Hai cách thường gặp nhất để tăng lợi nhuận trước mắt là cắt chi phí nghiên cứu phát triển,và giảm chi phí nhân sự qua việc sa thải nhân viên hay giảm chế độ đãi ngộ, hoặc cả hai. Khi một công ty loan báo cắt giảm biên chế, giá cổ phiếu của công ty đó thường tăng lên. Suy cho cùng, người ta hiểu rằng chi phí nhân viên giảm nghĩa là lợi nhuận tăng. Cách hiểu này chỉ là một chiều. Trên thực tế , không ai mong muốn đến chuyện sa thải , vì điều này sẽ làm ảnh hưởng xấu đến vấn đề nhân sự của công ty. Việc sa thải không chỉ tác động lên tinh thần làm việc của những nhân viên, mà còn có xu hướng làm dịch vụ khách hàng xuống cấp. Nếu sự tồn vong của công ty là yếu tố chính thì việc sa thải khó tránh khỏi. Nhưng nếu mục đích duy nhất chỉ là tăng lợi nhuận nhất thời để làm vui lòng nhà đầu tư, thì tác động đến kinh tế về lâu dài có thể gây tổn hại cho công ty.
Xây dựng niềm tin
Tuy nhiên, trong một số trường hợp sự cứng rắn là điều cần thiết. Nissan không thể tồn tại nếu không nhờ Carlos Ghosn mạnh tay thực hiện chương trình cải tổ. Dale Fuller nhận chức vụ điều hành Borland khi công ty đang chới với bên bờ vực phá sản, và ông buộc phải sa thải 60 nhà quản trị cấp cao vống không thể- hoăc không muốn-thực hiện kế hoạch vực dậy công ty do ông đặt ra.
Đôi khi phải có một cuộc đại phẫu để cứu sống công ty. Nhưng quá nhiều nhà quản trị thực hiện điều này giống việc phá rừng làm rẫy để thu hái ngay trong mùa vụ này, rồi đói kém trong những vụ tiếp theo.
Khi còn giữ vị trí quản lý cho công ty thiết bị y khoa Medtronic, Bill George luôn cảm thấy bj giằng co giữa hai hướng đi. Một mặt, giới bác sĩ muốn có thêm ngân sách để nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Mặt khác , nhà đầu tư ngắn hạn muốn có ngay lợi nhuận. Ông kể lại:" Cuối cùng, cán cân cũng nghiêng về phía bệnh nhân. Những gì đem lại điều tốt nhất cho bệnh nhân sẽ được chúng tôi cân nhắc khi đưa ra quyết định. Có thể đó là những quyết định đúng nhưng thường là quyết định khó khăn, và người ra quyết định thường cảm thấy cô đơn".
Điều dễ nhận thấy là công ty nào tôn trọng và đánh giá cao nhân viên thường bền vững trong thời gian dài. Đó không phải là câu từ trong cẩm nang về quản lý nhân sự hoặc lời tuyên bố từ phòng quản lý nguồn nhân lực. Đó phải là một phần văn hóa của công ty, và phải được thể hiện từ cấp cao nhất. Những công ty đặt trọng tâm vào lợi nhuận tối đa không nên ngạc nhiên khi nhân viên của họ trở nên chán nản , bi quan , ngờ vực.
Cựu giám đốc điều hành của công ty sản xuất mô tô Harley- Davison nhấn mạnh :" Bạn phải xây dựng niềm tin trong tổ chức của bạn. Nếu mọi người không tin rằng cấp lãnh đạo quan tâm đến họ, tôi nghĩ bạn sẽ là người bị tổn thất nhiều nhất". Việc chăm sóc nhân viên và khách hàng của bạn chính là hòn đá tảng cho sự tồn tại của công ty.
Cân nhắc giữa lợi nhuận trước mắt và giá trị lâu dài
Benie và Athur trở thành hai nhân vật huyền thoại ở Home depot vì đã không ngừng duy trì văn hóa công ty tập trung vào khách hàng. Thỉnh thoảng Berni hoặc Athur, hoặc cả hai , bất ngờ xuất hiện tại các cửa hàng để khảo sát tình hình kinh doanh. Họ có thể hỏi thăm bất kỳ nhân viên nào về tình hình cửa hàng và chăm chú lắng nghe, nghi nhận những lời góp ý của nhân viên. Những cuộc thăm viếng này đều không được lên lịch và nghi chép gì cả, mà giống như một câu chuyện thân tình. Hành động này của Athur và Benie giúp duy trì phong cách làm việc ổn định của mọi nhân viên và ai cũng hiểu cấp trên có thể xuất hiện bất cứ lúc nào.
Bernie và Athur luôn nỗ lực để nhân viên hiểu rằng mọi hoạt động mục tiêu của công ty là vì con người. Khách hàng là quan trọng số một, tiếp theo là nhân viên. Athur giải thích: " Vai trò của chúng tôi là lên kế hoạch chương trình, dự đoán tầm nhìn tương lai, huấn luyện, đào tạo, cho phép nhân viên phát huy theo sáng kiến của họ".
Nỗ lực không ngừng của Bernie và Athur trong việc chú trọng đến khách hàng là yếu tố chủ chốt cho sự thành công thần kỳ của Home Depot. Mỗi quyết định dù lớn hoặc nhỏ đều hình thành dựa trên khách hàng và nhân viên. Bạn thử đoán xem kết quả sẽ như thế nào nếu họ đều nói rằng khách hàng là quan trọng nhưng thực tế chỉ quan tâm đến lợi nhuận.
Sau khi Berni và Arthur rút lui, hội đồng quản trị của Home Depot đã tuyển dụng Robert Nardelli, người từng giữ chức vụ cao nhất ở General Electric. Theo lời Nardelli mô tả khi mới nhậm chức, Home Depot là một công ty lớn nhưng vẫn còn như những công ty nhỏ: Có phần dễ dãi và không chặt chẽ, chưa có kỷ luật hoạt động.
Nardelli nhanh chóng áp dụng kinh nghiệm có được trong quá trình làm việc với GE- Một tập đoàn khổng lồ làm việc trên kỷ luật nghiêm ngặt và chú trọng đến tăng trưởng- vào Home Depot. Nardelli thay thế một số vị trí then chốt. Hành động này đã làm nhiều quản trị viên cấp cao xin rút chân ra khỏi công ty. Trong số 29 người ở vị trí cấp cao, ba năm sau chỉ còn một người. Dưới sự quản lý của Nardelli cách làm việc chú trọng đến khách hàng và nhân viên đã thay thế bằng việc tập trung vào năng suất.
Với động thái làm tăng lợi nhuận, Nardelli quyết định sa thải nhiều nhân viên kỳ cựu ở cửa hàng và thay thế bằng nhân viên làm việc bán thời gian với mức lương thấp hơn. Nardelli tăng số người làm việc bán thời gian lên khoảng phân nửa số nhân lực 315.000 người của Home Depot với hai lý do: để có thêm người vào dịp cuối tuần và giúp giảm chi phí lương bổng. Nardelli cũng quyết định ngưng tăng lương và xóa bỏ vài phúc lợi của nhân viên. Những việc này đi ngược lại những gì mà Bernie và Arthur đã nỗ lực xây dựng trong nhiều năm liền nhưng theo Nardelli, đó là điều cần thiết trong giai đoạn nền kinh tế đang tụt dốc này. Rõ ràng, Home Depot không phải là GE, và quan điểm của ông mâu thuẫn với văn hóa sẵn có của công ty. Lẽ ra Nardelli phải dành thời gian để làm quen và bắt nhịp với con người và môi trường làm việc ở đây. Nếu không, sự xung khắc về văn hóa là điều không thể tránh khỏi.
Hậu quả nặng nề đã xảy ra. Tinh thần nhân viên suy sụp, và việc tuyển người thiếu kinh nghiệm vào làm để thay thế nhân viên kỳ cựu nhằm giảm chi phí đã làm dịch vụ khách hàng xuống cấp nhanh. Với một công ty được xây dựng trên văn hóa chăm sóc khách hàng và quan tâm đến nhân viên, thì những thay đổi mạnh mẽ trong cơ cấu nhằm tăng lợi nhuận của Nardelli đã làm suy giảm thế cạnh tranh của Home Depot. Công ty chỉ thu lợi nhuận trong một thời gian ngắn , sau đó sụt giảm dần. Chằng bao lâu Nardelli đã trở thành mục tiêu công kích của các cổ đông, nhà phân tích Wal street mà ông đã cố gắng giành sự ưu ái. Khách hàng cũng dần từ bỏ Home Depot.
Sự thay đổi bất lợi còn diễn ra cùng lúc với chiến dịch tấn công của đối thủ cạnh tranh Lowe khi công ty này xâm lấn thị phần của Home Depot bằng cách thiết kế và trang trí cửa hàng bằng cách mới lạ để thu hút khách hàng. Hai năm sau khi Nardelli nắm quyền điều hành, Home Depot vẫn còn bị nguy khốn. Doanh thu ở các cửa hàng mới mở hơn một năm bị giảm 10%. Trong bảy quý liên tiếp doanh thu của Home Depot thấp hơn Lowe. Thế nhưng các nhà lãnh đạo của công ty biện hộ rằng đó là tình hình chung của nền kinh tế đang suy thoái.
Trong một đại hội cổ đông, Nardelli phát biểu:" Chúng ta đang gặp khó khăn lớn vì phản ứng của thị trường " , rồi ông vạch ra chiến lược mới, kể cả hình thức mở của hàng mới,mở cửa hàng nhỏ hơn trong trung tâm đô thị, và mở rộng khu vực bán đèn nội thất và hàng điện dân dụng để thu hút thêm khách hàng là phụ nữ. Nardelli không thuê thêm nhân viên bán thời gian , nhưng ông vẫn đặt lợi nhuận lên trên hết. Ông nói :" Chúng tôi quyết tâm lèo lái công ty trở lại vị trí cao trên thị trường chứng khoán". Việc chú tâm đến thị trường chứng khoán chính là nguyên nhân đã đưa công ty vào cảnh khốn khó. Cổ đông không được an tâm, và giá cổ phiếu của Home Depot giảm thêm 7% sau khi đã giảm 20% trong năm đó.
Quan sát tình hình công ty cũ trên cương vị ông bầu mới của đội bóng nhà nghề Atlanta Falcol, Arthur nhận thấy Home Depot có thể gia tăng doanh thu và lợi nhuận qua việc bình quân năng xuất với dịch vụ khách hàng. Arthur nói: " Thành công mà chúng tôi đặt được ở Home Depot trong 23 năm đầu thật sự không phải dựa trên những con số trong sổ kế toán, mà là dựa trên dịch vụ khách hàng và nhân viên. Nếu đặt cộng sự và khách hàng lên trên hết, doanh thu chắc chắn sẽ cải thiện sau đó".
Hãy nhìn theo cấp vĩ mô
Theo nhiều cấp độ , Home Depot và Costo có nhiều điểm tương đồng. Cả hai đều là siêu cửa hàng, bán hàng hóa với giá hạ. Cả hai đều có những nhà sáng lập với chủ trương xây dựng văn hóa công ty chú trọng đến khách hàng, và cả hai đều được xây dựng lớn mạnh bởi chính đội ngũ nhân viên.
Trong khi Nardelli của Home Depot thay thế những nhân viên có kinh nghiệm làm việc bán thời gian để giảm bớt chi phí, thì giám đốc điều hành Jim Sinegal của Costo chọn con đường ngược lại: đặt khách hàng và nhân viên lên trên lợi nhuận. Costo làm thẻ hội viên cho khách hàng với nhiều chính sách ưu đãi như chỉ tính mức lời tối đa 14% trên giá mua vào, trong khi những nơi khác có thể tính từ 50 đến 200% .
Biết rằng lương bổng cao là một trong những yếu tố quyết định năng suất làm việc của nhân viên nên Costo trả lương theo giờ ở mức cao nhất trong ngành . Thời gian trung bình một nhân viên quản lý cửa hàng làm việc với công ty là 15 năm; tỷ lệ thay thế nhân sự của Costo chỉ bằng một phần ba mức trung bình của ngành bán lẻ, và mức độ thất thoát( Do trộm cắp hàng hóa ) chỉ bằng 13% so với trung bình toàn ngành.
Vài năm đầu tình hình kinh doanh của Costco khá ổn định. Doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng đều, và cổ phiếu không ngừng tăng giá. Nhưng đến năm 2002, Cosco gặp khó khăn nghiêm trọng về mặt tài chính khi áp dụng triệt để chính sách vì nhân viên vì khách hàng. Ở Califonia, chi phí y tế và các khoản phúc lợi dành cho nhân viên tăng đến 30%. Thậm chí, công ty sẵn sàng đáp ứng lời than phiền của khách hàng về sự chậm chạp tại quầy tính tiền bằng cách tuyển thêm nhân viên để giảm thời gian chờ đợi của khách hàng. Nhưng điều này lại càng tăng thêm chi phí. Kéo theo đó là giá cổ phiếu sụt giảm. Thế Jim vẫn không muốn tăng tỷ lệ lợi nhuận qua việc tăng giá bán hoặc cắt phúc lợi của nhân viên.
Các nhà phân tích cho rằng Costco có thể bù đắp chi phí bằng cách tăng giá bán- tăng thêm mức lời trên giá mua để đem lại lợi nhuận tương đối. Một số nhà đầu tư than phiền về giá hạ của công ty:" Chúng tôi cho rằng công ty đã đặt lợi ích của khách hàng hội viên lên trên lợi ích của nhà đầu tư".
Thế nhưng , Jim vẫn từ chối tăng giá bán cho hội viên. Các nhà phân tích cũng phê bình Jim đã trả lương cho nhân viên quá cao, đề xuất ông lên giảm lương hoặc giảm phúc lợi. Jim trả lời một cách đơn giản: " Nếu bạn tuyển người giỏi, trao cho họ công việc tốt, trả cho họ lương cao, thì chuyện tốt lành sẽ từ những con người đó mà ra".
Mọi người có thể không đồng ý với cách của Jim, nhưng ai cũng phải nhìn nhận rằng ông đã xây dựng một Costco hùng mạnh khi củng cố các giá trị của mình. Trên thực tế, Ông cũng rất quan tâm đến các nhà đầu tư khi chỉ trên 10 năm, giá cổ phiếu đã tăng lên hơn 4 lần. Trong thời gian từ năm 1998 đến năm 2003, doanh thu tăng 11,7 % mỗi năm, và tăng lợi nhuận 13,2% mỗi năm.
Nếu mục đích duy nhất là không ngừng tăng lợi nhuận, thì Jim đã không thành công. Thế nhưng ông đã thành công khi xây dựng và duy trì được lòng trung thành của khách hàng và đội ngũ nhân viên- hai yếu tố thiết kế giúp công ty vững mạnh trong nhiều năm liền. Jim nói : "Không có liều thuốc nào ngọt ngào cả. Bạn nên chấp nhận vị đắng của thuốc. Chúng tôi không bao giờ muốn có được những lợi ích tức thời để phải đánh đổi những giá trị chúng tôi vẫn hằng muốn gìn giữ".
Vận dụng sức mạnh của bạn
Kiên trì theo đuổi các ưu tiên không phải lúc nào cũng dễ dàng. Trong nhiều trường hợp, bạn sẽ phân vân không biết quyết định của mình có đúng hay không. Khi bạn đối diện với những thay đổi trong lĩnh vực hoặc trong thị trường, hãy luôn tự nhắc nhở bản thân những mục tiêu, tôn chỉ của công ty để đảm bảo bạn đưa ra quyết định hợp lý. Bằng cách này, bạn có thể tránh bị lôi cuốn chạy theo lợi nhuận mà quên đi vị thế cạnh tranh lâu dài. Năm 1999 , khi Google đàn khởi đầu và Borland đang vùng vẫy để sinh tồn, một câu chuyện xảy ra ở Dallas trong một công ty mà người nghĩ không bao giờ vươn được lên hàng đầu. Công ty Mary Kay bỗng nhiên nổi tiếng khắp thế giới vì chính sách tặng thưởng xe Cadilac màu hồng cho nhân viên tiếp thị đạt doanh thu cao. Ngoài điều này ra, chẳng mấy ai biết về Mary Kay. Không ai biết rằng với gần một triệu tư vấn viên thẩm mỹ độc lập( Vừa làm tiếp thị vừa tư vấn cho khách hàng) khắp thế giới, Mary Kay không chỉ đơn thuần là công ty kinh doanh mỹ phẩm.
Tầm nhìn đầu tiên của Mary Kay là nhằm giúp cuộc sống của phụ nữ được phong phú hơn. Theo nguyên tắc chỉ đạo đó , công ty phất triển đến mức doanh thu bán sỉ 1,6 tỷ Usd, và có tốc độ tăng trưởng bình quân trên 10% mỗi năm kể từ khi được thành lập năm 1963. Rất ít công ty tầm cỡ nào có thể duy trì mục đích duy nhất và tầm nhìn rõ ràng trong một thời gian dài như thế. Tuy nhiên, sự bùng nổ của Internet và thương mại điện tử có cơ may ảnh hưởng đến các tư vấn viên thẩm mỹ của Mary Kay, dù đây là một công cụ có tiềm năng mang lại lợi nhuận khổng lồ. Và cách Mary kay thành lập dịch vụ kinh doanh trên Internet đã đem lại một bài học quý giá trong việc vận dụng công nghệ mới mà không làm suy giảm sức mạnh cốt lõi của công ty.
Mary Kay hoàn toàn có thể bán trực tuyến cho khách hàng qua trang web của mình để tiết kiệm hàng triệu đô la tiền hoa hồng trả cho tư vấn thẩm mỹ độc lập. Thế nhưng, Kregg Jodie, Giám đốc phụ trách của Mary Kay giải thích:" Quan điểm của chúng tôi thật rõ ràng: Nhân viên tiếp thị là tất cả mà chúng tôi có".
Thay vì sử dụng Internet để tăng lợi nhuận và loại bỏ dần vai trò của các nhân viên tư vấn thẩm mỹ độc lập, họ xác nhận vẫn gắn bó với đội ngũ tư vấn thẩm mỹ độc lập và loan báo mở rộng trang web với 100% nỗ lực nhằm hỗ trợ các tư vấn này- Một quyết định có vẻ đi ngược thời đại.
Có hai lý do tại sao Mary Kay từ chối bán trực tuyến cho người tiêu thụ trực tuyến qua trang Web của công ty. Kregg trình bày : " Tôn chỉ của chúng tôi là giúp cuộc sống của phụ nữ được phong phú hơn. Chúng tôi muốn tạo cơ hội cho họ có thêm công việc. Việc bán hàng trên Web mâu thuẫn với những nguyên tắc cốt lõi của công ty nên chúng tôi không chấp nhận. Lý do thứ hai có tính thực tế hơn. Từ trước đến giờ, công ty vẫn dựa vào mạng lưới tư vấn thẩm mỹ độc lập. Bây giờ, nếu chuyển qua việc bán hàng từ các tư vấn(phân tán ) qua trực tuyến trên web(tập trung) , công ty sẽ phải thay đổi cách thức hoạt động ở mọi cấp và mở rộng chiến dịch quảng cáo lớn. Những việc này vượt ra khỏi tầm chiến lược và đi ngược lại mối quan hệ cấp cơ sở mà công ty đã nuôi dưỡng trong nhiều thập niên".
Mary Kay bắt đầu các hoạt động trực tuyến khá sớm, cung cấp các báo cáo qua Email năm 1995, và các trang web cho các tư vấn độc lập cho thẩm mỹ năm 1997. Trang web của công ty có chức năng cho phép các tư vấn viên tạo địa chỉ riêng và qua đó nhận đặt hàng mua trực tuyến. Nhân viên tiếp thị cũng có thể đặt mua hàng, rà soát doanh thu, theo dõi việc gửi hàng, và giữ liên lạc với công ty. Tuy nhiên , không như như những trang web bán hàng khác, khách hàng không thể đặt mua hàng trực tiếp. Họ có thể nhận được địa chỉ của tư vấn thẩm mỹ độc lập gần nơi họ sinh sống và đặt mua hàng từ người này.
Hệ thống mới này cũng giúp giảm tải công việc giấy tờ ở cấp cơ sở và văn phòng trung ương. Thay vì gọi điện hoặc gửi Fax cho công ty, hầu hết tư vấn thẩm mỹ độc lập có thể đặt hàng trực tiếp, điều đó giúp họ có thêm thời gian gặp gỡ khách hàng và bớt phải điền vào các biểu mẫu. Trong khi mạng amazon thường có hai hoặc ba món trong một giao dịch tổng cộng 40 đola, một giao dịch qua Mary Kay có 40-60 món giá tổng cộng 400 dola.
Chiến lược của Mary Kay đã đi đúng hướng về mặt tài chính. Đội ngũ tư vấn độc lập thẩm mỹ tiếp tục tăng trưởng và hiện giò 9% của doanh số- Trên 1 tỷ Usd mỗi năm- là do đội ngũ tư vấn bán qua trực tuyến. Điều quan trọng không kém là đội ngũ này luôn luôn được công ty hỗ trợ, và họ không phải lo âu sẽ lo cạnh tranh với chính công ty. Việc bán trực tiếp qua mạng không bao giờ thay thế được mối quan hệ mà mỗi tư vấn đã thiết lập với khách hàng.
Nếu cấp lãnh đạo của Mary Kay chú trọng đến lợi nhuận nhất thời, Hẳn họ đã đi theo con đường khác. Bán trực tiếp cho khánh hàng giúp họ loại bỏ đội ngũ tư vấn và có thể đem lại doanh thu cao. Nhưng việc này cũng giảm sức mạnh cạnh tranh lớn nhất của Mary Kay- Một đội ngũ những nhân viên tận tụy và trung thành được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa con người với con người khắp thế giới. Kregg nói: "Chúng tôi đã nghiêm túc xem xét phương án sử dụng Internet để xóa bỏ đội ngũ tư vấn viên. Nhưng việc này không tương xứng với mô hình của chúng tôi. Việc kinh doanh của chúng tôi liên quan đến đội ngũ tiếp thị, và năng lực mạnh nhất của chúng tôi là nằm ở đội ngũ nhân viên".
Sự lãnh đạo đích thực
Một quyết định đúng đắn của bạn có thể gây dựng giá trị bền vững , như Cosco và Mary Kay đã minh chứng. Jim Sinegal minh chứng cho lòng dũng cảm và năng lực lãnh đạo khi từ chối hạ thấp hai giá trị cốt lõi của Cosco là khách hàng và nhân viên- Nhằm tăng lợi nhuận. Khi người đứng đầu công ty can đảm giữ vững lập trường và quan tâm đến con người, chắc chắn cổ đông của Cosco sẽ nhận được lợi hơn về lâu dài.
Hai yếu tố chủ chốt giúp Costo thành công cũng là hai yếu tố khiến Home Depot vấp ngã. Robert Nardelli vô tình thay đổi văn hóa của Home Depot vốn chú trọng đến khách hàng và cộng sự, để rồi cuối cùng đánh mất lợi thế trước chiến lược quan trọng. Điều này có nghĩa là cổ đông không quan trọng. Nhưng ưu ái cho cổ đông- tăng giá cổ phiếu - mà hy sinh khách hàng và nhân viên là một chiến lược thiển cận và về lâu dài sẽ không hiệu quả.
Mary Kay bỏ qua cơ hội tăng lợi nhuận nhất thời, nhưng vẫn củng cố được sức mạnh lâu dài bằng cách tiếp tục gắn bó với tư vấn thẩm mỹ độc lập- những người đã mang thành công đến cho công ty.
Jeffrey Pfeffer, giáo sư đại học Stanford , nhận xét:" Nhân viên nhận biết ngay là họ có thể tin tưởng được người lãnh đạo hay không và người lãnh đạo nghĩ gì về họ. Họ biết được điều này không phải qua sự tuyên truyền của bộ phận quản lý nhân sự , mà qua hành động của công ty".
Đóng góp ý kiến
0 nhận xét: