Chiến lược này tỏ ra khá hiệu quả. Khách hàng thường thích thử thêm một biến thể mới của sản phẩm mà họ yêu thích. Nếu bạn đã thích ăn Cheerios , bạn không ngần ngại mua thử Honey Nut Cheerios . Hơn nữa , nỗ lực quảng cáo cho Cheerios cũng có ảnh hưởng với biến thể mới, nên công ty không cần phải quảng cáo hay tiếp thị mạnh mẽ như khi giới thiệu một dòng sản phẩm mới.
Chiến dịch này đúng cho mọi ngành kinh doanh. Một sản phẩm biến thể mới dựa trên sản phẩm có sẵn có thể giúp giảm giá thành và tạo thêm tin tưởng cho nhà quảng cáo, đối tác và khách hàng. Nhìn lại ý tưởng cũ theo một góc nhìn mới có thể giúp bạn tiến thêm một bước để thành công vượt bậc.
Nếu khởi đầu bạn thành công
Gert Boyle chưa bao giờ nghĩ rằng sẽ có ngày mình phải điều hành một công ty lớn. Bà hài lòng với vai trò làm vợ và làm mẹ của 3 đứa con, để Neil - chồng bà- yên tâm quản lý Columbia Sportswear- công ty kinh doanh lớn do cha bà thành lập. Thế rồi bất hạnh đã xảy ra. Năm 1970 Neil đột ngột qua đời vì bệnh tim ở tuổi 47, để lại cho bà nỗi đau khôn nguôi và một Columbia Sportswear đang trong tình trạng nợ nần chồng chất. Sau tang lễ của Neil, Gert bắt tay vào việc phục hồi lại công ty. Với tấm bằng cử nhân xã hội học và chưa có kinh nghiệm gì về kinh doanh nên bà gặp sự phản đối về nhiều phía. Ngân hàng từ chối cho vay vì không tin tưởng vào khả năng trả nợ của công ty khi thấy giờ đây công ty đang được điều hành bởi một người phụ nữ từ trước tới giờ chỉ biết nội trợ. Các thành viên trong hội đồng quản trị cấp cao không ủng hộ những quyết định của bà với lý do là : " Trước đây, Neil chẳng bao giờ làm như thế"
Khi Gert nhận quyền điều hành, Columbia Sportswear có doanh số 850.000 Usd, nhưng năm sau giảm xuống 600.000 Usd. Ngân hàng ngày càng lo lắng, cuối cùng đề nghị bà bán công ty để trả nợ. Không còn cách nào khác Gert đồng ý nhưng khi tìm ra người muốn mua tình thế lại xoay chuyển. Khi các bên chuẩn bị ký kết, Gert thấy rằng sau khi trả các khoản nợ ngân hàng, bà chỉ còn 1.400Usd . Bà phản ứng:" Với khoản tiền này tôi không thể làm được gì"
Ngay lúc này, quyết tâm bằng mọi cách phải giữ lại Columbia Sportswear trỗi dậy thôi thúc Gert hành động. Bà thực hiện những quyết định theo ý mình. Trước hết bà sa thải những người đã phản đối bà-kể cả kế toán trưởng, luật sư và tổng quản trị. Bà kể lại: "Thực ra, tình hình khả quan hơn nhiều vì tôi không phải lo chống đỡ trong nội bộ. Chúng tôi tuyển dụng những người có cùng tầm nhìn như chúng tôi. Bạn không thể tiến lên nếu suốt quãng đường bạn đi luôn có người chống đối".
Sau đó, Gert đã cắt giảm tiền lương của mình và những người quản lý xuống còn 500Usd. Gert cũng giảm biên chế nhân sự, chỉ giữ lại những nhân viên nào gắn bó và cần thiết với công ty. Để được ngân hàng cho vay tiền, Gert đem giấy chủ quyền tòa nhà công ty làm thế chấp.
Tim- con trai bà, lúc này đang theo học đại học vẫn giành thời gian để giúp mẹ. Sau khi tốt nghiệp anh làm việc cho Columbia Sportswear. Bên cạnh việc san sẻ bớt gánh nặng cho mẹ, Tim còn một nhiệm vụ quan trọng là thẩm định và nắm bắt tâm lý, thị hiếu của giới trẻ để thiết kế sản phẩm.
Thời gian đầu, Gert và Tim sản xuất hàng may mặc để gửi bán theo Catalogue và cửa hàng bán lẻ. Columbia Sportswear nằm trong số các công ty đầu tiên hợp tác với Gore để sản xuất áo gió Gore-Tex.
Vào đầu thập niên 1980, họ sản xuất loại áo gió có lớp lót có thể tháo ra dễ dàng. Ý tưởng này bắt đầu rất ngẫu nhiên. Sau một thời gian cộng tác với Gore, họ thấy đối tượng khách hàng mua sản phẩm nhiều nhất là thợ săn và người câu cá. Thông thường, khi bắt đầu ra khỏi nhà vào lúc 4 hoặc 5 giờ sáng , họ phải mặc áo dày cho đủ ấm. Khi mặt trời lên, chiếc áo làm họ nóng bức. Nhưng họ không thể cửi ra vì lớp áo bên ngoài có hoa văn giúp ngụy trang. Nếu tách được lớp lót bên trong ra là tiện nhất. Loại áo này được Gert và Tim đặt tên là Quard Parka. Có thể mặc áo theo bốn cách, lớp áo ngoài không thấm nước và lớp trong có thể giữ ấm; người mặc có thể tháo ra hoặc gắn vào mỗi lớp riêng biệt. Về cơ bản áo này thực ra là bốn áo khác nhau: chỉ có thêm lớp ngoài, chỉ có thêm lớp trong, hoặc có cả 2, hoặc không thêm lớp nào.
Quad Parka nhanh chóng được khách hàng ưa chuộng. Với thành công này, Gert và Tim áp dụng cùng một nguyên tắc để tung ra kiểu áo dành cho người trượt tuyết. Giới trượt tuyết thì đa dạng hơn thợ săn và người câu cá: Họ có cách sống khá đặc biệt và cơ hội mua sắm nhiều nơi, nhưng đều có chung vấn đề: Họ cần giữ ấm khi đang cảm thấy lạnh, và cần áo mỏng hơn khi đã vận động cơ thể. Chiếc áo gió kiểu mới có thương hiệu Bugaboo Parka , với tay áo và lớp lót có thể tháo rời. Với Bugaboo Parka Gert và Tim không muốn chen chân vào thị trường cao cấp, mà chỉ muốn sản phẩm này đến với đối tượng khách bình dân. Bugaboo Parka được thiết kế mới lạ, độ bền tương đối, và giá mỗi chiếc rẻ hơn hàng cao cấp 100 usd.
Doanh thu từ Bugaboo Parka lập tức tăng lên nhanh chóng.Hiện nay Columbia Sportswear đã bán được trên 4 triệu chiếc áo loại này, là loại áo thành công nhất trong lịch sử nghành may mặc trang phục thể thao. Mẫu thiết kế này càng ngày càng trở nên thông dụng khi có nhiều công ty bắt chước ý tưởng này.
Khi Bugaboo Parka ra đời, công ty cũng phát động đợt quảng cáo mới. Trước năm 1984 , tất cả quảng cáo của Columbia Sportswear đều hướng về chất lượng. Đó là cách quảng cáo theo truyền thống, nhưng không tạo sự phấn khích mới lạ. Trước lời đề nghị của công ty quảng cáo BPN, Gert và Tim đồng ý tham gia đóng vai chính trong một quảng cáo của Columbia Sportswear.
Trong mẫu quảng cáo này Gert đóng vai một bà mẹ khó tính, luôn muốn thử thách sự đa dạng và bền chắc của các sản phẩm, còn Tim là nạn nhân cho bà thử nghiệm để đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng cao theo mức mà bà đòi hỏi và đáp ứng với điều kiện thời tiết khắc nghiệt nổi tiếng ở bang Oregon. Mẫu quảng cáo này giúp Columbia Sportswear đạt giải thưởng cao quý Marketing Innovation( Sáng kiến tiếp thị) vào năm 1997 Doanh số của công ty tăng vọt từ 13 triệu USD năm 1993 lên đến 760 triệu USD năm 2001.
Tiếp tục triển khai nguyên tắc sẵn có Gert và Tim mở rộng thêm dòng sản phẩm giày cao cổ Bugabootoos vào năm 1983. Đến nay , họ đã bán được trên một triệu đôi giày này. Sau khi đã tạo dựng tên tuổi quen thuộc, Columbia Sportswear đăng ký bản quyền mẫu mã và là thương hiệu nổi tiếng của các loại quần áo lót, balo, đồng hồ đeo tay và mắt kính.
Một cải thiện nhỏ có thể tạo được kết quả lớn
Bạn không cần phải có những ý tưởng to lớn mới tạo được sự đột phá cho sản phẩm của mình.Chỉ cần một vài cải tiến dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ cũng có thể đem lại những kết quả vô cùng tích cực.
Callaway Golf nổi tiếng vì đã tung ra thị trường Big Bertha, kiểu gậy chơi Gold góp phần biến đổi bộ mặt của môn thể thao này. Nhưng thật ra Big Bertha không phải là một sáng kiến mới. Big Bertha chính là tập hợp những cải tiến của những kiểu gậy trước của Callaway Gold.
Ely Callaway bắt đầu công việc kinh doanh riêng khi ông đã về hưu đến hai lần. Lần đầu ông rút khỏi chức vụ chủ tịch một tập đoàn dệt lớn nhất thế giới để gây dựng một đồn điền trồng nho ở Nam Califonia. Bất chấp những thành kiến cho rằng miền Nam Califonia không thể sản xuất riệu vang ngon, ông đã khá thành công. Năm 1981, ông bán đi đồn điền trồng nho với giá 9 triệu USD và về hưu lần nữa.
Trong một lần đánh gold cùng bạn bè, ông trông thấy một kiểu gậy đánh gold bằng gỗ hồ đào tương tự kiểu gậy mà ông đã chơi hồi còn trẻ. Nhưng kiểu gậy này không phải là đồ cổ . Nó có lõi bằng thép bên trong thanh gỗ hồ đào, và sau khi sử dụng kiểu gậy này, ông nghĩ hiệu quả của nó hoàn toàn khác so với những cây gậy đánh gold khác. Hai tuần sau, ông mua lại phân nửa cổ phần của một công ty nhỏ đang gặp khó khăn trong việc sản xuất kiểu gậy đặc biệt đó. Ông đổi tên công ty thành Callaway Hickory Stick, USA.
Vài năm tiếp theo công ty tăng trưởng đều đặn nhưng chậm chạp. Cũng giống như Columbia Sportsweark, thành công không diễn ra một sớm một chiều. Ely áp dụng một trong những bí quyết thành công trong sự nghiệp của ông trước đó: suy nghĩ theo tầm vĩ mô và tuyển dụng những nhân viên xuất sắc. Ông chọn Richard Helmsteter- Một chuyên viên thiết kế cây cơ bi- da ở Nhật bản, để chỉ đạo nhóm thiết kế, rồi dần tạo dấu ấn trên thị trường dụng cụ đánh Gold có tính năng cao. Năm 1988, Callaway mua toàn bộ công ty, đổi tên lại là công ty Callaway Gold và dời cơ sở về Carlsbad phía bắc thành phố San Diago.
Cùng năm này Callaway Gold tung ra thị trường loại gậy đầu sắt với thiết kế có tính cách mạng: Chuyển sức nặng của đầu gậy xuống bề mặt đánh Gold. Năm sau Callaway Gold cho ra đời gậy gỗ sắt đầu tiên có thương hiệu S2H2. Loại gậy này có kích thước thông thường, nhưng thiết kế đầu gậy gồm 4 mặt, cũng với tính năng chuyển trọng tâm để tạo lực mạnh hơn. Chi tiết cải tiến nhỏ này thực sự đã tạo ra tác động lớn. Đến cuối năm 1989, loại gậy S2H2 được chọn làm gậy thi đấu của PGA và doanh số công ty tăng lên 21,5 triệu USD.
Lúc này, Ely đã có thể nghỉ ngơi vì công ty đang phát triển ổn định , nhưng ông vẫn tiếp tục tạo thêm những bước đột phá cho sản phẩm của mình. Vào đầu thập niên 1990, Richard và nhóm thiết kế cho ra mắt một loại gậy bằng thép không rỉ có đầu lớn hơn thiết kế cũ. Thiết kế này dựa trên kiểu S2H2 được ưa chuộng, cũng thay đổi trọng tâm. Sự khác biệt chính là kiểu mới có đầu gậy to hơn nhiều, giúp người chơi đánh quả gold đi xa và thẳng hơn. Ely đặt tên là Big Bertha, theo tên một loại đại bác của Đức trong thế chiến thứ 1 nổi tiếng nhờ đạn đạo chính xác tầm xa. Khi chơi thử loại gậy này, Ely tin chắc mình sẽ thành công. Ông tự tin đến nỗi đặt xưởng chế tạo 300 ngàn cây gậy, bỏ tiền túi ra trước để trả chi phí.
Doanh số tăng lên 54 Triệu USD trong năm 1991, và 132 triệu USD trong năm 1992. Gậy Big Bertha cũng được sử dụng nhiều nhất trong các giải đấu Gold.
Ely vẫn liên tục tìm cách cải thiện các tính năng của cây gậy của Callaway Gold, một người chơi gold trung bình cũng có thể đạt thành tích cao, khiến họ thêm thích thú với môn thể thao này. Năm 1995, thêm một cải tiến mới của Big Bertha, tạo nên một thế hệ mới của gậy đánh Gold được gọi là Great Big Bertha Titanium Driver. Doanh số tăng lên 533 triệu Usd; Callaway Gold trở thành nhà sản xuất thiết bị đánh Gold lớn nhất thế giới. Đến năm 1997 thêm vài kiểu gậy nữa được tung ra thị trường, góp phần làm doanh số đạt 843 triệu USD
Tạo sức bật mới cho ý tưởng cũ
Tìm phương thức mới để củng cố sự thành công không phải lúc nào cũng rõ ràng như cách Gert và Tim thiết kế mẫu áo khoác hoặc cách Ely cải thiện gậy đánh Gold. Đôi khi hoặc chiến lược này sẽ tạo ra một sản phẩm hoàn toàn mới, hoặc thậm chí là một ngành công nghiệp mới. Đó là điều John Osher đã làm khi cách mạng hóa nghành vệ sinh răng miệng.
John đã từng sở hữu ba cơ sở kinh doanh khác trước khi ông thành lâp công ty sản xuất đồ chơi Cap Toys. Với kinh nghiệm tích lũy được, ông tin mình sẽ thành công với công ty mới này. Thế nhưng, hai sản phẩm đồ chơi đầu tiên của Captoys đã thất bại thảm hại khiến công ty gần như phá sản. Nhưng John vẫn cố trụ lại và sản phẩm tiếp theo Arcade Basketball đã thành công vượt bậc, giúp hồi phục công ty. Trong 10 năm tiếp theo, lợi nhuận của công ty luôn phát triển. Một vài sản phẩm thành công của Cap Toys là Stretch Amstrong, Giant Bubble Gun, Spin Pop- Một loại kẹo cắm trên que có gắn pin khiến cho viên kẹo xoay vòng. Năm 1997 ông bán Captoys, John vẫn không chịu nghỉ ngơi mà tiếp tục nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mới. Ông vẫn giữ bản quyền của Spin Pop , và tin rằng công nghệ tạo xoay vòng như Spin Pop vẫn còn giá trị. Nhưng sử dụng công nghệ ấy thế nào để tạo nên sự khác biệt ? Trong một lần cùng các cộng sự là John Spark, John Notingham, và luật sư riêng Lawrence Blaustein- những người đã góp phần tạo nên Spin Pop- Đi lang thang dọc các quầy hàng của một trung tâm Wal-Mart để tìm nguồn cảm hứng. Ý tưởng được phát sinh khi họ đi ngang qua quầy trưng bày bàn chải đánh răng. Tất cả bàn chải đánh răng chạy pin đều được bán với giá trên 50 USD, Nếu họ có thể chế tạo một động cơ tí hon trên que kẹo tại sao không đặt nó trên một bàn chải đánh răng?
Năm 1998 , John và các cộng sự lập nên công ty Dr.Johns Products và bỏ ra 18 tháng để thiết kế bàn chải đánh răng chạy pin. Họ muốn tạo ra bàn chải đánh răng chạy pin với giá tối đa 5 usd kể cả pin. Để giữ giá thành hạ, họ không chi nhiều tiền cho quảng cáo, mà trên bao bì của sản phẩm nghi dòng chữ "try me" với một nút bật tắt để khách hàng thử trong cửa hàng. Rồi họ bán sản phẩm ở cửa hàng bán lẻ.
Khách hàng bắt đầu yêu thích sản phẩm mới của SpinBrush, và doanh thu tăng dần. Sau kết quả thành công bước đầu, họ ký hợp đồng với đại lý bán lẻ lớn. Trong năm 2000 họ bán được 10 triệu chiếc bàn chải SpinBrush - hơn gấp ba con số các bàn chải pin khác cộng lại mà không cần bất cứ hình thức quảng cáo nào.
Tháng 1/2001, Procter & Gamble mua lại DR.John Products với giá 165 triệu Usd kèm thêm phần chia lợi nhuận. P&G có hai bước đi phá lệ. Một là thuê John và hai cộng sự của ông làm việc trong ba năm để tránh sư biến động hay thay đổi. Hai là không quảng cáo Spinbush trong bảy tháng đầu. P&G nhanh chóng sản xuất SpinBrush ở các nhà máy tại 35 quốc gia. Đây là chiến dịch tung sản phẩm mới nhanh nhất từ trước tới giờ. Vào tháng 3/2002, John Osher bán đứt bản quyền của SpinBrush cho P&G với giá 450 triệu Usd so với số tiền đầu tư ban đầu là 1,5 triệu Usd.
Tìm cơ hội để củng cố thành công
Ely Callaway không phải là người phát minh ra loại gậy gỗ sắt để chơi Golf. Nhưng ông đã góp phần làm thay đổi diện mạo của môn thể thao này bằng cách liên tục cải tiến sản phẩm, nhằm giúp người chơi Golf trung bình có thể đạt thành tích cao.
Áo khoác dành cho người trượt tuyết được Gert và Tim thiết kế dựa trên mẫu áo khoác cho người đi săn, nhưng cuối cùng đây là loại áo khoác bán chạy nhất trong các loại trang phục thể thao.
John không phải là người phát minh ra bàn chải đánh răng chạy pin nhưng thương hiệu SpinBush của ông bán chạy gấp ba lần các bàn chải đánh răng chạy pin khác cộng lại.
Điểm tương đồng của ba trường hợp này chính là sự vận dụng khéo léo và sáng tạo những giá trị thành công của quá khứ để tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình.
Bear Bryant, huấn luyện viên đội bóng bầu dục Alabama huyền thoại đã từng nói: "Phần lớn huấn luyện viên nghiên cứu băng hình trận đấu khi họ thua. Tôi nghiên cứu khi chúng tôi thắng để xem tôi đã làm đúng ở điểm nào".
Đóng góp ý kiến
0 nhận xét: