Nhiều công ty không xem trọng mối quan hệ với cửa hàng bán lẻ hay nhà cung ứng, thậm chí xem mối quan hệ đó cần tính toán hơn thiệt, ít khi thể hiện tình bạn thân hữu hoặc tiếp xúc với tư cách cá nhân. Nhiều người nghĩ về đối tác với câu hỏi:" Liệu họ sẽ đem đến cho tôi những gì?". Với họ, quan hệ đối tác chỉ hữu hiệu khi đem đến cho họ điều mà tự họ không dễ dàng có được. Ý nghĩa này khiến hai bên rơi vào tình thế đối đầu, cuối cùng sẽ dẫn đến thua thiệt. Nếu hai bên có nỗ lực đồng bộ để tạo ra một liên minh đúng nghĩa, kết quả chung cuộc sẽ lớn hơn phần cộng lại của hai bên tách biệt.
Và nếu bạn chịu lui một bước để kéo đối tác bên ngoài vào cùng guồng máy suy nghĩ làm việc với bạn, cả hai bên sẽ cùng được hưởng những lợi ích tích cực nhất.
Quan hệ lâu dài có giá trị hơn lợi nhuận nhất thời
Ít có công ty nào đối xử với nhà cung cấp tốt đẹp như Dave Gold và các cửa hàng 99 Cent only. Trong hơn 30 năm kinh doanh, 99 cent only chưa bao giờ hủy đơn mua hàng nào. Nếu phát hiện có món hàng nào ở nơi khác rẻ hơn. 99 cent only vẫn không lấy đó làm lý do để kỳ kèo hoặc đổi ý mà tiếp tục cộng tác với nhà cung cấp của mình. Dave vẫn còn duy trì phương thức bán lẻ cổ xưa vào những ngày giao dịch mở. Bất cứ ai có món gì để bán có thể mang hàng đến vào ngày thứ Ba hoặc thứ Năm để gặp đội ngũ nhân viên thu mua mà không cần hẹn trước. Ngoài việc tạo cơ hội cho Dave và đội ngũ thu mua cơ hội được tận mắt xem món hàng, cách thức này còn duy trì mối quan hệ tốt giữa hai bên. Trong khi các công ty khác xem người cung ứng hàng hóa như đối thủ, Dave và nhân viên của ông khiêm tốn đối xử tốt với họ vì ông đánh giá cao mối quan hệ như thế.
Victor và Janie Tsao gầy dựng Linksys dựa vào mối quan hệ tốt đẹp với đối tác chế tạo ở đài loan. Họ bắt đầu công ty bằng cách từng bước xây dựng lòng tin và duy trì mối quan hệ hai bên cùng có lợi. Nếu mua một sản phẩm của Linksys thành công, hai bên đều hưởng lợi nhuận. Nếu thất bại , hai bên cùng chia sẻ thiệt hại. Với mối quan hệ như thế, công ty đã tăng trưởng từ một công ty gia đình với doanh số 6 triệu Usd, vươn lên vị trí hàng đầu trong ngành với doanh số 500 triệu Usd.
Harley- Davidson có nhiều lĩnh vực để nhà cung ứng phụ tùng hoạt động như thành viên của công ty, kể cả việc thành lập hội đồng tham vấn cung ứng do các nhà cung ứng hàng đầu và lãnh đạo công ty. Hội đồng này có ba mục tiêu: Tăng chất lượng, giảm thời gian phát triển sản phẩm, và hạ giá thành sản phẩm. Harley- Davidson không ép nhà cung ứng về lợi nhuận mà cùng làm việc với họ nhằm giảm chi phí qua sáng kiến và năng xuất. Một nhà cung ứng nêu ý tưởng đổi dòng nước trong thiết kế động cơ mới được làm nguội bằng chất lỏng, giúp tiết kiệm 50 Usd cho mỗi chiếc oto. Một nhà cung ứng khác được biết Harley- Davidson chi một triệu Usd mỗi năm để xử lý những động cơ hỏng, nên chế ra một tấm nhựa nhỏ có tráng keo lên một mặt để đặt dưới lớp kền trong khi lắp ráp, qua đó ngăn chặn hư hỏng. Biện pháp này giúp tiết kiệm trên 900 ngàn Usd mỗi năm.
Chìa khóa cho sự thành công là bạn đặt đến mức quân bình khi cả hai bên cùng có lợi, ngay cả khi bạn không tạo ra được một đồng lợi nhuận nào . Trong suốt hơn 50 năm, In-N-Out Burge mua nguyên vật liệu từ cùng một nhà cung ứng. Bạn không thể bỏ tiền để mua được mối quan hệ như thế. Cả hai bên đều có lợi khi quan hệ cộng tác chặt chẽ với nhau, và cả hai bên đều có lợi khi một bên thành công. Bạn hãy xây dựng và nuôi dưỡng mối quan hệ này nhằm tiếp tục sinh lợi về lâu dài.
Thay đổi quan niệm ở Procter & Gamble
Năm 1987, Lou Prichett, Phó chủ tịch phụ trách bán hàng ở Procter & Gamble , đi du ngoạn bằng cano cùng Sam walton để đề xuất mối liên minh chưa có tiền lệ với mạng lưới trung tâm bán lẻ Walmarrt. Cho đến lúc ấy , các nhà quản trị cấp cao của P&G chưa bao giờ nói chuyện với Wal Mart. Cho dù nhân viên tiếp thị của tám bộ phận ở P&G đã tiếp xúc ở Wal Mart, nhưng ban quản trị cấp cao của P&G vẫn phớt lờ mạng lưới bán hàng lớn nhất của mình. Khi Wal Mart công bố P&G là nhà cung ứng lớn nhất trong năm, P&G vẫn cho việc này không quan trọng và hờ hững đón nhận giải thưởng. Trong khi đó, Sam Walton chỉ ra rằng lượng sản phẩm P&G bán cho Wal Mart còn cao hơn là bán cho cả nước Nhật.
Theo nhận xét của Lou sau 30 năm làm việc cho công ty, P&G nhìn thế giới qua lăng kính sản phẩm vượt trội và chiến dịch quảng cáo của mình; nên những việc khác không có ý nghĩa nhiều đối với P&G ba thế hệ quản lý P&G đều trưởng thành trong môi trường như thế, và họ không có ý niệm gì về mối quan hệ khách hàng. Suy cho cùng, họ nắm trong tay một tổ chức khổng lồ để đối phó với khách hàng- thì đâu cần thiết để suy nghĩ thêm?
Bài học sau khi vực dậy Pmc giúp Lou nhanh chóng hiểu rằng P&G được lợi nếu gần gũi hơn với khách hàng. Ông nhất quyết tự mình thay đổi quan hệ với khách hàng. Ông quyết định sắp xếp chuyến du ngoạn bằng cano với Sam Walton để thảo luận ý tưởng mới về sự liên minh giữa hai bên.
Ngạc nhiên trước sự thay đổi và thái độ của Lou nên Sam chấp nhận đi cùng. Hơn nữa, ông tò mò muốn tìm hiểu con người thực sự của một nhà lãnh đạo ở P&G. Khi hai người cùng chèo chiếc cano xuôi dòng sông, Sam bày tỏ rằng ông cảm thấy thất vọng về cách P&G quan hệ với Wal Mart. Một điều nghịch lý là nhân viên tiếp thị của P&G luôn xuất hiện nhằm thúc giục Wal Mart phải mua thêm bất kỳ món hàng nào, mà không quan tâm đến kế hoạch và chiến lược của Wal Mart . Sam nói:" Tôi biết các anh có công thức chế tạo bột giặt Tide. Giả sử tháng nào cũng có nhân viên tiếp thị hóa chất đến gặp anh và nói: " Tôi có sulphur hạ giá 200 usd mỗi tấn trong tháng này. Tại sao ông không thay đổi công thức của tide? tại sao ông không dùng thêm sulphur trong tháng này?" Đó chính là cung cách của P%G - và những nhà sản xuất khác- Khi họ tìm đến chúng tôi mỗi tháng để cố bán loại sản phẩm trong tháng đó mà không quan tâm gì đến cửa hàng bán lẻ.
Cả SAm và Lou đều đồng ý rằng mối quan hệ của họ trước giờ hoàn toàn đối nghịch. Bên nào cũng đều chú trọng đến khách hàng của mình, nhưng không tham khảo lẫn nhau mỗi bên đều bỏ qua cơs
hội tạo thêm lợi nhuận cho nhau. Nếu họ có thể cùng nhau làm việc để chia sẻ số liệu doanh thu và hàng tồn kho, họ có thể gia tăng năng suất và hạ chi phí cho mỗi bên.
Như Lou vạch rõ, hai bên có thể cộng tác với nhau để khi một hộp bột giặt Tide hoặc kem đánh răng Crest hoặc tã giấy Pamper được đưa qua máy tính tiền trong cửa hàng Walmarrt, thông tin được tự động chuyển đến P&G theo đó biết nên sản xuất thêm mặt hàng nào. Walmarrt có thể xoay vòng kho hàng nhanh hơn và giảm chi phí, trong khi P&G có thể giao đúng mặt hàng còn ít trong kho. Cùng làm việc với nhau như hai đối tác chính nghĩa, mỗi bên đều giảm hàng tồn kho. qua đó giảm chi phí vận hành. Nhưng vào thời điểm đó, ít có công ty tầm cỡ nào lại kết hợp với nhau như thế.
Phương thức mà Sam đồng ý với Lọu trong chuyến du ngoạn với nhau bằng cano trở thành một thỏa thuận đối tác có tính cách mạng giữa P&G và Walmarrt. Trong vòng sáu tháng, hai công ty tạo nên một nhóm công tác liên hợp- quy tụ từng bộ phận mỗi bên: Bán hàng, tiếp thị, kế toán, sản xuất, phân phối, và hệ thống quản lý - nhằm làm việc trực tiếp với nhau để thiết lập một chế độ vận hành chung.
Từ sáng kiến này đã sản sinh một trong những hệ thống quản lý kho hàng hiện đại nhất thế giới.
Wal mart cũng nhân rộng hệ thống đối tác này với các nhà cung ứng khác.
Bằng cách làm việc với nhau theo tinh thần đối tác đúng nghĩa , mỗi công ty giảm chi phí vận hành và tăng lợi nhuận.
Theo ngôn từ của Sam, họ đã hợp lý hóa hệ thống phân phối.
Trong thư gửi cho Lou trước khi qua đời , Sam viết:" Tôi có hoài niệm bằng chuyến du ngoạn bằng cano của hai chúng ta và cách thức chúng ta cải thiện quy trình đối tác với Procter& Gamble. Đó là một trong những chuyện tốt đẹp nhất xảy đến cho công ty chúng tôi, rồi tôi nghĩ thời gian sẽ chứng minh rằng nhiều công ty khác đang bắt đầu xem nhà cung ứng của họ là đối tác quan trọng".
Biến đối thủ thành đồng minh
Intuit phải đối phó trong một khó khăn khác trong hệ thống phân phối của công ty. Dù đã thành công vượt bậc với thành phần quicken, Intuit đã tạo sự đối đầu khi bán qua điện thoại cùng phần mềm mà cửa hàng bán lẻ bán cho khách hàng. Đương nhiên là các nhà bán lẻ đều cảnh giác với nhà cung ứng nào cạnh tranh trực tiếp với họ. Và thay vì trực tiếp đối đầu như vậy, Intuit đã áp dụng một phương thức mới tiếp thị Quicken đến cứa hàng bán lẻ và củng cố mối quan hệ đối tác.
Đầu thập niên 1990 , Intuit thực hiện chương trình" Chuyến bán hàng toàn quốc" Mỗi khi Intuit cho ra mắt một phiên bản hoặc phần mềm mới, nhân viên của Intuit sẽ đến cửa hàng bán lẻ trong cả nước để hướng dẫn về sản phẩm mới. Đây cũng là cơ hội để mọi người đi thăm gia đình cùng bạn bè. Dù chương trình này tốn khá nhiều thời gian và tiền bạc, nhưng Scott tin rằng đó là khoản đầu tư cần thiết.
Intuit chịu lui một bước để cửa hàng bán lẻ cảm thấy mình như là đối tác thật sự và nỗ lực này được bù đắp. Cửa hàng nào vốn đã hài lòng với tỷ lệ trả thấp của Quicken càng thích công ty hơn sau chuyến bán hàng toàn quốc. Các chuyến đi này cũng tạo cho nhân viên cơ hội trực tiếp làm việc với khách hàng, củng cố thêm nỗ lực chăm sóc khách hàng. Như một lập trình viên đã nói:" Mã lập trình của tôi nằm ở mặt trước trên quầy hàng. Nhìn thấy nó ở đó và phản ứng nhiệt tình của nhóm bán lẻ giúp tôi tin rằng công việc của tôi thật sự có ý nghĩa".
Khi Microsoft cho ra mắt phần mềm quản lý tài chính cá nhân Money, Intuit lâm vào tình thế phải chiến đấu để sinh tồn. Microsoft rất giỏi trong việc tấn công những đối thủ ngáng đường, và ai cũng lo sợ Intuit sẽ là nạn nhân tiếp theo. Nhưng sự việc lại diễn biến theo chiều hướng khác: Mối quan hệ đối tác chặt chẽ giữa Intuit và cửa hàng bán lẻ trở thành một vũ khí hiệu nghiệm chống lại cơn đại hồng thủy khi Microsoft cho ra mắt Money for windowns
Phá bỏ chính sách lâu nay là không công bố trước phần mềm, Intuit thông báo sẽ cho ra mắt trước phần mềm, Intuit thông báo sẽ cho ra mắt phiên bản mới Quicken for windows. Intuit còn có động thái không có tiền lệ: Gửi phiếu giảm giá đến tất cả khách hàng sử dụng Quicken để họ mua Quicken for Windows qua cửa hàng bán lẻ , chứ không phải trực tiếp qua Intuit. Các cửa hàng bán lẻ - vốn đã hài lòng với Quicken -bây giờ lại càng phấn chấn khi thấy Intuit lôi kéo thêm người sử dụng đến với mình. Nhiều cửa hàng khuyên người sử dụng khoan mua phần mềm của Microsoft, mà hãy đợi phiên bản mới của Quicken.
Dù có động thái chống đỡ của Intuit , Nhưng yếu tố quyết định chính là chất lượng sản phẩm. Money chứa đầy chức năng, Nhưng Quicken vẫn dễ sử dụng hơn. Trong khi Money chú trọng đến kỹ thuật, Quicken lại quan tâm đến khách hàng. Intuit đánh bật cơn tấn công của Microsoft khi Quicken vượt lên dẫn đầu với 88% thị phần, trong khi Money cứ mãi vùng vẫy. Nỗ lực không ngừng của Intuit trong việc hướng đến khách hàng và củng cố mối quan hệ đối tác đem lại kết quả: Trong khi Microsoft đè bẹp các đối thủ cạnh tranh khác , Intuit vẫn phát đạt.
Đưa bên nhượng quyền lên nắm quyền
Mối quan hệ đối tác sóng gió từ xưa tới nay vẫn là mối quan hệ giữa công ty trao nhượng quyền kinh doanh và đại lý nhận nhượng quyền. Trên thực tế không bên nào tồn tại được nếu thiếu bên kia và mỗi bên thường được lợi khi bên kia thành công. Một trong những lời phàn nàn của đại lý nhận nhượng quyền là ngoài phí chuyển nhượng quyền, họ phải đóng thêm chi phí cho "quỹ tương tế". Quỹ này được dùng để hỗ trợ cả tổ chức, và mỗi đại lý được nhượng quyền đều được lợi. Vấn đề phát sinh khi chủ thể nhận nhượng quyền không đồng ý với kế hoạch kinh doanh hay chiến lược phát triển công ty, đôi khi đó chỉ là bất đồng về một mẫu quảng cáo sản phẩm.
Khi Fred Decula bắt đầu trao nhượng quyền kinh doanh ở Subway, ngay từ đầu việc quảng cáo là nguyên do của mối bất hòa với đại lý nhận nhượng quyền. Để đối phó với cao trào phản đối, Fred thành lập một ban tổ chức gồm toàn bộ các đại lý nhận nhượng quyền rồi giao cho họ quyền sử dụng ngân sách quảng cáo. Một khi họ được giao phó , họ sẽ chịu trách nhiệm với những hành động của mình. Fred nói:" Trước đây, tôi vẫn áp dụng cách này , nhưng mọi người cho đó là sai lầm vì đại lý nhận nhượng quyền không biết đưa ra quyết định đúng đắn về quảng cáo việc này phải thuộc trách nhiệm của giới chuyên môn" Nhưng chính cách làm này đã hóa giải được mối bất hòa giữa hai bên khi đại lý nhận nhượng quyền thấy rõ họ là một phần trong kế hoạch phát triển công ty.
Ron Joyce tiến thêm một bước ở Tim Hortons. Ông thành lập một ban tư vấn gồm các chủ thể nhận nhượng quyền, không phải chỉ để quản lý quyền quảng cáo, mà còn để xử lý những vấn đề chuyên môn liên quan đến công ty. Nguyên tắc của ông rất đơn giản: Còn ai tỏ tường hơn để tham dự vào những việc của công ty ngoài những người gần gũi với khách hàng? Ông mời đại diện trên khắp cả nước, thậm chí chi trả phí đi lại cho họ. Họ đại diện các cửa hàng ở ven bờ Đại tây dương, Ontario hay Britis Columbia, vì thế có sự liên lạc chặt chẽ giữa công ty và chủ cửa hàng. Họ cùng nhau thảo luận về món ăn trên thực đơn, thiết kế cửa hàng và những hoạt động khác.
Thay là tự xem mình là cấp trên và áp đặt ý muốn của mình lên đại lý nhận nhượng quyền, Ron có quan niệm hoàn toàn khác. Ông nói:" Tôi luôn xem khách hàng là đối tác nhượng quyền hơn là người tiêu thụ. Sự gắn bó này nhằm đảm bảo chúng tôi trao nhượng quyền kinh doanh cho đúng người. Tôi muốn họ có lợi nhuận và làm ăn lâu dài với chúng tôi để hai bên cùng có lơi.
Một thỏa thuận tồi nếu hai bên không cùng hưởng lợi
Walt Disney đã nhận được một bài học đắt giá khi hợp tác với Pixar. Hai bên đã thống nhất một thỏa thuận hợp tác sản xuất bộ ba phim hoạt hình . Khi đó so với sự thành công của Wal disney thì Pixar chỉ là một công ty nhỏ đang nỗ lực vươn lên, và thỏa thuận ký hợp tác này để tạo cơ hội để Pixar tiếp cận với hệ thống phân phối toàn cầu của Disney. Còn Disney chia 50% lợi nhuận với Pixar mà xem như không có rủi ro nào. Đó cũng là lần đầu tiên Disney thực hiện sản xuất với hãng phim bên ngoài, từ kịch bản , đạo diễn, dàn dựng, quay phim, biên tập và cả hậu kỳ. Disney giữ quyền trao sang nhượng, ký kết thỏa thuận cho các loại đồ chơi, trang phục , vật phẩm và hàng lưu niệm ăn theo phim cũng như thực hiện chiến dịch quảng cáo.
Bộ phim Toy Story mất bốn năm mới hoàn tất. Vào lúc Toy Story được đưa ra trình chiếu, Pixar đã phát triển từ một phòng thu thành một hãng phim thực hiện đủ các khâu. Disney và Pixar thỏa thuận mở rộng thành năm phim, và sau mỗi phim ra đời, danh tiếng và thực lực Pixar ngày càng cao. Toy Story mang về doanh số 192 triệu Usd. Mỗi phim kế tiếp của Pixar đều mang về doanh thu cao hơn phim trước. Pixar trở thành một trong những hãng phim có lợi nhuận cao đều đặn nhất ở Holywood . Mâu thuẫn với Disney bắt đầu từ đây.
Dù thỏa thuân ban đầu không quy định làm tiếp tập nào, nhưng Pixar vẫn thực hiện làm tiếp Toy Story2 theo đề xuất của Disney bằng cách làm phim trực tiếp ra băng video để tiết kiệm thời gian và chi phí. Khi đang làm giữa chừng, giám đốc điều hành của Pixer là Steve JOb nhận thấy tiềm năng của bộ phim có thể thu hút khách đến rạp xem. Dù giám đốc điều hành của Disney là Micheal Eisner chống đối, Steve vẫn giữ vững lập trường. Sự kiên trì của ông được đền đáp: Toy story 2 trở thành con gà đẻ trứng vàng cho Pixar, mang về doanh số 245 triệu USD. Khi họ dự trù định làm Toy Story3, Pixar cương quyết coi phim này là một trong năm phim mà hai bên đã thỏa thuận với nhau trước đó. Disney không đồng ý . Dù Disney là người đầu tiên chống đối việc tung Story2 lên màn bạc và nhờ Pixar kiên trì mà Disney mới có thêm lợi nhuận, nhưng các nhà lãnh đạo của Disney vẫn không chịu nhượng bộ. Họ còn yêu cầu phải thực hiện dúng theo từ ngữ của bản thỏa thuận, và công khai khoe khoang vị thế của mình với Pixar.
Trong khi Pixar đang thăng tiến, Disney lại tụt dốc. Sau khi tung ra vài bộ phim hoạt hình không ăn khách, Disney phải trông cậy vào Pixar để cân đối thu chi. Trong khi đó, Pixar tiếp tục gặt hái thành công với phim Finding Nemo, mang về 844 triệu Usd từ các rạp chiếu phim toàn cầu. Đối với một phim trường nhỏ, chia 50% lợi nhuận cho mỗi bộ phim là điều đáng kể. Sau khi năm phim đầu tiên của Pixar tạo doanh số 2,5 tỷ USD từ các rạp chiếu phim, bản chất của mối quan hệ đã thay đổi. Pixar tự đứng vững trên đôi chân của mình, trở thành một hãng phim lớn mạnh với hơn 300 triệu USD trong tài khoản ngân hàng và không nợ nần. Các nhà đầu tư ước tính 45% chi phí hoạt động trong phim trường của Disney giữa năm 2004 và 2005 từ các phim của Pixar -trên 1 tỷ usd.
Lúc này cán cân đã đổi hướng. Pixar không còn phụ thuộc vào Disney nhưng Disney lại cần Pixar hơn bao giờ hết. Nếu xét những thay đổi sâu xa về vị thế của hai bên , thì Pixar không nhất thiết phải chia nửa lợi nhuận cho Disney. Thêm vào đó là cách cư xử tệ hại của Disney với Pixar khi Disney không xem Pixar như một đối tác bình đẳng. Thậm chí khi mối quan hệ và hoàn cảnh xung quanh đã đổi thay, Disney không nhận ra vấn đề đã đổi theo, mà vẫn tiếp tục căn cứ vào từng câu chữ trong hợp đồng để diễn giải. Cách diễn giải này có lợi cho Disney nhưng gây thiệt thòi cho Pixar. Trong khi thúc ép Pixar phải làm Top Story3 và khoe khoang về thành quả này, Disney thắng một trận đánh nhưng thua một cuộc chiến. Pixar sau đó tuyên bố không gia hạn thỏa thuận giữa hai bên, điều này đồng nghĩa với mối lợi mà Disney đang hưởng từ Pixar cũng chấm dứt theo.
Thay đổi cách xử sự
Nếu mục đích của bạn là ép người cung ứng vào thế quy phục, bạn có thể đạt được một điều mà Bob Lutz gọi là "Sự phục tùng có ác tâm".Bob đã rút tỉa bài học của một nghiên cứu của Honda để áp dụng vào hãng chế tạo ô tô Chrysles, tạo nên chuyển biến tích cực từ công ty này. Thay vì có nhiều nhà cung ứng phụ tùng và để họ cạnh tranh với nhau, Chrysles giảm số lượng nhà cung ứng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp và bền vững với họ . Trước đây, Chryles cho rằng có thêm nhà cung ứng cạnh tranh với nhau là để gia tăng năng xuất. Nhưng điều này sẽ khiến cho nhà cung ứng làm đúng theo nhu cầu nhưng tuyệt đối không làm thêm gì cả. Nhiều năm sau, giám đốc điều hành của một nhà cung ứng tâm sự với ông: " Bob , anh biết không, chúng tôi có thể cung ứng cho anh món phụ tùng đó với giá bằng phân nửa nếu các anh chỉ cần thay đổi cách xử sự một chút thôi".
Như Lou Prichett chỉ rõ: " Nếu ép nhà cung ứng, có thể một sáng thức dậy bạn sẽ thắc mắc tại sao các gói phụ tùng rời rã, tại sao các mối dán keo sứt ra, tại sao kem đánh răng của bạn có mùi gì đó mà bạn không muốn đưa vào miệng. Bạn phải quan tâm đến sự sinh tồn của họ cũng quan tâm đến sự sinh tồn của bạn".
Mối quan hệ hai bên cùng có lợi
Rich Teerlink- Cựu giám đốc điều hành của Harley- davison nói:" Tôi không thích hợp tác với nhà cung ứng nào luôn nhắm vào mục tiêu tăng lợi nhuận tối đa. Một đối tác như thế sẽ không quan tâm đến mối quan hệ hai bên cùng có lợi". Cũng nhờ mối quan hệ đối tác gắn bó, nhà cung ứng đã nhiệt tình đóng góp ý kiến về thiết kế động cơ giúp làm lợi cho Harley- Davison cả triệu đô la.
Muốn đạt mục đích về lâu dài thì bạn nên làm việc gần gũi với các đối tác của mình. Theo cách này, P&G và Walmart đều giảm chi phí, cải thiện hiệu năng và tăng lợi nhuận.
Mặc dù ở thế yếu nhưng Disney tiếp tục cư xử như "bậc bề trên " trong mối quan hệ với Pixar. Với cách áp đặt điều kiện hợp tác , Disney đã thắng một trận đánh nhưng thua một cuộc chiến.
Ron Joye ở Tim Hortons và Fred Deluca ở Subway đều lui một bước để tạo điều kiện cho các đại lý nhân nhượng quyền của họ tham gia vào việc quyết định. Dù có bị va vấp, nhưng việc trao quyền cho đại lý nhượng quyền quyết định hệ thống vận hành góp phần quan trọng vào sự thành công của hai mạng lưới nhà hàng.
Nếu mối quan hệ chỉ sinh lợi cho một bên, cả hai bên sẽ thất bại. Điều này luôn đúng dù đó là mối quan hệ chiến lược, mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất, hoặc mối quan hệ trao và nhượng quyền kinh doanh. Nếu mối quan hệ đạt kết quả, hai bên sẽ cùng hưởng lợi từ kết quả này. Cần có thời gian xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa hai bên, nhưng chỉ cần một hành động nhỏ , bạn có thể phá hủy mối quan hệ đó. Vậy, hãy tích cực vun vén những mối quan hệ vì chúng thực sự sẽ mang lại cho bạn nhiều lợi ích trong hiện tại cũng như trong tương lai.
Đóng góp ý kiến
0 nhận xét: