Chương 2: Chuyển Hướng Khi Gặp Khó Khăn

Một trong những nguyên tắc các nhà quân sự khi cầm quân giao chiến trên chiến trường phải nắm vững là chuyển quân đi vòng qua vị trí chống trả dữ dội của địch thủ. Lịch sử cho thấy nhiều đoàn quân đã chiến thắng bằng cách đi vòng qua sườn địch thay vì đánh trực diện. Hành động này sẽ giúp củng cố lực lượng để việc tấn công các ổ kháng cự sau đó dễ dàng và ít bị tổn thất hơn.
Nguyên tắc này cũng đúng trên thương trường. Đối đầu với một doanh nghiệp đã có vị thế vững vàng có thể là con đường nhanh chóng dẫn đến thảm họa. Nếu phải đối mặt với tình thế này, thay vì cố tấn công trực diện, bạn hãy chuyển hướng tập trung vào lĩnh vực mà đối thủ đã bỏ xót hoặc không quan tâm đến. Trong nhiều trường hợp, việc né tránh đối thủ đem lại hiệu quả tích cực đến không ngờ, giúp bạn mở một hướng đi thành công riêng mà không phải bước theo dấu chân người khác.
Đi tìm vùng đất trống
Khi mới thành lập Wal-Mart, Samwalton chủ động né tránh những khu đô thị lớn, và tập trung mở cửa hàng ở những thị trấn dưới 35 ngàn dân. Chiến lược này không liên quan gì đến kết quả nghiên cứu thị trường hoặc thăm dò thị hiếu của khách hàng mà vì đó là những nơi PCPenny chưa kịp bén rễ đến. Bằng cách này, Sam walton đã từng bước gầy dựng một thương hiệu thành công. Nếu đối đầu với PC Penny, hẳn lịch sử của  Wal-Mark đã đi theo chiều hướng khác.
Dan Fireston, nhà sáng lập và là giám đốc điều hành của công ty thiết bị viễn thông Somera, cũng áp dụng chiến lược né tránh đối thủ cạnh tranh ở hai phương diện. Mặc dù biết rằng việc bán thiết bị viễn thông cho nhóm khách hàng doanh nghiệp mang lại nhiều lợi nhuận hơn, nhưng ông vẫn lo ngại rằng khi rào cản xâm nhập thị trường khách hàng lớn giảm đi, thiết bị sẽ nhanh chóng trở thành hàng hóa thông dụng và Somera sẽ mất vị thế cạnh tranh đặc biệt. Hơn nữa, thị trường cơ sở hạ tầng viễn thông lúc ấy đang nằm trong tay nhiều doanh nghiệp khổng lồ như Lucent, Norten và Cisco. Biết rằng đây là cuộc chiến khó khăn, Dan lèo lái doanh nghiệp sang thiết bị viễn thông đã qua sử dụng- lĩnh vực không ai quan tâm đến. Dù thị trường này nhỏ hơn và các bộ tổng đài đã qua sử dụng trông không được bắt mắt cho lắm nhưng do ít đối thủ nên Somera hưởng tỷ suất lợi nhuận cao hơn.
Bằng cách này, Dan đã khai thác vùng đất trống trên thương trường và gây dựng Somera thành một tập đoàn viễn thông trị giá 200 triệu dola. Giống như Sam walton  đã né tránh PCPenny, nếu Dan cố gắng cạnh tranh với Norten và Lucent ngay trên  lãnh địa của đối thủ  thì kết quả hoàn toàn đã đổi khác.
Cảm ơn 7-Eleven!
Khi Joe Coloumbe khởi đầu gầy dựng Pronto Markets ở miền Nam bang Califonia năm 1958, loại hình cửa hàng tiện dụng còn tương đối mới mẻ. Quy mô của Pronto Markets còn khá khiêm tốn, nhưng công ty vẫn đứng vững do doanh thu tương đối ổn định . Năm 1967, trong một chuyến đi công tác đến Dallas, khi tình cờ nhìn thấy một cửa hàng 7-Eleven Joe cảm nhận mối nguy hiểm ngay trước mắt. Không chỉ vì cửa hàng 7-Eleven tạo ấn tượng tốt hơn do có nhiều hàng hóa với giá hạ, mà Soithland Corporation, chủ  nhân của 7-Eleven, còn có tiềm lực tài chính rất mạnh Pronto Markets  chắc chắn sẽ gặp khốn khó khi 7-Eleven đặt chân đến Califonia. Việc này chắc chắn sẽ xảy ra không sớm thì muộn.
Trong khi tìm ý tưởng để đối phó, Joe nhận ra có hai xu hướng hội tụ nhau. Trước thế chiến thứ 2, chỉ có 1% dân số Mỹ tốt nghiệp đại học. Với chính sách hỗ trợ cựu chiến binh của chính phủ, nên nhiều người đã tốt nghiệp đại học, vì vậy số dân có học thức ngày một tăng cao. Xu hướng thứ hai là phát triển của nghành hàng không, có nghĩa là giờ đây nhiều người có thể đến những nơi mà thế hệ trước chỉ biết ước mơ, nơi đó họ được tiếp cận nền văn hóa mới, khám phá cuộc sống mới và cả thưởng thức những món ăn mới. Joe nghĩ: "Nếu tìm ra cách dung hòa hai xu hướng này, mình sẽ trở nên giàu có". Ông hiểu rằng muốn cạnh tranh thành công với 7-Eleven Proton Market  phải phát triển vượt tầm mạng lưới cửa hàng tiện dụng, phục vụ dân có học thức và khai thác niềm đam mê khám phá văn hóa mới. Joe chuyển Proton Market thành một thương hiệu mới Trader Joe's.
Để tạo ra nét quyến rũ mang phong cách du lịch khám phá những vùng đất lạ, Joe đã sử dụng gỗ cây tùng để lát nền các cửa hàng và tạo ra khung cảnh những chuyến phiêu lưu trên biển đấy ấn tượng. Quản lý cửa hàng được gọi là "thuyền trưởng" , trợ lý được gọi là "Thuyền phó" , và tất cả các "Thuyền viên" đều mặc áo hoa văn sặc sỡ đặc trưng của đảo Hawaii. Ông cũng áp dụng cách mua sắm mới. Thay vì bán cùng món hàng với giá như ở 7-Eleven, Joe tìm kiếm những mặt hàng hạ giá, rồi mua vào số lượng lớn nhất mà khả năng tài chính cho phép.
Trong khi cửa hàng tiện dụng bán những loại sản phẩm thông thường như sữa, bánh mỳ và kẹo, chủng loại hàng hóa của Traden Joe's đa dạng và phong phú hơn, kể cả bít tất cho phụ nữ, đạn súng săn, đĩa nhạc...
Vào thập niên 1970, Joe kinh doanh thêm riệu vang, tiếp tục chiến dịch lùng sục các thương hiệu có giá hạ và mua với số lượng lớn để được giá thấp nhất. Cửa hàng ngày càng lớn mạnh và Trader Joe trở thành mạng lưới cửa hàng chuyên bán thức ăn và riệu vang với giá hạ.
Vào năm 1987 ,Joe mời John Shields, bạn đồng môn cùng học đại học Stanford, giữ chức giám đốc điều hành. Trước đó, John đã cùng tham gia tư vấn, soạn thảo chiến lược phát triển cho Trader Joe's ngay từ những ngày đầu thành lập nên không xa lạ gì với công ty. Khi chính thức nhận chức vụ điều hành, John nhận thấy một khó khăn tiềm ẩn khác- áp lực về giá cả.
Song song với hành trình tấn công vào thị trường khách hàng có trình độ học thức để né tránh 7-Eleven, "con tàu" Trader Joe's lại giong buồm tiến đến cạnh tranh với siêu thị. Cho dù lúc này Wal-Mark chưa bán hàng tạp hóa, nhưng có nhiều mạng lưới lớn khác đang bán hàng với số lượng lớn theo giá sỉ. Trader Joe's cũng đang bán hàng với giá hạ , vì thế sẽ bị ảnh hưởng đáng kể về lợi nhuận. Nhận thấy nguy cơ đang đến gần, John lèo lái con tàu Trader Joe's né tránh đối thủ lần nữa.
Đã nhiều lần đến mua sắm ở Marks& Spence - mạng lưới trung tâm bách hóa nổi tiến ở Anh bán những thương hiệu riêng, John thật sự thích thú và nể phục ý tưởng này, ông nỗ lưc tăng số lượng hàng hóa của Trader Joe's mang thương hiệu riêng.
Dưới quyền điều hành của John, ngày càng có nhiều mặt hàng mang thương hiệu riêng, hiện nay đạt mức 85% số mặt hàng bày bán(15% còn lại là bia và riệu vang), so với 14% tại siêu thị. Sản phẩm của Trader Joe's mang những tên nghe hấp dẫn với người tiêu dùng Mỹ : Trader Giotto's, Trader Jacque's và Trader Ming's
Thêm một yếu tố giúp Trader Joe's thành công là ông không ngừng mở rộng và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung ứng khắp nơi. Joe giải thích: "Cần phải đầu tư nhiều trong công việc tạo dựng mối quan hệ làm ăn với nhà cung ứng, phát triển sản phẩm và những công việc tương tự, vì thực sự đó là các khoản đầu tư sinh lời. Chiến lược này cũng tạo nên thế vững chắc trên thương trường".
Để tạo bản sắc riêng, Trader Joe's áp dụng chiến thuật tìm kiếm và bổ xung vào kho tàng ẩm thực.Vài món hàng luôn được dự trữ bày bán, vài món khác thay đổi theo mùa, hoặc theo nguồn hàng. Lúc nào khách hàng cũng tìm thấy loại bánh mỳ tỏi mà người dân vùng Nam á thường dùng, hoặc sản phẩm từ a-ti-so hay quả mâm xôi...Một cửa hàng tiêu biểu của Trader Joe's thường bày bán khoảng 2.500 chủng loại hàng hóa, so với 25.000 loại hoặc nhiều hơn ở siêu thị. Tiêu chí kinh doanh của Trader Joe's là chỉ bán sản phẩm có chất lượng cao với giá hạ. Nếu không tìm được nguồn cung cấp sản phẩm với giá hạ hơn với siêu thị Trader Joe's không bán.
Tóm lại , bằng cách tránh đối đầu với 7-Eleven, Joe Coloube biến Pronto Market thành Trader Joe's, phát triển  ý niệm kinh doanh khi ông mở rộng mạng lưới bán hàng. Sau đó, John Shields một lần nữa lèo lái con tàu của mình né tránh sự cạnh tranh, mở rộng dòng sản phẩm có thương hiệu riêng thành dấu ấn của Trader Joe's hiện giờ. Cùng lúc, từ 27 cửa hàng dọc biển miền tây(Các bang Wasington, Oregon và Califonia, nằm ven bờ Thái Bình Dương) , ông mở rộng thành 174 cửa hàng khắp nước Mỹ trong vòng 10 năm, với doanh số hàng năm từ 132 triệu đô la tăng lên 2 tỷ đô la. Có nhiều yếu tố đóng góp nên thành công này , nhưng quan trọng hơn là khả năng lèo lái tránh cạnh tranh đối đầu bằng cách tạo dựng sắc thái đặc biệt của Trader Joe's; điều này đã khiến mọi người trở nên yêu quý và trung thành với thương hiệu.
Đi vòng quanh đối thủ cạnh tranh
Hai thập niên sau khi rời Đài loan đến định cư ở Mỹ , Janie và Victo Tsao thành lập công ty riêng khi Victor đã 37 tuổi còn Janie đã 35 tuổi. Vì có mối quan hệ với nhiều công ty sản xuất ở Đài loan, nên hai vợ chồng sản xuất thiết bị mạng vi tính để cung cấp cho thị trường Mỹ.
Janie và Victor đều làm việc trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Nhưng thu nhập của Victor ổn định và cao hơn nên anh vẫn tiếp tục làm việc còn Janie thôi việc vào năm 1988 để chăm sóc hai con nhỏ và toàn tâm lo cho công ty trong thời kỳ phôi thai. Đến năm 1991, sau khi tích lũy được một số vốn, Victor nghỉ việc và đảm nhiệm chức vụ Giám đốc điều hành; còn Janie, với vai trò chủ tịch phụ trách phát triển kinh doanh, chịu trách nhiệm mở rộng mạng lưới khách hàng trên toàn nước Mỹ.
Vì là công ty mới thành lập và tiềm lực tài chính còn mỏng nên Janie và vợ tự biết mình không thể cạnh tranh nổi với Cisco- Một đại gia trong ngành, nên hai người dồn mọi nỗ lực cho thị trường mạng gia đình.
Vào thời điểm này, hệ thống mạng gia đình hầu như chưa có mặt trên thị trường. Sản phẩm đầu tiên của họ là MultiShare, một thiết bị kết nối nhiều máy tính với một máy in. Với đà tăng trưởng chậm chạp nhưng chắc chắn, Janie tái đầu tư từ doanh thu, và dần khẳng định được vị trí trên thương trường. Đến năm 1994, sau 6 năm làm ăn, cuối cùng Victor và Janie chính thức lĩnh lương của công ty.
Lúc này công ty Linsky của họ có doanh số hàng năm  65 triệu do la với 55 nhân viên. Sản phẩm Linksys chủ yếu được bán qua các Catalogue công nghệ cao như Black Box và Pc Connection.
Linksys phát triển nhanh từ năm 1995, khi Microsoft phát hành windown 95. Trước thời gian này, khách hang sử dụng sản phẩm của Linksys phải cài đặt một phần mềm để nối các mạng vi tính với nhau. Windown95 có sẵn chức năng nối mạng, giúp người sử dụng có thể dễ dàng cài đặt ở nhà. Cùng lúc đó Janie kiên trì thuyết phục các khách hàng bán lẻ trưng bày sản phẩm Linksys. Janie và Victor tiếp tục phát triển thêm sản phẩm phần cứng dựa trên những phần mềm có sẵn trên thị trường, nhưng chú trọng vào dòng sản phẩm đơn giản và dễ sử dụng. Doanh số tăng vọt, đạt 21,5 triệu dola năm 1996 và 32,1 triệu dola năm 1997.
Theo đà phát triển của thị trường mạng băng thông rộng, sản phẩm của Linksys ngày càng đa dạng. Đến khi người tiêu dùng chuyển qua dùng đường truyền cáp và mô-dem đường truyền thuê bao dạng kỹ thuật số DSL, Linksys ở vào vì thế thuận lợi để mở rộng sản phẩm.
Bước ngoặt của Linksys là vào năm 2000. Trong nhiều  năm, các nhà nghiên cứu thị trường đã tiên đoán sự bùng nổ của viễn thông băng rộng. Nhiều công ty dốc sức đầu tư theo chiều hướng này nhưng đã bị vỡ nợ vì điều tiên đoán không xảy ra. Khi thị trường dần dần phát triển, các nhà phân phối bán lẻ đề nghị Linksys sản xuất  thiết bị cầu dẫn để giúp hộ gia đình đã có đường truyền cáp và modem DSL có thể kết nối mạng internet.Lúc này Cisco đã thống lĩnh thì trường thiết bị cầu dẫn , nhưng loại rẻ nhất có đến 500usd; mà cách sử dụng lại phức tạp. Vẫn chú tâm vào thị trường gia đình, Victor kết hợp với các nhà sản xuất ở Đài loan để phát triển một thiết bị cầu dẫn dễ sử dụng nhằm kết nối bốn thiết bị dùng trong gia đình. Sản phẩm của Linksys đi kèm một chương trình đơn giản hướng dẫn khách hàng cài đặt từng bước, và điểm đặc biệt nhất giá chỉ 199 usd.
Doanh số bùng nổ lên đến mức 206,5 triệu Usd.
Một câu chuyện thành công khác của Linksys phát sinh từ một tình huống tưởng như là tai họa. Lập lại chiến lược né tránh cạnh tranh đối đầu,Linksys bán thiết bị cầu dẫn qua canada trong khi các hãng điện tử khác bỏ qua thị trường này vì sợ không tương thích. Thế nhưng khi lô hàng thiết bị cầu dẫn đầu tiên được gửi đi, Linksys tới tấp nhận được lời than phiền từ khách hàng. Thiết bị của họ không tương thích với hệ thống của Rogers, một doanh nghiệp viễn thông của Canada. Victor vội gửi một nhóm nhân viên kỹ thuật đến Canada, Nhóm kỹ thuật thuê bao hẳn một đường truyền DSL nối trực tiếp với phòng khách sạn họ ở. Sau một vài tuần làm việc tại khách sạn , nhóm nhân viên đã tìm ra nguyên nhân của vấn đề và biện pháp khắc phục. Việc thoát nạn lần này tạo thêm một lợi thế khác:  Linksys được xem là nhà sản xuất duy nhất có thiết bị tương thích với hệ thống viễn thông ở canada. Linksys  cầm chắc trong tay phần thắng khi tiến vào thị trường béo bở này.
Mở mặt trận mới
Né tránh đối thủ  không phải là chiến lược chỉ giới hạn trong thời gian khởi đầu. Một công ty vững vàng vẫn có thể sử dụng chiến thuật này để cạnh tranh hữu hiệu thay vì đâm vào đối thủ như một bức tường.
Khi Procter & Gamble(P&G) mua lại công ty sản xuất thức ăn thú cưng vào năm 1999, họ đã làm lung lay PETCO và PETSMART- hai mạng lưới của cửa hàng sản phẩm cho thú cưng đang chiếm lĩnh phần lớn thị trường thức ăn cho chó ở Mỹ.P &G quyết đinh tăng doanh thu bằng cách bán sản phẩm của lams ở các hiệu tạp phẩm và một số cửa hàng khác, khiến cho PETCO và PETSMART bị khốn đốn.
Nguy cơ càng lớn hơn khi có tin WalMart dự định cũng sẽ bày bán sản phẩm của lams. Cũng như với nhiều mặt hàng khác, Wal-Mart đã là mạng lưới bán thức ăn cho thú cưng lớn nhất ở Mỹ.
Không lâu sau, PETCO và PETSMART còn nhận tin khác tệ hại hơn. Khi đi mua thức ăn cho thú cưng, khách hàng thường mua thêm sản phẩm khác liên quan Và dĩ nhiên nếu không có mục đích mua thức ăn cho thú cưng, họ sẽ không mua những sản phẩm liên quan đó.
Để chống lại việc Wal-Mart xâm lấn thị phần, hai mạng lưới của hàng thú cưng này áp dụng những chiến lược khác nhau.PETSMART quyết định bám trụ và chống đỡ bằng chiến lược giá rẻ mỗi ngày. Còn PETCO thì ngược lại, tìm cách né tránh đối thủ tương tự như cách Trader tránh đối đầu với 7-Eleven. Petco chỉnh đốn lại vị trí trên thương trường, chú trọng đến sản phẩm khác cho thú nuôi mà WalMarrt không quan tâm đến và cung ứng những dịch vụ không tương thích với hệ thống bán hàng của Wal-Mart. Bằng cách áp dụng chiến lược " đánh vào nơi địch thủ sẽ vắng mặt" , Petco chấp nhận nhường thị phần vài loại sản phẩm cho Wal-Mart, đồng thời nỗ lực mở rộng qua những lĩnh vực mà Wal-Mart không làm được.
Wal-Mart có thể bán thức ăn cho chó Old và lams. Nhưng họ không thể cung ứng dịch vụ chải lông, thú y , hoặc huấn luyện cho chó. Ngay cả nếu Wal-Mart  có thể làm được, luật y tế cũng cấm mở những dich vụ này tại nơi bày bán thực phẩm. Theo đà tiến lên, Petco còn mở rộng thêm các mặt hàng cao cấp, từ trang phục , nhà trú mưa nắng đến hàng trăm món đồ chơi cho chó. Các cửa hiệu Petco cũng có dịch vụ cắt tỉa lông và móng, huấn luyện , nhận ký gửi ,mua bán , thậm chí bày bán thú cảnh dành cho thú cưng...
Petsmart nhanh chóng nhận ra tính hiệu quả của chiến lược này nên cũng áp dụng theo nhưng tập trung vào dòng sản phẩm và dịch vụ cao cấp. Họ lập chương trình hỗ trợ kỹ thuật cho chủ nuôi, cử đội ngũ chuyên viên lành nghề giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng. Cùng lúc họ nâng cấp nhiều cơ sở dịch vụ chuyên cung cấp làm đẹp cho thú cưng. PETSMART còn tiến một bước xa hơn khi hợp tác với bệnh viện thú y Banfield
để mở trung tâm thú y tổng quát. Sự hợp tác này thật hiệu quả cho cả hai bên. Khi khách hàng mang thú cưng đến chữa trị, họ sẽ được bác sĩ hướng dẫn mua sản phẩm cần thiết tại cửa hàng.
Với chiến lược mới , cả Petco và PETSMART nhanh chóng thoát khỏi tình trạng sóng gió và trụ vững ở lai.
 Wal-Mart không là mối nguy hiểm nữa. Ngược lại , cả hai mạng lưới đều cải thiện tỷ suất lợi nhuận sau khi mất độc quyền đối với thức ăn cho thú cưng lams.
Đừng cạnh tranh trên lãnh địa đối thủ
Ngoài việc tránh đối đầu dựa theo chiến lược bạn cung có thể tránh né về mặt địa dư. Khi thiết lập hãng hàng không easyjet năm1995 , Stelios Haji-loannou quyết định chọn phi trường Luton , cách London 50km về hướng Bắc làm trung tâm hoạt động, Phi trường Heathrow hoặc Gatwick ở London thuận tiện hơn cho hành khách, nhưng cả hai phi trường này đều do Britis Airways kiểm soát và tính phí cao hơn. Luton ở xa hơn, nhưng Stelios biết chi phí thấp sẽ giúp tiết kiệm cho hành khách. Ông cũng hiểu là cạnh tranh với đối thủ trên lãnh địa của họ sẽ gặp nhiều khó khăn hơn.
Để thuyết phục hành khách chấp nhận một số bất tiện để khởi hành từ Luton, Stelios đặt giá vé đi Glasgow  một chiều với tiêu đề quảng cáo: "Đi Scotlanh với giá vé bằng một chiếc quần Jean. "Nhiều người dự đoán rằng sẽ chẳng có ai chịu bay từ Luton cả. Thế nhưng , họ đã sai lầm. Giá vé hạ có sức hấp dẫn vô cùng lớn, ngay cả với doanh nhân . Thế là Easyjet cất cánh thành công ngay từ chuyến bay đầu tiên.
David Neeleman cũng áp dụng cùng chiến lược này khi thành lập Jetblue , với đội máy bay đến Califonia qua ngã LongBeach thay vì phi trường quốc tế Los angerles, và Oakland thay vì phi trường quốc tế SanFancisco. Khi Jetblue  kí thỏa thuận với LongBeach, đây chỉ là phi trường địa phương. Các hãng hàng không khác đều bay qua Losangeles  để tiện kết nối các chuyến bay. David Neeleman không làm như thế vì ông tin vào lợi thế của mình là giá vé hạ; hơn nữa ông không muốn phải cạnh tranh đối đầu với đối thủ ở Los Angeles.
Sau khi Jetblue bắt đầu hoạt động từ LongBeach và thiết lập một đầu cầu cho lộ trình hàng không giá hạ, hãng hàng không American Airlines mới nhận ra là họ cũng thực sự cần  nhiều chuyến bay từ LongBeach. Nhưng ngay cả khi đã có một số bến đỗ ở LongBeach, American Airlines vẫn còn lỗ vì có cơ cấu chi phí cao hơn, trong khi Jetblue có được lợi nhuận vững chắc.
Chiến lược né tránh đối thủ về địa dư không phải là mới lạ và nhiều người cho rằng đó là điều không thiết thực. Nếu Stelios quyết định cần thiết phải sử dụng phi trường Heathrow hoặc David Neeleman quyết định thực sự cần thiết  sử dụng phi trường Losangeles, thì họ sẽ cạnh tranh thế nào với mấy ông lớn? Lúc đó mỗi doanh nghiệp sẽ trở thành một con cá bé trong hồ đầy cá mập và không doanh nghiệp nào có thể áp dụng giá vé hạ và bay xung quanh các đối thủ cạnh tranh khổng lồ.
Nguyên tắc này cũng có thể áp dụng cho các ngành công nghiệp khác. Đối với các nhà hàng ăn uống và cửa hàng bán lẻ, bí quyết thành công từ trước đến giờ vẫn phụ thuộc vào địa điểm. Thế nhưng cả Outback Steakhouse và Trader Joe's đều chọn địa điểm tránh xa khu vực đông dân. Vị trí này tuy làm khách hàng di chuyển bất tiện hơn một chút nhưng ít tốn kém hơn. Cả hai thương hiệu này đã có tiếng tăm và có khách hàng trung thành, vì thế khu vực trung tâm không phải là điều tối quan trọng. Khi chọn vị trí ít tốn kém, họ có thể giữ chi phí điều hành ở mức thấp, tạo tỷ xuất lợi nhuận cao sau khi đã san sẻ phần chi phí tiết kiệm cho khách hàng.
Chỉ nên liều lĩnh đúng chỗ
Khi bạn bị lép vế về tiềm lực tài chính hoặc nhân sự, tránh né là chiến lược khôn ngoan. Bạn sẽ thấy khi tránh cạnh tranh với 7-Eleven và sau này với các siêu thị, Trader Joe's đã phát triển và dần cải thiện, trở thành một mạng lưới phong cách bán lẻ hoàn toàn mới.
Khi Pesco và Petsmart đối diện với thảm họa, họ tránh cuộc chiến khắc nghiệt với Wal-Mart  bằng cách chủ động đến mặt hàng cao cấp và tạo thêm dịch vụ độc đáo, nhờ đó đã gia tăng lợi nhuận. Tình thế khó khăn và tính cạnh tranh khốc liệt đã tạo cơ hội cho họ chuyển đổi theo chiều hướng thuận lợi.
Cũng như Outback Steakhouse và Trader joe's, easyjet và Jetblue đã đi ngược lại những kinh nghiệm kinh doanh bằng cách chấp nhận những bất tiện để chọn địa điểm ít tốn kém nhằm giữ chi phí thấp.
Hãy biết nhận biết điểm mạnh cũng như điểm yếu của bạn để chọn chiến lược cạnh tranh giúp bạn giành phần thắng với những đối thủ khổng lồ.