Thế nhưng một số công ty chỉ xem tuyên bố tôn chỉ như một khẩu hiệu để làm nổi bật công ty , mà không quan tâm đến ý nghĩa đích thực của tôn chỉ. Nếu chỉ viết ra một bản tuyên bố tôn chỉ, đọc lên cho mọi người nghe, thì có lẽ sau đó mọi việc sẽ trở lại như cũ. Một bản tuyên bố tôn chỉ thực hiện hiệu quả khi cấp quản lý cũng như nhân viên hiểu được tầm quan trọng của nó và cam kết quyết tâm thực hiện đến cùng.
Để tạo được tinh thần phấn chấn trong mỗi nhân viên, họ cần thấu hiểu sao họ ở đây. Ngoài lý do về tài chính, phải có những điều kiện khác có sức hấp dẫn và đáp ứng được mong muốn của nhân viên. Nhiều người sẵn sàng từ bỏ công việc được trả lương cao để làm công việc mà họ yêu thích, dù thu nhập thấp hơn hằn. Vì vậy, hãy gắn kết mục tiêu cá nhân của mỗi người với công việc. Nếu nhân viên tin tưởng công ty và yêu thích công việc họ đang làm thì họ sẽ gắn bó lâu dài với bạn.
Một trong những khó khăn mà nhiều công ty vướng phải khi phát triển là không tuân thủ đúng theo những nguyên tắc chỉ đạo.
Với sức ép của nhà đầu tư, sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng và nguồn nhân lực luôn biến động, bạn phải xoay sở rất nhiều giữa những yêu cầu đối kháng lẫn nhau, thậm chí gặp khó khăn khi giữ mọi người đi cùng hướng với bạn. Trong bất kỳ giai đoạn nào, dù khó khăn hay thịnh vượng, bạn hãy liên tục phát huy những giá trị mà công ty đã đề cao, nhằm nhắc nhở mọi người mục đích thật sự của việc họ ở lại với công ty.
Tôn chỉ định hướng hành động
Năm 1960, Earl Bakken gặp khó khăn trầm trọng. Ba năm sau khi phát minh ra máy điều hòa nhịp tim đầu tiên trên thế giới chạy bằng pin mà bệnh nhân có thể mang theo người, ông bắt đầu thành lập công ty Medtronic và tìm cách tung ra thị trường máy điều hòa nhịp tim cấy vào cơ thể. Doanh thu tăng nhanh nhưng chi phí cũng tăng nhanh không kém. Dù sản phẩm thành công, nhưng công ty không có lãi, càng lúc càng đến tình trạng gần phá sản.
Earl tìm cách đến ngân hàng địa phương xin vay vốn nhưng tất cả đều từ chối ông. Không nản lòng ông áp dụng một chiến thuật khác: thực hiện một nghiên cứu thị trường để minh chứng cho tiềm năng của máy điều hòa nhịp tim. Kết quả không như ông mong đợi mà còn gây thất vọng não nề.
Cuộc nghiên cứu dự báo nhu cầu máy điều hòa nhịp tim cấy vào cơ thể cao lắm cũng không đến 10 ngàn chiếc. Mọi việc có vẻ như bế tắc.
Một thành viên hội đồng quản trị, Tom Holloran , gợi ý với Earl nên đề ra một tôn chỉ mục tiêu hoạt động cho công ty. Theo lời cố vấn này, Earl soạn ra một tuyên bố tôn chỉ của công ty. Earl mang bản tuyên bố tôn chỉ này đến trình bày với một nhà đầu tư và cuối cùng ông vay được tiền.
Tuyên bố tôn chỉ trở thành nguyên tắc chỉ đạo cho công ty Medtronic, giúp công ty vượt qua sóng gió. Và khi công ty đã ổn định và tăng trưởng, tôn chỉ này giúp ông định hướng con đường đi của mình.
Bill George, chủ tịch Medtronic, tin rằng bí quyết của thành công là ý thức về mục tiêu lan tỏa đến mọi cấp trong toàn công ty. "Medtronic làm việc theo tôn chỉ đề ra. Chúng tôi dành rất nhiều thời gian cho nhân viên- từ người làm ở dây chuyền sản xuất đến kỹ sư thiết kế và nhân viên tiếp thị- để nói về tôn chỉ: các giá trị của chất lượng, dịch vụ và tính chính trực. Chúng tôi duy trì hệ thống thông tin mở, qua đó bất kỳ vướng mắc nào đều có thể được chuyển lên cấp cao nhất trong thời gian ngắn nhất".
Như Bill giải thích: " Tuyên bố thứ nhất thực sự là tuyên bố về tôn chỉ. Điều đó có ý nghĩa quan trọng về tuyên bố tôn chỉ của Medtronic là đã không có chữ nào được sửa đổi kể từ khi Earl viết ra năm 1960".
Biến tôn chỉ thành hiện thực
Medtronic trưng bày bản tuyên bố tôn chỉ ở những nơi dễ nhìn thấy nhất. Họ còn tiến thêm một bước: thực hiện một số trương trình để đảm bảo mọi nhân viên đều thấm nhuần tôn chỉ của công ty
Sự kiện quan trọng nhất trong năm ở Medtronic là chương trình lễ hội hàng năm- một truyền thống mà công ty đã thực hiện trong 40 năm qua. Đến tháng 12 mỗi năm, Medtronic mời 6 bệnh nhân và bác sỹ của họ đến Medtronic để kể cho nhân viên nghe về câu chuyện của họ. Với 1500 người ngồi chật ních thán phòng và hàng ngàn người khác trên khắp thế giới xem qua phương tiện hội thảo video, các bệnh nhân được mời đã bày tỏ cho mọi người biết rằng tim nhân tạo, máy điều hòa nhịp tim và những sản phẩm khác của Medtronic đã thay đổi hoặc cứu sống của họ như thế nào. Một nhân viên nói:"Nhiều bệnh nhân đến với chúng tôi khi họ không còn chút hy vọng nào về cuộc sống. Thế nhưng với Medtronic, họ đã ở ngay đây và kể cho chúng tôi nghe về cuộc đời của họ. Bạn không thể giã từ họ mà không thấy xúc động".
Đêm trước diễn ra chương trình lễ hội Medtronic đầu tiên, Earl bảo Bill nên để ý đến chàng trai T.J.Flack, 18 tuổi, bị chứng liệt não bẩm sinh. Trước mặt nhân viên Medtronic, T.J kể lại 17 năm đầu trong cuộc đời của cậu. Cứ đến tháng 6 mỗi năm, cậu đều trải qua một cuộc đại phẫu, thân thể bị bó bột suốt 3 tháng, và thời gian khác trong năm đều bị co giật. Khi lên 16 tuổi , cậu từ chối giải phẫu, và cơ thể cậu dần dần bị liệt. Năm 18 tuổi, cậu là một trong những bệnh nhân đầu tiên được điều trị lâm sàng với sản phẩm mới Baclofen kết hợp với máy bơm thuốc tự động Medtronic.
Cuộc sống của T.J đã thay đổi diệu kỳ. Cậu bắt đầu có thể làm được nhiều việc, khả năng nói được cải thiện, có thể ngồi xe lăn chơi bóng rổ. Bill xúc động nghe T.J kể lại câu chuyện. Ông cũng có một cậu con trai trạc tuổi T.J. nên ông cảm nhận được nỗi đau cũng như gia đình của cậu.
Điều trớ trêu là khi Bill Geogre mới đến Medtronic, ông được biết là ban Điều hành đã quyết định bán bản quyền của máy bơm thuốc tự động vì thấy sản xuất máy này không đem lại lợi nhuận. May mắn là không có ai chịu mua bản quyền trong suốt 6 tháng trước khi T.J. đến trình bày.
Sau khi nghe câu chuyện của T.J Bill hủy quyết định bán bản quyền của máy bơm thuốc, tập hợp một nhóm nhân viên để thành lập một bộ phận mới trong doanh nghiệp. Đứng ở góc độ phân tích tài chính thuần túy, thì việc bán bản quyền của sản phẩm hoặc giải tán bộ phận không tạo ra lợi nhuận là điều hoàn toàn hợp lý. Nhưng nếu xét theo tôn chỉ của công ty-đặc biệt khi nghĩ đến bệnh nhân như T.J. -Bill thay đổi quyết định. Thay vì xóa bỏ bộ phận này, Bill tìm mọi cách xóa bỏ chi phí hành chính, tăng ngân sách cho việc nghiên cứu và phát triển, và bộ phận này đặt dưới nhóm thần kinh bệnh học. Việc kinh doanh máy bơm thuốc nhanh chóng tạo lợi nhuận, và ít lâu sau trở thành đơn vị kinh doanh tăng trưởng nhanh nhất Medtronic.
T.J trưởng thành , tốt nghiệp đại học, lập gia đình, và có được một công việc ổn định trong nghành công nghiệp viễn thông. Được một thời gian dài sau chương trình lễ hội ấy, anh vẫn là nguồn động lực cho Bill." Như một nhà điều hành của chúng tôi đã nói, mỗi nhân viên của Medtronic đều có một khoảnh khắc sâu lắng khi tôn chỉ biến đổi từ một ý niệm trí tuệ thành niềm đam mê trong tim. Khoảnh khắc sâu lắng của tôi chính là khi gặp gỡ T.J.Flack".
Để tôn chỉ trở nên gần gũi.
Một truyền thống khác của Medtronic mà Earl đặt ra trong thời gian đầu tiên để phát huy tôn chỉ là tạo ra cơ hội cho giám đốc gặp gỡ mọi nhân viên mới được tuyển dụng, giải thích cho họ về tôn chỉ công ty, và tặng cho họ một kỷ niệm chương nghi khẩu hiệu "toward Man's full life (hướng đến cuộc sống toàn vẹn của con người)" . Những lễ trao kỷ niệm chương như thế vẫn tiếp tục khi công ty tăng trưởng, và Earl đi khắp thế giới để gặp gỡ nhân viên mới. Trong lễ trao kỷ niệm huy chương, Earl nhắc lại quá trình thành lập công ty, trình bày tôn chỉ và giải thích tôn chỉ này có ý nghĩa ra sao với ông. Rồi ông trao kỷ niệm chương cho từng nhân viên và nói: " Hãy đặt kỷ niệm chương này nơi bạn làm việc và hãy nhớ lại sao bạn làm việc nơi đây, không phải chỉ để kiếm tiền cho bạn hoặc cho công ty, mà còn để giúp mọi người giành lại cuộc sống và sức khỏe"
Khi Bill George đến làm việc ở Medtronic, ông trợ giúp Earl trong các lễ trao tặng kỷ niệm chương. Sau này khi nhậm chức giám đốc điều hành, ông vẫn tiếp tục truyền thống đích thân gặp từng nhân viên mới-thường là có Earl hiện diện. Trong một quý, Bill đi châu Âu bốn lần để trao kỷ niệm chương ở Pháp , Đức, Tây ban nha và Anh. Sau khi kế vị Bill làm giám đốc điều hành, Art Collins vẫn tiếp tục truyền thống này.
Việc đích thân gặp gỡ mọi nhân viên mới trong một công ty có 28 ngàn nhân viên đòi hỏi thời gian cùng sự tận tâm, gắn bó. Nhiều người có thể biện luận rằng giám đốc điều hành có những việc quan trọng cần phải giải quyết hơn là tiếp xúc từng nhân viên mới để giải thích về tôn chỉ. Cấp lãnh đạo của Medtronic không đồng với ý kiến đó. Họ tin rằng sử dụng thời gian nhằm liên tục phát huy tôn chỉ là một phần quan trọng cho sự thành công của công ty. Như Bill giải thích, hàng ngày Medtronic đều đối diện với ranh giới giữa sự sống và cái chết. "Chỉ cần một lỗi sai rất nhỏ trong chiếc van tim hoặc máy điều hòa nhịp tim , thì có thể một bệnh nhân sẽ chết khi sử dụng. Tôi mới mọi người hiểu được trách nhiệm của mình và luôn làm được với tinh thần cao nhất".
Theo Bill : " Tôi chỉ không phải là mẫu mực, lề luật, chế độ , hoặc quy trình. Đó là ý thức về mục đích và về các giá trị chỉ đạo công việc hàng ngày. Điều này nghe có vẻ triết lý, nhưng đó là sự thật . Tôi không tin bạn động viên được con người chỉ qua tiền bạc. Con người còn cần cảm hứng từ công việc họ đang làm".
Giúp nhân viên phấn khích với công việc
Có ý thức về mục đích là yếu tố quan trọng đối với mọi công ty và thuộc mọi lĩnh vực. Như Bill George cho biết: : Hiện Hewlett- Packard có vẻ xa rời ý niệm ban đầu, nhưng trong 40 năm" Con
đường HP " là yếu tố soi đường cho cả công ty. Mặc dù nhân viên của HP không phải làm việc giữa sự sống cái chết , nhưng mọi nhân viên đều biết đến "con đường HP" và gắn bó với nó. Họ biết Bill Hewlettt và Dave Packrd. Chắc chắn họ luôn nhớ về câu chuyện huyền thoại liên quan đến HP"/
Sheldon Laube có cùng quan điểm ấy. Ông thành lập CenterBeam để nhận quản lý phòng công nghệ thông tin của những công ty khác. Đó là lĩnh vực nhàm chán trong ngành công nghệ thông tin. Sheldon giải thích:" Tạo niềm cảm hứng không phải chỉ quan trọng cho người bắt đầu làm việc trong công nghệ cao. Mọi nhà lãnh đạo đều phải làm thế, dù họ là giám đốc điều hành của một tập đoàn lớn hoặc một doanh nghiệp nhỏ".
Có người hỏi Shedon: " Ông có thấy buồn chán không ? Ông làm việc trong lĩnh vực đáng chán của nghành công nghệ thông tin: làm cho máy vi tính vận hành ổn định, nối mạng được với nhau, công việc đại loại như vậy. Làm thế nào ông cảm thấy hứng thú cho được?". Câu trả lời của Shedon thật đơn giản nhưng ấn tượng:" Đấy là vấn đề mà hàng triệu người trên thế giới phải đối mặt hàng ngày. Máy vi tính làm cho mọi người nản lòng. Rõ ràng, công việc của chúng tôi không tạo ấn tượng, nhưng anh biết không, khách hàng nào của chúng tôi cũng thích công việc chúng tôi làm cho họ".
Bạn phải có niềm tin vào công việc bạn đang làm, và bạn phải có khả năng truyền đạt niềm tin đó đến cho người khác. Shedon nói tiếp: " Đừng nghĩ rằng công việc bạn tầm thường. Bạn không cần phải phát minh phương pháp chữa trị bện nan y mới cảm thấy công việc có ý nghĩa. Bạn cần truyền đạt thông điệp đến mọi nhân viên rằng công việc họ đang làm thực sự có ý nghĩa, rằng họ là một thành viên quan trọng của bộ phận đang thực hiện công việc này".
Đừng đi sai tôn chỉ
Đặt ra một tầm nhìn mạnh mẽ vẫn chưa đủ. Bạn cần phải liên tục nhắc nhở mọi người- kể cả chính bạn- tại sao bạn làm việc này và ở lại đây. Nếu không xác định được tầm nhìn, bạn dễ mất phương hướng và đi chệch hướng.
John Peterman khởi đầu công ty bằng một kiểu áo choàng mặc ngoài che bụi mà ông tìm được ở Jackson Hole, bang Wyoming. Khi ông mặc chiếc áo choàng này, ai cũng nhìn ông và biểu hiện dấu hiệu khác nhau. Chiếc áo choàng tạo nên hình ảnh lãng mạn của cuộc phiêu lưu gió bụi ở chốn xa xôi, ẩn ý rằng người đang mặc có một hành trình tri thức hoặc đầy xúc cảm, từ đó gây nên ý tưởng bâng khuâng. Ông cảm thấy con người mình biến đổi khi mặc chiếc áo. Ông nhận ra rằng ông có thể thành công nếu tìm ra sản phẩm khơi nguồn cho những cảm xúc như thế của khách hàng.
Vào mùa thu năm 1988, quyển Catalogy đầu tiên của công ty J. Petreman với những hình vẽ trắng đen và lời thuyết minh bay bổng được phát hành, trong đó giới thiệu tổng cộng bảy mặt hàng. John nói: " Tôi in quyển Catalogoe chủ yếu theo trực giác, không xuất phát từ chiến lược kinh doanh nào cả". Đội ngũ nhân viên lúc bấy giờ gồm có ba người làm việc toàn thời gian và bốn người làm việc bán thời gian; riêng John chưa thể lĩnh lương từ lợi nhuận của công ty.
Mùa xuân năm sau, quyển calatogue màu đầu tiên được phát hành. Đến năm 1989, công ty non trẻ có doanh số 4,8 triệu Usd tăng lên 19,8 triệu Usd vào năm 1990. Đội ngũ nhân viên tăng lên 80 người, tất cả cùng làm việc với nhau một cách hòa hợp hướng đến một mục tiêu hứa hẹn trong tương lai, tuy chưa xác định rõ ràng đó là mục tiêu gì.
Dù không bao giờ ngưng việc để viết ra một bản tuyên bố tôn chỉ, nhưng sau này John quyết định là tinh thần của công ty bao gồm trong sáu chữ: Độc đáo , thực chất, lãng mạn ,lạ kỳ và xuất sắc. Các sản phẩm đầu tiên của công ty J. Peterman đều tuân theo tôn chỉ này. Cho đến năm 1996, tôn chỉ kinh doanh này luôn nằm trong đầu ông. Cùng với người đồng sáng lập công ty và giám đốc sáng tạo, John luôn giành thời gian để truyền tải tinh thần của công ty đến với nhân viên. Tuy nhiên , với đà mở rộng, tầm nhìn này dần bị rời xa, và doanh thu chững lại. Để kích cầu, họ đặt ra nhiều kế hoạch cho việc mở rộng mạng lưới bán lẻ và tuyển dụng thêm nhân viên.
Vào năm 1995 , J.Peterman trở thành một biểu tượng trong trương trình truyền hình Seinfield đang ăn khách. Việc xuất hiện lần đầu tiên trên chương trình truyền hình Seinfield cũng đánh dấu mốc cho sự chấm dứt của J.Pertrerman. Cùng lúc đó , giá gửi bưu điện và giấy- đều tăng. Công ty còn bị lỗ nặng trong năm này. Ban quản trị cố gắng quân bình thu chi trong năm tiếp theo chủ yếu qua việc giảm quảng cáo và chỉ gửi Catalogue đến những khách hàng có nhu cầu cao. Nhưng các nhà đầu tư tạo thêm áp lực cho sự tăng trưởng khiến công ty càng xa rời tầm nhìn ban đầu/
Sau này, John nhận ra rằng lẽ ra họ phải giảm số lượng chủng loại sản phẩm. "Lý thuyết càng nhiều càng tốt" không đúng với chúng tôi trên thực tế . Càng tung ra nhiều loại sản phẩm- qua catalogue hoặc cửa hàng- thì sản phẩm càng kém đặc sắc , càng kém chất Peterman"
Công ty lại phải đối mặt với khó khăn khác song song với khó khăn đầu. Càng đưa nhiều sản phẩm ra thị trường, họ càng cần thêm nhiều nhân viên để hỗ trợ cho dây chuyền sản xuất đang tương tốc. Họ cũng cần thêm hệ thống kinh doanh để hỗ trợ số nhân viên đông thêm và dây chuyền sản xuất tất bật thêm. "Cùng một lúc có quá nhiều thay đổi, và đó là con đường nhanh chóng dẫn đến thảm họa".
Nhà đầu tư đòi hỏi tăng trưởng và để đạt tăng trưởng họ muốn JOhn tuyển mộ nhân tài từ bên ngoài. Thoạt nghe qua, yêu cầu đó không phải là vô lý. Nhưng những quản trị viên mới chưa thích ứng kịp. " Chúng tôi không có thời gian để tiếp tục phát huy văn hóa công ty mà chúng tôi tin là vững chắc. Vì thế, Nhóm quản trị viên mới không thể hòa nhập . Có sự va chạm; có sự hoang mang" Dần dà, John mất quyền kiểm soát ngay khi công ty đang tăng tốc trở lại. Trong khi công ty đang cố gắng chạy đua trong tuyệt vọng để thoát khỏi khó khăn, họ bị chệch hướng và càng lúc càng đi sâu vào ngõ cụt. Năm 1999. J. Peterman tuyên bố phá sản.
John kể:" Khi tung ra sản phẩm đáp ứng theo sáu chữ của tinh thần công ty, chúng tôi thành công. Khi đi lệch khỏi sáu chữ đó, chúng tôi thất bại. Cho đến giai đoạn cuối, chúng tôi đang phát triển chủng loại 2.000 sản phẩm mỗi năm. Không thể mỗi năm tạo ra sản phẩm đúng nghĩa lãng mạn, độc đáo và có thực chất."
Sống thật với tầm nhìn
Ngay cả khi bạn tin vào tầm nhìn, bạn vẫn thường vấp phải sự chống đối của những người không chia sẻ cùng quan điểm, đặc biệt là khi tầm nhìn liên quan đến việc đổi hướng đi.Bạn hãy vững tin đi theo con đường đã chọn, đừng để vật cản nào chắn ngang lối đi của bạn.
Trong đầu thập niên 1980 , Stabuck là cửa hàng bán lẻ nhỏ ở Seattle, kinh doanh hạt cafe , máy xay cà phê và máy pha cà phê. Cách duy nhất để người tiêu thụ thưởng thức cà phê Starbuks lúc đó là mua hạt cafe rồi đem về nhà tự xay và tự pha uống. Khi đang làm phó chủ tịch phụ trách tiếp thị cho doanh nghiệp được một năm, Howard Schultz đến Ý để dự một hội nghị. Trong thời gian lưu lại ở Rome, ông bị cuốn hút bởi vẻ quyến rũ và lãng mạn của các quán cafe hơi - espressco.
Ông nhận thấy người ta không chỉ thích uống cà phê ở nhà, nơi họ xay và pha cafe ; mà còn thích ra ngoài để thưởng thức cafe pha sẵn. Howard nói;" Stabuck đã hoàn toàn bỏ quên sắc thái này. Lẽ ra chúng tôi nên nghĩ đến việc khai thông tính lãng mạn và kỳ bí của cà phê, trước hết là ở quán ca phê. Người Ý thấu hiểu mối quan hệ cá nhân mà con người xây dựng qua cà phê, hiệu ứng xã hội của cafe. Tôi không thấy khó tin là Stabucks ở trong ngành kinh doanh cafe mà lại bỏ qua yếu tố chủ chốt đó."
Howard mang tầm nhìn và sự phấn khích đó về Seattle, nhưng ông không thể thuyết phục Starbuks thay đổi hướng đi. Không nản lòng, ông âm thầm ấp ủ ước mơ của mình và cuối cùng rời Stabucks để tự làm chủ các quán CafeGiornaio của riêng mình. Ông muốn Giornaio trở thành một chốn thư giãn chung cho mọi người. Đây là nơi họ tạm thời trốn tránh cuộc sống nhộn nhịp xung quanh để tìm những khoảng khắc tĩnh lặng bên tách cafe. Dù cafe là mặt hàng thông dụng và bình thường, nhưng Howard tự tin ông có thể lồng vào đó sự lãng mạn và ý thức xã hội.
" Với Giornaio, lúc nào bạn cũng có thể tìm lại không khí thư giãn, thoải mái bên tách cafe. Chúng tôi cố gắng làm khách hàng mê mẩn với không khí của phong cách, kiểu dáng và chất lượng".
Howard không chỉ bán cafe. Giống như John Perteman, ông còn bán nét quyến rũ và lãng mạn. Khi các chủ nhân của Starbucks quyết định bán Starbucks .Howard tận dụng và mua lại ngay. Ông nói:" Nếu không bắt gặp chất lãng mạn của cà phê Espresso ở Ý, có lẽ Stabucks mãi mãi vẫn là một công ty kinh doanh hạt cà phê chính hiệu kiểu Mỹ được ưa chuộng".
Không để tài chinh can thiệp vào quyết định
Đội ngũ nhân viên kế toán mạnh, giỏi nghiệp vụ là bộ phận nòng cốt của bất kỳ công ty nào. Nhưng công việc của kế toán viên không phải là xây dựng chiến lược, mở rộng tầm nhìn mà để kiểm soát chặt chẽ chi phí. Vì thế, quan điểm của họ thường đi ngược với cấp lãnh đạo khi muốn mở rộng, phát triển công ty đôi khi phụ thuộc vào một quyết định mạo hiểm , chấp nhận rủi ro.
Hãy thử tưởng tượng lại tình huống này:Howard Schulz dự định mở quán cafe thứ nhất ở Seattle và nhân viên kế toán của ông nói:" Chúng ta nên cắt giảm chi phí vì đã tiêu tốn quá nhiều cho hệ thống ánh sáng và trang trí nội thất". Đúng là Howard có thể mở quán cafe với chi phí thấp hơn. Ông cũng có thể bán cà phê với giá hạ hơn. Nhưng như thế mâu thuẫn với tầm nhìn của ông. Ông muốn thu hút khách hàng bằng phong cách và kiểu dáng riêng, và ông không thể làm như thế nếu cắt giảm chi phí. Starbucks sẽ mất đi sự độc đáo và nét quyến rũ và không gian và chắc chắn sẽ không bao giờ đạt được vị trí như ngày hôm nay.
Nếu luôn nhìn sự việc đơn thuần theo khía cạnh tài chính sẽ không giúp bạn đi đúng tôn chỉ. Hãy để kế toán viên làm công việc của họ, đừng để họ làm công việc của bạn.
Tại sao bạn đang làm việc ở đây?
Tôn chỉ của Ely Callaway không phải là bán gậy đánh gôn nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh. Điều này cuối cùng thành hiện thực nhưng đó là kết quả- Không phải là mục tiêu. Tôn chỉ của ông là tạo sức hút của ông là tạo sức hút của môn thể thao này với người chơi trung bình. Mọi hành động, hướng đi của công ty đều xoay quanh mục tiêu đó, từ việc thiết kế cây gậy đánh gôn đến quả gôn, ngay cả kiểu gậy Little big Bertha dành cho trẻ em.
Tôn chỉ của David Neeleman khi thành lập JetBlue là đưa tính nhân bản trở lại ngành hàng không thương mại. Jetblue đã tuân thủ đúng như thế, qua việc đặt hệ thống ti vi cho khách hàng tự chọn kênh ở mỗi nghế ngồi đến việc phân bổ nhân viên chăm sóc hành khách.
Thành công của hai công ty trên là kết quả trực tiếp của việc thực hiện đúng tầm nhìn.
Trong cuốn sách Mind of the CEO (trí tuệ của giám đốc điều hành) nhà nghiên cứu quản trị dày dạn Jeffrey Gartej, trưởng khoa ở trường quản lý Yale, giải thích rằng điều quan trọng đối với nhà lãnh đạo là tìm được một chiếc la bàn vững chắc để chỉ đúng hướng đi trong vùng biển sóng gió của thương trường. Trong thời đại mà nhân viên thay đổi việc làm nhanh hơn, khách hàng so sánh giá cả nơi này qua nơi khác nhiều hơn, và người đầu tư nhảy từ quỹ này qua quỹ kia thường xuyên hơn, Garten lập luận rằng giám đốc điều hành nào có thể tạo ra nơi thả neo vững chắc cho con tàu càng có vai trò quan trọng hơn bao giờ hết.
Điều này cũng đúng ngay cả bên ngoài căn phòng cấp lãnh đạo. Người chỉ huy cần nhận rõ tôn chỉ trong tổ chức của mình và những nguyên tắc chỉ đạo để hành xử như chiếc la bàn trong cơn sóng gió. Điều này vượt quá tầm mức của doanh nghiệp, thấm sâu xuống ở cấp độ nhỏ nhất. Chia sẻ về cảm nhận của hướng đi và mục đích sẽ giúp mọi quyết định- dù lớn hay nhỏ đều đi đúng đường lối. Sau khi một cơn bão tuyết thổi qua vùng đông bắc, Jetblue gửi tặng phiếu đi máy bay miễn phí cho hàng ngàn hành khách bị mắc kẹt khi các phi trường đóng cửa. Dù việc trễ chuyến bay do yếu tố khách quan, nhưng công ty vẫn ngỏ lời xin lỗi khách hàng. Một động thái nhỏ nhặt như thế khiến cho Jetblue tiêu tốn hàng triệu Usd. Nhưng động thái đó theo đúng tôn chỉ đã đề ra và phù hợp với tầm nhìn là đưa tính nhân bản vào hàng không thương mại.
Dù là ở vị trí công việc nào, bạn cũng thẳng thắn trả lời câu hỏi tự vấn sau:"Tại sao tôi đang làm việc ở đây?". Nếu bạn không trả lời được, có lẽ bạn đang bị sai lầm ở một điểm nào đó. Trong thời đại kinh tế năng động và hội nhập này, lẽ nào bạn để mình lâm vào hoàn cảnh không biết tại sao mình ở đó?
Khơi nguồn cảm hứng
Có người sẽ biện luận rằng trong một doanh nghiệp nhỏ , việc làm cho mọi người thấu hiểu và tin tưởng vào tôn chỉ tương đối dễ dàng, nhưng trong tổ chức lớn thì việc này rât khó khăn- thậm chí không khả thi. Điều này chính xác.Bạn có thể in tôn chỉ lên mặt sau tấm danh thiếp của tất cả nhân viên hoặc treo biểu ngữ lên phòng họp, nhưng liệu việc truyền tải ý tưởng và tầm nhìn vào suy nghĩ, nhận thức con người có hiệu quả như thế nào? Truyền tải tôn chỉ trong một tổ chức là thách thức, nhưng không phải không làm được. Medtronic đã minh chứng điều đó. Tuy không phải là dễ dàng, Nhưng việc truyền tải này cần có sự phát huy và gắn bó liên tục từ cấp cao nhất. Như trường hợp của Medtronic, công ty đã được đền đáp xứng đáng khi cảm nhận về mục đích được chia sẻ trong khắp đội ngũ nhân viên.
Và như J. Peteman cho thấy, khi đánh mất cảm nhận về mục đích và đi chệch hướng, hậu quả sẽ vô cùng tai hại. Khi bị trói chặt với con số tài chính, thương lượng hợp đồng kinh doanh hoặc tất bật đối phó với những sự việc hàng ngày, bạn dễ mất phương hướng về tầm nhìn ban đầu.
Tôn chỉ không chỉ đơn thuần là một mảnh giấy dán trên tường hoặc một biểu ngữ căng trong phòng họp. Tôn chỉ chính là những giá trị đích thực của công ty, cần được phát huy liên tục.
Như Marc Allen đã viết trong quyển Visionary Business:" Đồng tiền là lẽ sống của mọi tổ chức, nhưng tổ chức cần phải đặt ra mục tiêu thách thức hơn để tồn tại và phát triển".
Đóng góp ý kiến
0 nhận xét: