sản phẩm hoặc giải tán bộ phận không tạo ra lợi nhuận là điều hoàn toàn hợp lý. Nhưng nếu xét theo tôn chỉ của công ty-đặc biệt khi nghĩ đến bệnh nhân như T.J. -Bill thay đổi quyết định. Thay vì xóa bỏ bộ phận này, Bill tìm mọi cách xóa bỏ chi phí hành chính, tăng ngân sách cho việc nghiên cứu và phát triển, và bộ phận này đặt dưới nhóm thần kinh bệnh học. Việc kinh doanh máy bơm thuốc nhanh chóng tạo lợi nhuận, và ít lâu sau trở thành đơn vị kinh doanh tăng trưởng nhanh nhất Medtronic.
T.J trưởng thành , tốt nghiệp đại học, lập gia đình, và có được một công việc ổn định trong nghành công nghiệp viễn thông. Được một thời gian dài sau chương trình lễ hội ấy, anh vẫn là nguồn động lực cho Bill." Như một nhà điều hành của chúng tôi đã nói, mỗi nhân viên của Medtronic đều có một khoảnh khắc sâu lắng khi tôn chỉ biến đổi từ một ý niệm trí tuệ thành niềm đam mê trong tim. Khoảnh khắc sâu lắng của tôi chính là khi gặp gỡ T.J.Flack".
Để tôn chỉ trở nên gần gũi.
Một truyền thống khác của Medtronic mà Earl đặt ra trong thời gian đầu tiên để phát huy tôn chỉ là tạo ra cơ hội cho giám đốc gặp gỡ mọi nhân viên mới được tuyển dụng, giải thích cho họ về tôn chỉ công ty, và tặng cho họ một kỷ niệm chương nghi khẩu hiệu "toward Man's full life (hướng đến cuộc sống toàn vẹn của con người)" . Những lễ trao kỷ niệm chương như thế vẫn tiếp tục khi công ty tăng trưởng, và Earl đi khắp thế giới để gặp gỡ nhân viên mới. Trong lễ trao kỷ niệm huy chương, Earl nhắc lại quá trình thành lập công ty, trình bày tôn chỉ và giải thích tôn chỉ này có ý nghĩa ra sao với ông. Rồi ông trao kỷ niệm chương cho từng nhân viên và nói: " Hãy đặt kỷ niệm chương này nơi bạn làm việc và hãy nhớ lại sao bạn làm việc nơi đây, không phải chỉ để kiếm tiền cho bạn hoặc cho công ty, mà còn để giúp mọi người giành lại cuộc sống và sức khỏe"
Khi Bill George đến làm việc ở Medtronic, ông trợ giúp Earl trong các lễ trao tặng kỷ niệm chương. Sau này khi nhậm chức giám đốc điều hành, ông vẫn tiếp tục truyền thống đích thân gặp từng nhân viên mới-thường là có Earl hiện diện. Trong một quý, Bill đi châu Âu bốn lần để trao kỷ niệm chương ở Pháp , Đức, Tây ban nha và Anh. Sau khi kế vị Bill làm giám đốc điều hành, Art Collins vẫn tiếp tục truyền thống này.
Việc đích thân gặp gỡ mọi nhân viên mới trong một công ty có 28 ngàn nhân viên đòi hỏi thời gian cùng sự tận tâm, gắn bó. Nhiều người có thể biện luận rằng giám đốc điều hành có những việc quan trọng cần phải giải quyết hơn là tiếp xúc từng nhân viên mới để giải thích về tôn chỉ. Cấp lãnh đạo của Medtronic không đồng với ý kiến đó. Họ tin rằng sử dụng thời gian nhằm liên tục phát huy tôn chỉ là một phần quan trọng cho sự thành công của công ty. Như Bill giải thích, hàng ngày Medtronic đều đối diện với ranh giới giữa sự sống và cái chết. "Chỉ cần một lỗi sai rất nhỏ trong chiếc van tim hoặc máy điều hòa nhịp tim , thì có thể một bệnh nhân sẽ chết khi sử dụng. Tôi mới mọi người hiểu được trách nhiệm của mình và luôn làm được với tinh thần cao nhất".
Theo Bill : " Tôi chỉ  không phải là mẫu mực, lề luật, chế độ , hoặc quy trình. Đó là ý thức về mục đích và về các giá trị chỉ đạo công việc hàng ngày. Điều này nghe có vẻ triết lý, nhưng đó là sự thật . Tôi không tin bạn động viên được con người chỉ qua tiền bạc. Con người còn cần cảm hứng từ công việc họ đang làm".
Giúp nhân viên phấn khích với công việc
Có ý thức về mục đích là yếu tố quan trọng đối với mọi công ty và thuộc mọi lĩnh vực. Như Bill George cho biết: : Hiện Hewlett- Packard có vẻ xa rời ý niệm ban đầu, nhưng trong 40 năm" Con
đường HP " là yếu tố soi đường cho cả công ty. Mặc dù nhân viên của HP không phải làm việc giữa sự sống cái chết , nhưng mọi nhân viên đều biết đến "con đường HP" và gắn bó với nó. Họ biết Bill Hewlettt và Dave  Packrd. Chắc chắn họ luôn nhớ về câu chuyện huyền thoại liên quan đến HP"/
Sheldon Laube có cùng quan điểm ấy. Ông thành lập CenterBeam để nhận quản lý phòng công nghệ thông tin của những công ty khác. Đó là lĩnh vực nhàm chán trong ngành công nghệ thông tin. Sheldon giải thích:" Tạo niềm cảm hứng không phải chỉ quan trọng cho người  bắt đầu làm việc trong công nghệ cao. Mọi nhà lãnh đạo đều phải làm thế, dù họ là giám đốc điều hành của một tập đoàn lớn hoặc một doanh nghiệp nhỏ".
Có người hỏi Shedon: " Ông có thấy buồn chán không ? Ông làm việc trong lĩnh vực đáng chán của nghành công nghệ thông  tin: làm cho máy vi tính vận hành ổn định, nối mạng được với nhau, công việc đại loại như vậy. Làm thế nào ông cảm thấy hứng thú cho được?". Câu trả lời của Shedon thật đơn giản nhưng ấn tượng:" Đấy là vấn đề mà hàng triệu người trên thế giới phải đối mặt hàng ngày. Máy vi tính làm cho mọi người nản lòng. Rõ ràng, công việc của chúng tôi không tạo ấn tượng, nhưng anh biết không, khách hàng nào của chúng tôi cũng thích công việc chúng tôi làm cho họ".
Bạn phải có niềm tin vào công việc bạn đang làm, và bạn phải có khả năng truyền đạt niềm tin đó đến cho người khác. Shedon nói tiếp: " Đừng nghĩ rằng công việc bạn tầm thường. Bạn không cần phải phát minh phương pháp chữa trị bện nan y mới cảm thấy công việc có ý nghĩa. Bạn cần truyền đạt thông điệp đến mọi nhân viên rằng công việc họ đang làm thực sự có ý nghĩa, rằng họ là một thành viên quan trọng của bộ phận đang thực hiện công việc này".
Đừng đi sai tôn chỉ
Đặt ra một tầm nhìn mạnh mẽ vẫn chưa đủ. Bạn cần phải liên tục nhắc nhở mọi người- kể cả chính bạn- tại sao bạn làm việc này và ở lại đây. Nếu không xác định được tầm nhìn, bạn dễ mất phương hướng và đi chệch hướng.
John Peterman khởi đầu công ty bằng một kiểu áo choàng mặc ngoài che bụi mà ông tìm được ở Jackson Hole, bang Wyoming. Khi ông mặc chiếc áo choàng này, ai cũng nhìn ông và biểu hiện dấu hiệu khác nhau. Chiếc áo choàng tạo nên hình ảnh lãng mạn của cuộc phiêu lưu gió bụi ở chốn xa xôi, ẩn ý rằng người đang mặc có một hành trình tri thức hoặc đầy xúc cảm, từ đó gây nên ý tưởng bâng khuâng. Ông cảm thấy con người mình biến đổi khi mặc chiếc áo. Ông nhận ra rằng ông có thể thành công nếu tìm ra sản phẩm khơi nguồn cho những cảm xúc như thế của khách hàng.
Vào mùa thu năm 1988, quyển Catalogy đầu tiên của công ty J. Petreman với những hình vẽ trắng đen và lời thuyết minh bay bổng được phát hành, trong đó giới thiệu tổng cộng bảy mặt hàng. John nói: " Tôi in quyển Catalogoe chủ yếu theo trực giác, không xuất phát từ chiến lược kinh doanh nào cả". Đội ngũ nhân viên lúc bấy giờ gồm có ba người làm việc toàn thời gian và bốn người làm việc bán thời gian; riêng John chưa thể lĩnh lương từ lợi nhuận của công ty.
Mùa xuân năm sau, quyển calatogue màu đầu tiên được phát hành. Đến năm 1989, công ty non trẻ có doanh số 4,8 triệu Usd tăng lên 19,8 triệu Usd vào năm 1990. Đội ngũ nhân viên tăng lên 80 người, tất cả cùng làm việc với nhau một cách hòa hợp hướng đến một mục tiêu hứa hẹn trong tương lai, tuy chưa xác định rõ  ràng đó  là mục tiêu gì.
Dù không bao giờ ngưng việc để viết ra một bản tuyên bố tôn chỉ, nhưng sau này John quyết định là tinh thần của công ty bao gồm trong sáu chữ: Độc đáo , thực chất, lãng mạn ,lạ kỳ và xuất sắc. Các sản phẩm đầu tiên của công ty J. Peterman đều tuân theo tôn chỉ này. Cho đến năm 1996, tôn chỉ kinh doanh này luôn nằm trong đầu ông. Cùng với người đồng sáng lập công ty và giám đốc sáng tạo, John luôn giành thời gian để truyền tải tinh thần của công ty đến với nhân viên. Tuy nhiên , với đà mở rộng, tầm nhìn này dần bị rời xa, và doanh thu chững lại. Để kích cầu, họ đặt ra nhiều kế hoạch  cho việc mở rộng mạng lưới bán lẻ và tuyển dụng thêm nhân viên.
Vào năm 1995 , J.Peterman trở thành một biểu tượng trong trương trình truyền hình Seinfield đang ăn khách. Việc xuất hiện lần đầu tiên trên chương trình truyền hình Seinfield cũng đánh dấu mốc cho sự chấm dứt của J.Pertrerman. Cùng lúc đó , giá gửi bưu điện và giấy- đều tăng. Công ty còn bị lỗ nặng trong năm này. Ban quản trị cố gắng quân bình thu chi trong năm tiếp theo chủ yếu qua việc giảm quảng cáo và chỉ gửi Catalogue đến những khách hàng có nhu cầu cao. Nhưng các nhà đầu tư tạo thêm áp lực cho sự tăng trưởng khiến công ty càng xa rời tầm nhìn ban đầu/
Sau này, John nhận ra rằng lẽ ra họ phải giảm số lượng chủng loại sản phẩm. "Lý thuyết càng nhiều càng tốt" không đúng với chúng tôi trên thực tế . Càng tung ra nhiều loại sản phẩm- qua catalogue hoặc cửa hàng- thì sản phẩm càng kém đặc sắc , càng kém chất Peterman"
Công ty lại phải đối mặt với khó khăn khác song song với khó khăn đầu. Càng đưa nhiều sản phẩm ra thị trường, họ càng cần thêm nhiều nhân viên để hỗ trợ cho dây chuyền sản xuất đang tương tốc. Họ cũng cần thêm hệ thống kinh doanh để hỗ trợ số nhân viên đông thêm và dây chuyền sản xuất tất bật thêm. "Cùng một lúc có quá nhiều thay đổi, và đó là con đường nhanh chóng dẫn đến thảm họa".
Nhà đầu tư đòi hỏi tăng trưởng và để đạt tăng trưởng họ muốn JOhn tuyển mộ nhân tài từ bên ngoài. Thoạt nghe qua, yêu cầu đó không phải là vô lý. Nhưng những quản trị viên mới chưa thích ứng kịp. " Chúng tôi không có thời gian để tiếp tục phát huy văn hóa công ty mà chúng tôi tin là vững chắc. Vì thế, Nhóm quản trị viên mới không thể hòa nhập . Có sự va chạm; có sự hoang mang" Dần dà, John mất quyền kiểm soát ngay khi công ty đang tăng tốc trở lại. Trong khi công ty đang cố gắng chạy đua trong tuyệt vọng để thoát khỏi khó khăn, họ bị chệch hướng  và càng lúc càng đi sâu vào ngõ cụt. Năm 1999. J. Peterman tuyên bố phá sản.
John kể:" Khi tung ra sản phẩm đáp ứng theo sáu chữ của tinh thần công ty, chúng tôi thành công. Khi đi lệch khỏi sáu chữ đó, chúng tôi thất bại. Cho đến giai đoạn cuối, chúng tôi đang phát triển chủng loại 2.000 sản phẩm mỗi năm. Không thể mỗi năm tạo ra sản phẩm đúng nghĩa lãng mạn, độc đáo và có thực chất."
Sống thật với tầm nhìn
Ngay cả khi bạn tin vào tầm nhìn, bạn vẫn thường vấp phải sự chống đối của những người không chia sẻ cùng quan điểm, đặc biệt là khi tầm nhìn liên quan đến việc đổi hướng đi.Bạn hãy vững tin đi theo con đường đã chọn, đừng để vật cản nào chắn ngang lối đi của bạn.
Trong đầu thập niên 1980 , Stabuck là cửa hàng bán lẻ nhỏ ở Seattle, kinh doanh hạt cafe , máy xay cà phê và máy pha cà phê. Cách duy nhất  để người tiêu thụ thưởng thức cà phê Starbuks lúc đó là mua hạt cafe rồi đem về nhà tự xay và tự pha uống. Khi đang làm phó chủ tịch phụ trách tiếp thị cho doanh nghiệp được một năm, Howard Schultz đến Ý để dự một hội nghị. Trong thời gian lưu lại ở Rome, ông bị cuốn hút bởi vẻ quyến rũ và lãng mạn của các quán cafe hơi - espressco.
Ông nhận thấy người ta không chỉ thích uống cà phê ở nhà, nơi họ xay và pha cafe ; mà còn thích ra ngoài để thưởng thức cafe pha sẵn. Howard nói;" Stabuck đã hoàn toàn bỏ quên sắc thái này. Lẽ ra chúng tôi nên nghĩ đến việc khai thông tính lãng mạn và kỳ bí của cà phê, trước hết là ở quán ca phê. Người Ý thấu hiểu mối quan hệ cá nhân mà con người xây dựng qua cà phê, hiệu ứng xã hội của cafe. Tôi không thấy khó tin là Stabucks ở trong ngành kinh doanh cafe mà lại bỏ qua yếu tố chủ chốt đó."
Howard mang tầm nhìn và sự phấn khích đó về Seattle, nhưng ông không thể thuyết phục Starbuks thay đổi hướng đi. Không nản lòng, ông âm thầm ấp ủ ước mơ của mình và cuối cùng rời Stabucks để tự làm chủ các quán CafeGiornaio của riêng mình. Ông muốn Giornaio trở thành một chốn thư giãn chung cho mọi người. Đây là nơi họ tạm thời trốn tránh cuộc sống nhộn nhịp xung quanh để tìm những khoảng khắc tĩnh lặng bên tách cafe. Dù cafe là mặt hàng thông dụng và bình thường, nhưng Howard tự tin ông có thể lồng vào đó sự lãng mạn và ý thức xã hội.
" Với Giornaio, lúc nào bạn cũng có thể tìm lại không khí thư giãn, thoải mái bên tách cafe. Chúng tôi cố gắng làm khách hàng mê mẩn với không khí của phong cách, kiểu dáng và chất lượng".
Howard không chỉ bán cafe. Giống như John Perteman, ông còn bán nét quyến rũ và lãng mạn. Khi các chủ nhân của Starbucks quyết định bán Starbucks .Howard tận dụng và mua lại ngay. Ông nói:" Nếu không bắt gặp chất lãng mạn của cà phê Espresso ở Ý, có lẽ Stabucks mãi mãi vẫn là một công ty kinh doanh hạt cà phê chính hiệu kiểu Mỹ được ưa chuộng".
Không để tài chinh can thiệp vào quyết định
Đội ngũ nhân viên kế toán mạnh, giỏi nghiệp vụ là bộ phận nòng cốt của bất kỳ công ty nào. Nhưng công việc của kế toán viên không phải là xây dựng chiến lược, mở rộng tầm nhìn mà để kiểm soát chặt chẽ chi phí. Vì thế, quan điểm của họ thường đi ngược với cấp lãnh đạo khi muốn mở rộng, phát triển công ty đôi khi phụ thuộc vào một quyết định mạo hiểm , chấp nhận rủi ro.
Hãy thử tưởng tượng lại tình huống này:Howard Schulz dự định mở quán cafe thứ nhất ở Seattle và nhân viên kế toán của ông nói:" Chúng ta nên cắt giảm chi phí vì đã tiêu tốn quá nhiều cho hệ thống ánh sáng và trang trí nội thất". Đúng là  Howard có thể mở quán cafe với chi phí thấp hơn. Ông cũng có thể bán cà phê với giá hạ hơn. Nhưng như thế mâu thuẫn với tầm nhìn của ông. Ông muốn thu hút khách hàng bằng phong cách và kiểu dáng riêng, và ông không thể làm như thế nếu cắt giảm chi phí. Starbucks sẽ mất đi sự độc đáo và nét quyến rũ và không gian và chắc chắn sẽ không bao giờ đạt được vị trí như ngày hôm nay.
Nếu luôn nhìn sự việc đơn thuần theo khía cạnh tài chính sẽ không giúp bạn đi đúng tôn chỉ. Hãy để kế toán viên làm công việc của họ, đừng để họ làm công việc của bạn.
Tại sao bạn đang làm việc ở đây?
Tôn chỉ của Ely Callaway không phải là bán gậy đánh gôn nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh. Điều này cuối cùng thành hiện thực nhưng đó là kết quả- Không phải là mục tiêu. Tôn chỉ của ông là tạo sức hút của ông là tạo sức hút của môn thể thao này với người chơi trung bình. Mọi hành động, hướng đi của công ty đều xoay quanh mục tiêu đó, từ việc thiết kế cây gậy đánh gôn đến quả gôn, ngay cả kiểu gậy Little big Bertha dành cho trẻ em.
Tôn chỉ của David Neeleman khi thành lập JetBlue là đưa tính nhân bản trở lại ngành hàng không thương mại. Jetblue đã tuân thủ đúng như thế, qua việc đặt hệ thống ti vi cho khách hàng tự chọn kênh ở mỗi nghế ngồi đến việc phân bổ nhân viên chăm sóc hành khách.
Thành công của hai công ty trên là kết quả trực tiếp của việc thực hiện đúng tầm nhìn.
Trong cuốn sách Mind of the CEO (trí tuệ của giám đốc điều hành) nhà nghiên cứu quản trị dày dạn Jeffrey Gartej, trưởng khoa ở trường quản lý Yale, giải thích rằng điều quan trọng đối với nhà lãnh đạo là tìm được một chiếc la bàn vững chắc để chỉ đúng hướng đi trong vùng biển sóng gió của thương trường. Trong thời đại mà nhân viên thay đổi việc làm nhanh hơn, khách hàng so sánh giá cả nơi này qua nơi khác nhiều hơn, và người đầu tư nhảy từ quỹ này qua quỹ kia thường xuyên hơn, Garten lập luận rằng giám đốc điều hành nào có thể tạo ra nơi thả neo vững chắc cho con tàu càng có vai trò quan trọng hơn bao giờ hết.
Điều này cũng đúng ngay cả bên ngoài căn phòng cấp lãnh đạo. Người chỉ huy cần nhận rõ tôn chỉ trong tổ chức của mình và những nguyên tắc chỉ đạo để hành xử như chiếc la bàn trong cơn sóng gió. Điều này vượt quá tầm mức của doanh nghiệp, thấm sâu xuống ở cấp độ nhỏ nhất. Chia sẻ về cảm nhận của hướng đi và mục đích sẽ giúp mọi quyết định- dù lớn hay nhỏ đều đi đúng đường lối. Sau khi một cơn bão tuyết thổi qua vùng đông bắc, Jetblue gửi tặng phiếu đi máy bay miễn phí cho hàng ngàn hành khách bị mắc kẹt khi các phi trường đóng cửa. Dù việc trễ chuyến bay do yếu tố khách quan, nhưng công ty vẫn ngỏ lời xin lỗi khách hàng. Một động thái nhỏ nhặt như thế khiến cho Jetblue tiêu tốn hàng triệu Usd. Nhưng động thái đó theo đúng tôn chỉ đã đề ra và phù hợp với tầm nhìn là đưa tính nhân bản vào hàng không thương mại.
Dù là ở vị trí công việc nào, bạn cũng thẳng thắn trả lời câu hỏi tự vấn sau:"Tại sao tôi đang làm việc ở đây?". Nếu bạn không trả lời được, có lẽ bạn đang bị sai lầm ở một điểm nào đó. Trong thời đại kinh tế năng động và hội nhập này, lẽ nào bạn để mình lâm vào hoàn cảnh không biết tại sao mình ở đó?
Khơi nguồn cảm hứng
Có người sẽ biện luận rằng trong một doanh nghiệp nhỏ , việc làm cho mọi người thấu hiểu và tin tưởng vào tôn chỉ tương đối dễ dàng, nhưng trong tổ chức lớn thì việc này rât khó khăn- thậm chí không khả thi. Điều này chính xác.Bạn có thể in tôn chỉ lên mặt sau tấm danh thiếp của tất cả nhân viên hoặc treo biểu ngữ lên phòng họp, nhưng liệu việc truyền tải ý tưởng và tầm nhìn vào suy nghĩ, nhận thức con người có hiệu quả như thế nào?  Truyền tải tôn chỉ trong một tổ chức là thách thức, nhưng không phải không làm được. Medtronic đã minh chứng điều đó. Tuy không phải là dễ dàng, Nhưng việc truyền tải này cần có sự phát huy và gắn bó liên tục từ cấp cao nhất. Như trường hợp của Medtronic, công ty đã được đền đáp xứng đáng khi cảm nhận về mục đích được chia sẻ trong khắp đội ngũ nhân viên.
Và như J. Peteman cho thấy, khi đánh mất cảm nhận về mục đích và đi chệch hướng, hậu quả sẽ vô cùng tai hại. Khi bị trói chặt với con số tài chính, thương lượng hợp đồng kinh doanh hoặc tất bật đối phó với những sự việc hàng ngày, bạn dễ mất phương hướng về tầm nhìn ban đầu.
Tôn chỉ không chỉ đơn thuần là một mảnh giấy dán trên tường hoặc một biểu ngữ căng trong phòng họp. Tôn chỉ chính là những giá trị đích thực của công ty, cần được phát huy liên tục.
Như Marc Allen đã viết trong quyển Visionary Business:" Đồng tiền là lẽ sống của mọi tổ chức, nhưng tổ chức cần phải đặt ra mục tiêu thách thức hơn để tồn tại và phát triển".

By: Unknown → Thứ Tư, 20 tháng 8, 2014