Tìm một sân chơi mới
Peter Thiel đã trải qua bài học đó khi ông rời Wall street đến thung lũng Silicon giữa giai đoạn Internet đang phát triển mạnh mẽ. Biết rằng nền công nghiệp không dây sắp bùng nổ, nên Perter hợp lực với Max Levchin để thành lập Field Link. Hai người tin rằng sẽ có thị trường cho công nghệ mã hóa áp dụng vào thiết bị không dây, nhưng ngay từ đầu họ đã gặp nhiều khó khăn. Đầu tiên là sự chống đối dữ dội của các công ty truyền dẫn không dây , ngay kể cả các công ty này hiểu rằng thiết bị di động cần được đảm bảo an ninh thì Field Link chỉ là lính mới so với hàng chục công ty khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực. Lẽ dĩ nhiên, Field Link cần đến các công ty truyền dẫn hơn là ngược lại.
Một khó khăn nữa là tính hữu dụng của sản phẩm. Những trình duyệt đầu tiên Field Link soạn cho hệ thống không dây không đem lại nhiều lợi ích cho người sử dụng. Perter và Max không tìm ra được tính năng nào mà họ nghĩ khách hàng mong muốn. Sau một thời gian, hai người thấy không đủ khả năng để giải quyết hai vấn đề ngoài tầm kiểm soát: giao diện khó khăn và sức mạnh tập trung của các công ty truyền dẫn. Họ quyết định dồn nỗ lực vào sân chơi mới nhưng đơn giản hơn: chi trả qua Email, đồng thời đổi tên công ty thành Paypal
vào thời gian này, toàn nước Mỹ có 140 triệu người sử dụng e-mail, nhưng chỉ có khoảng 2 triệu người kết nối với thiết bị không dây cho Intetnet. Ngoài việc cung ứng cho thị trường có tiềm năng lớn hơn thì giải pháp E-mail không cần đến những công ty lớn làm đối tác. Điều quan trọng không kém là e-mail giúp peter và Max cung ứng giải pháp cho việc chi trả theo định dạng dễ sử dụng, theo trực quan-điều mà họ không làm được trên màn hình nhỏ của thiết bị không dây.
Để khởi động, Peter quyết định trả cho mỗi khách hàng 10USD khi họ đăng ký sử dụng phần mềm Paypal, và thêm 10USD khi họ giới thiệu một khách hàng khác. Ông giải thích:" Ai cũng nghĩ hành động này của chúng tôi có vẻ như điên rồ. nhưng đó là cách thu hút khách hàng ít tốn kém nhất". PayPal lập tức trở nên ăn khách. Trong vòng sáu tháng đầu tiên, trên một triệu khách hàng đã đăng ký. Với giao diện dễ sử dụng thân thiện, Paypal nhanh chóng trở thành hệ thống chi trả tùy chọn cho Ebay, theo đó doanh thu tăng vọt. Năm sau, khi Paypal có thị trường ổn định, Peter và Max chính thức đóng cửa sản phẩm dành cho hệ thống không dây; khi đó chỉ còn 10 ngàn người dùng sản phẩm không dây so với con số 4 triệu khách hàng sử dụng Paypal. Dù ebay có dịch vụ chi trả riêng là Billpoin, Paypal vẫn giữ vị thế hàng đầu trong các khoản chi trả trực tuyến. Nếu Peter và Max cứ đi theo kế hoạch ban đầu, kết quả chắc chắn sẽ đi theo chiều hướng khác.
Chuyển hướng
Chris Emery và Larry Finnson là hai người bạn thân từ thời trung học ở thành phố Winningpeg, Canada. Sau khi tốt nghiệp đại học, cả hai đều làm việc cho công ty của gia đình. Thừa hưởng máu kinh doanh của người cha, cả hai ấp ủ có công ty của riêng mình. Giữa thập niên 1990 , Chris và Larry quyết định lập một công ty bánh kẹo ; sử dụng công thức làm bánh kẹo gia truyền từ bà nội của Chris. Khi bà làm các món bánh với hạt điều, sô cô la , va ny , hoặc bơ đậu phụng , khó ai mà cưỡng lại được sự hấp dẫn và thơm ngon của chúng! Hai người tin chắc rằng nếu tung ra thị trường những sản phẩm này họ sẽ hốt bạc.
Thế nhưng , chen chân vào thị trường cao cấp không dễ dàng. Lúc đó , thị trường bánh kẹo trị giá 24 tỉ Usd ở Bắc Mỹ đều do các công ty đa quôc gia nắm giữ. Riêng Hershey và Má kiểm soát 75% thị phần và hệ thống phân phối. Khi muốn gửi sản phẩm cho siêu thị và cửa hàng bán lẻ , hai người phải trả khoảng phí thuê mặt bằng cả ngàn do la.
Không có gì ngoài một công chức làm bánh kẹo truyền thống và một trái tim đều nhiệt huyết, hai người thuê một mặt bằng rộng khoảng 65 m2. Vì không đủ tiền mua thiết bị hoặc thuê người trợ giúp , nên cả hai phải tự lực làm lấy mọi việc. Cả hai bắt đầu từng mẻ bánh kẹo 40kg bằng phương pháp thủ công , rồi cho vào lọ nhựa . Sau đó cùng nhau đi rảo hội chợ hoặc hành lang trung tâm bách hóa để phân phát. Họ đặt tên công ty là Kraver's Canfdy, nhưng khi nói chuyện với nhau họ gọi sản phẩm của mình là Clodhoppers( người nhà que.
Thành công đầu tiên của Chris và Larry là thuyết phục một nhà phân phối bày bán Clodhoppers ở năm của hàng Wal-Mart tại địa phương. Bánh kẹo của họ đắt như tôm tươi, nhưng một đại lý nhượng quyền của Wal-Mart đề nghị họ không giao bánh kẹo đựng trong lọ nhựa vì chúng không tương xứng với hình ảnh mà Wal-Mart muốn thể hiện, mà nên dựng sản phẩm trong hộp quà để khách hàng mua làm quà tặng trong các dịp lễ. Ý tưởng này có vẻ thú vị nên họ làm theo, đựng bánh kẹo trong những chiếc hộp thiết kế hoa mỹ như các loại so co la khác. Tuy nhiên , sản phẩm của hai người cũng chỉ được tiêu thụ giới hạn trong vài cửa hàng Wal-Mart ở Canada.
Một trong những khoản chi phí lớn nhất nằm ở khâu đóng gói sản phẩm, đặc biệt là chi phí in ấn những bao bì sang trọng, vì vậy họ cần có tỷ suất lợi nhuận cao để bù đắp lại. Ngoài ra còn việc trình bày hình dạng sản phẩm. Khi khách hàng mở lắp hộp, họ muốn trông thấy mẫu mã đẹp chứ không phải mấy khối so co la thôi. Điều tệ hại hơn nữa là đóng gói dạng quà biếu như thế chỉ có thể bán chạy trong dịp lễ hội, thời gian còn lại trong năm sẽ bị ế ẩm. Lợi nhuận không cao như kỳ vọng, và chẳng bao lâu công ty lâm vào cảnh chật vật.
Hai người cố gắng duy trì công ty bằng mọi cách để thu hút khách hàng. Họ thấy cách nhanh nhất là mời khách hàng ăn thử. Một khi đã nếm qua Clodhoppers, ai cũng thấy ngon. Nhưng làm sao để mời mọi người ăn thử mới là một vấn đề. Lúc này trên thị trường, Krave's candy chỉ là một công ty tép riu mà các cửa hàng và hệ thống phân phối lớn không hề để mắt đến. Thậm chí khi một vài cửa hàng Wal-Mart bày bán sản phẩm của họ, các sân chơi lớn vẫn xem thường. Hai người không đủ tài chính, nhân lực hoặc mối quen biết để chen chân vào những hệ thống phân phối đã ổn định. Họ thật sự bế tắc.
Sau 5 năm chật vật, Chris và larry nhận ra rằng họ không thể cứ tiếp tục trong tình trạng như thế. Sau khi cân nhắc họ đi đến một quyết định dũng cảm: Không chen chân vào thị trường cao cấp. Thay vào đó họ đổi tên công ty thành Chris & Larry Clodhoppers, đồng thời họ thay đổi luôn mẫu mã bao bì sang trọng bằng những bao bì nhựa rẻ tiền, với cái nhãn mới được thiết kế hài hước, thân thiện, kèm theo chân dung ký họa của Chris và Lary .
Thay đổi phương thức đóng gói đã giảm chi phí đáng kể và cho phép họ giảm giá thành sản phẩm: từ 5,5 usd một hộp quà xuống còn 3,5 Usd một bao nhựa. Với mẫu mã mới lạ và giá hạ, các nhà bán lẻ và phân phối nhanh chóng để ý đến họ. Hai người cũng ký được hợp đồng đối tác với hãng hàng không quốc gia Air Canada và một hãng hàng không địa phương, WestJet. Thế là có thêm 400 ngàn người biết đến sản phẩm. Họ tiếp tục ký thêm hợp đồng khuyến mãi và bắt đầu khai thác thương hiệu của mình.
Cơ hội đã đến với Chris và Larry. Khi họ mang sản phẩm đi triển lãm trong một hội chợ Wal-Mart ở thành phố Toronto, đến cuối ngày có một người đàn ông đến gặp họ. Hai người đang tất bật phân phát bánh kẹo cho khách ăn thử nên thậm chí còn không có thời giờ để đọc bảng tên vị khách. Họ chỉ tự giới thiệu vắn tắt:"Tôi là Chris " và tôi là "Larry"
Vị khách trả lời :"Tôi là Lee Scott, Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Wal-Mart".
Larry bất ngờ thốt lên:"Chúng tôi chờ cả đời để được gặp ông"
Lee thích sản phẩm của họ, bảo họ giao hàng đến trụ sở trung ương của Wal-Mart ở thành phố Bentonville, bang Arkansas , Hoa Kỳ. Vào dịp dáng sinh năm 2000 , Wal-Mart bán thử sản phẩm của Chris và Larry trong 400 cửa hàng khắp nước Mỹ. Dựa trên kết quả thử nghiệm, năm sau sản phẩm lan rộng ra tất cả 2.700 cửa hàng. Mức tăng trưởng đã đến 40%.
Với mẫu mã cùng thương hiệu mới, Chris và Larry nhanh chóng giàu lên. Trong hai năm tiếp theo, doanh thu tăng gấp 3 lần. Lợi nhuận vững vàng, và họ nhận được ngày càng nhiều hợp đồng của các nhà phân phối trước đây không thèm để mắt đến họ.
Chris và Larry là đôi bạn thân thiết với nhau, và câu chuyện về tình bạn này càng tô đậm thêm cho sự thành công của họ.
Học hỏi nhưng không chìm đắm trong quá khứ
Quyết định thay đổi một hướng đi cho tương lai luôn khó khăn. Quy mô công ty càng lớn thì quyết định ấy càng khó khăn gấp bội; đặc biệt là khi công ty của bạn có một quá khứ rực rỡ huy hoàng. Thế nhưng điều đó là hợp lý và đúng đắn nhất khi bạn nằm trong trường hợp hướng đi hiện thời không đem lại hiệu quả hoặc không còn phù hợp.
Như nhiều doanh nhân khác, Ron Shaich của Au Bon Pain có bước khởi đầu khá khiêm tốn. Sau khi mở một cửa hàng bánh quy ở thành phố Boston, anh liền hợp tác với của hàng bánh gần đó để bán bánh sừng bò cho khách ăn điểm tâm. Trong vòng một năm, hai bên hợp lực để thành lập Au Bon Pain.
Sau một thời gian quan sát khách hàng, chàng trai tốt nghiệp đại học Harvard này nói: "Bạn không cần tấm bằng của Harvard mới tìm được cơ hội kinh doanh. Tôi thấy khách thường vào cửa hàng tôi mua một ổ bánh mỳ rồi nhờ tôi xẻ dọc từ trên xuống dưới. Sau đó họ mua thịt từ cửa hàng thực phẩm kế bên để có một chiếc bánh mỳ kẹp thịt. Tôi mơ ước có ngày lập một mạng lưới quán cà fe kèm bánh.
Ron quyết định thực hiện giấc mơ của mình. Ông thành lập hơn 50 nhà hàng Au Bon Pain bán bánh mỳ kẹp thịt với chất lượng cao , luôn nóng sốt trong toàn vùng Đông Bắc nước Mỹ và bán cổ phiếu ra công chúng vào năm 1991. Thế nhưng, Ron đã phạm phải hai sai lầm . Thứ nhất để tiết kiệm chi phí và giữ giá thành hạ, ông chỉ thiết kế nhà hàng theo kiểu tối thiểu rẻ tiền, với bàn nghế bằng nhựa và trang trí đơn sơ. Thứ 2 , ông tập trung các nhà hàng ở khu vực trung tâm đô thị. Khu vực này thường đông khách trong giờ làm việc, nhưng phần lớn đều trở nên vắng vẻ vào buổi tối và ngày cuối tuần nên lượng khách không cao trồi sụt theo giờ giấc.
Khi Au Bon Pain mở rộng quy mô trên 500 cửa hàng, Ron nhận ra xu hướng mới về thị hiếu khách hàng: Họ sẵn sàng trả tiền nhiều hơn để được ăn uống ngon hơn và phục vụ tốt hơn. Thay vì mua cafe pha sẵn họ thích thưởng thức loại cafe được lọc qua phin. Thay vì dùng thức ăn nhanh tiện lợi , họ thích chọn thức ăn theo món. Họ muốn thưởng thức loại beer thơm ngon Samuel Adams hơn là các loại beer rẻ tiền khác.
Trong cuốn TradingUp của mình , Micheal Silverstei và Neil Fiske nhận xét: "Thực khách thuộc tần lớp trung lưu không phải chỉ ăn để thỏa mãn cơn đói bụng. Họ sẵn sàng chi trả thêm để được thưởng thức món ăn thức uống ngon miệng, được trang trí hấp dẫn trong khung cảnh dễ chịu, và họ ăn uống với tất cả niềm xúc cảm"
Rõ ràng Au Bon Pain không đáp ứng được xu thế này. Vấn đề chính nằm ở cơ sở hạ tầng. Thế nhưng cùng lúc thay đổi nội thất của mấy trăm nhà hàng là điều cực khó khăn.
Năm 1993 , may mắn đã đến khi Au Bon Pain mua lại công ty St. Louis Bread. Giống như Au Bon Pain. St Luis Bread là chuỗi nhà hàng bán bánh mỳ kẹp thịt chất lượng cao, nhưng quan điểm và cách điều hành của của St.Louis Bread nằm trong vùng ngoại ô với cách trang trí ấn tượng khiến cho khung cảnh càng thêm vẻ mời mọc, rất được thực khách ưa chuộng. Sau khi sở hữu St.Louis Bread , Ron tiếp thu cách làm này và đổi tên thành Panera Bread.
Trong lúc Panera Bread đang ăn nên làm ra, thì Au Bon Pain rơi vào tình trạng trì trệ. Doanh thu sụt giảm trầm trọng, tỷ lệ nhân viên thôi việc cao. Ron quyết định thay đổi chiến lược. Ông triệu tập hội đồng quản trị và đề nghị một ý tưởng gây sốt: Bán 550 nhà hàng Au Bon Pain rồi mở rộng 19 nhà hàng Parena Bread thành thương hiệu khắp nước Mỹ. Tất cả mọi người đều phản đối ý tưởng này, nhưng khi đối diện với những con số đáng buồn trong bảng báo cáo tài chính mọi người buộc phải chấp nhận. Trong khi ông công bố chiến lược mới, không một nhà phân tích chứng khoán nào ở Wallstreet mặn mà, nên giá trị cổ phiếu của Au Bon Pain sụt thê thảm.
Năm 1999, tất cả 550 nhà hàngAu Bon Pain đã được bán và mọi nỗ lực dồn vào Panera Bread. Học hỏi từ sai lầm trong quá khứ, Ron tạo ra hai chuyển biến. Thứ nhất, ông đầu tư mạnh vào thiết kế nội thất để tạo ra không khí ấm cúng và mời gọi. Thứ 2 ông chọn các địa điểm ở ngoại ô. Riêng công thức ẩm thực, ông không thay đổi : bánh mỳ kẹp thịt nóng sốt thơm ngon. Thực đơn cũng được mở rộng với xúp , rau trộn, các món làm từ thịt bò và gà tây cùng các loại bánh nướng, còn bàn ăn luôn được dọn với chén đũa bằng sứ và muỗng đĩa bằng bạc. Parena Bread còn cho khách hàng sử dụng internet không dây miễn phí để họ lưu lại lâu hơn và ăn uống thêm. Ngay lập tức Parena Bread được yêu thích cuồng nhiệt. Nhà hàng nào của Parena Bread cũng đông khách ngay cả trong và ngoài giờ làm việc.
Ron cho biết: " Thực khách muốn thưởng thức thức ăn thứ thiệt. Họ muốn bồi bàn thứ thiệt và thưởng thức trong khung cảnh lôi cuốn. Chính bánh mỳ của chúng tôi là yếu tố cốt lõi. Ý tôi nói là bánh mỳ thứ thiệt được làm theo phương thức cả trăm năm và nướng trong lò lát đá".
Ý tưởng liều lĩnh của Ron đã hái ra tiền.Parena Bread mở rộng ra thành mạng lưới nhà hàng kiêm lò làm bánh lớn nhất nước Mỹ, với trên 550 địa điểm, đem lại doanh số 1 tỷ Usd trong năm 2003 . Những nhà phân tích Wall street lúc trước công kích Ron giờ nồng nhiệt khen ngợi ông. Thậm chí họ còn so sánh Parena Bread với mạng lưới nhà hàng thuộc loại hình khác , kể cả Starbuck và Krispy Kreme.
Rõ ràng , khi biết mình không thể giải quyết 2 vấn đề cơ bản- nội thất và địa điểm- Ron đã thay đổi hoàn toàn vấn đề . Bằng cách chấp nhận từ bỏ quan điểm cố hữu và học hỏi từ sai lầm, ông đã dũng cảm tiến đến tương lai với Parena Bread
Khó khăn của Blockbuster
Cũng giống như Au Bon Pain, Mạng lưới siêu cửa hàng cho thuê phim Blockbuster cũng đối mặt với vấn đề thị trường thay đổi. Với 6.000 cửa hàng toàn cầu, những khó khăn của Blockbuster có tầm rộng lớn hơn.
Không lâu sau khi Viacom mua Blockbuster Video, mạng lưới này lâm vào tình trạng xáo trộn. Giám đốc điều hành mới chuyển trụ sở đến Dallas để chấm dứt ảnh hưởng của người tiền nhiệm, do đó nhiều quản trị viên cấp cao rời khỏi công ty. Doanh thu sụt giảm nghiêm trọng. Wallstreet vùi dập cổ phiếu của Viacom, rồi giám đốc điều hành mới cũng ra đi. Mạng lưới đứng trước thời điểm quyết định vận mạng của mình.
Summer Redstone nhận chức giám đốc điều hành và cố vực dậy Viancom. Sau khi tìm hiểu tình hình, Summer nhanh chóng nhận ra rằng yếu tố kinh tế trong dịch vụ cho thuê băng không được thuận lợi. Khi có một phim mới, Viancom phải trả hãng phim 65 đô cho mỗi cuốn băng. Nếu cho thuê mỗi lượt với giá 3 Usd, công ty sẽ thu hồi giá mua băng sau 22 lượt, nhưng chưa thể hòa vốn nếu tính thêm các chi phí phát sinh. Thông thường, lượt người cho thuê băng đông nhất là khi phim mới phát hành, và nhanh chóng sau đó sụt giảm dần. Vì lý do này, Blockbuster không mạnh dạn đầu tư mua đủ lượng phim chỉ để thỏa mãn nhu cầu cao trong giai đoạn đầu mà giới hạn số lượng phim cho thuê nhằm thu được lợi nhuận tối đa.
Các mạng lưới cho thuê băng đều chịu chung tình trạng này, nhưng Blockbuster còn trầm trọng hơn. Theo ước tính, với 65 Usd cho mỗi cuốn băng video , mỗi cửa hàng có 10 ngàn băng và mạng lưới có 6.000 cửa hàng, công ty phải trả trước cho các hãng phim 3,9 tỷ Usd rồi dần dần lấy lại vốn sau. Dĩ nhiên các hãng phim không có gì phải phàn nàn, nhưng Viacom khổ sở vì bị chôn vốn.
Mặt khác, khi có phim mới, nhiều người đổ xô đến của hàng cho thuê băng rồi bực bội phải trở về tay không. Chiến lược này rõ ràng không thỏa đáng và Blockbuster Video đang phải trả giá, vì có đến 30% khách hàng chán nản bỏ về.
Blockbuster lâm vào thế tiến thoái lưỡng nan với hai vấn đề nan giải. Thứ nhất mua thêm băng để vừa lòng khách hàng, nhưng lợi nhuận sẽ giảm. Thứ 2 : Giảm mua băng để tăng lợi nhuận(trong thời gian ngắn), nhưng về lâu dài khách hàng càng bất mãn và công ty sẽ mất uy tín.
Sumner kể lại: "Lúc ấy , chúng tôi hầu như không thể thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Tình trạng này cũng giống như khi bạn vào Mcdonald's muốn ăn bánh mỳ kẹp thịt nhưng chỉ có khoai tây chiên".
Sumner tuyển dụng John Antioco từ Taco Bell(mạng lưới cửa hàng chuyên bán thức ăn Meehico) về làm giám đốc điều hành mới của Blockbuster, và cả hai soạn thảo phương án kinh doanh mới: chia sẻ lợi tức cửa hàng với hãng phim. Thay vì trả trước 65 Usd cho mỗi cuộn băng , họ đề xuất chỉ trả trước một khoản chi phí nhỏ nhưng sau đó chia cho hãng phim tiền thuê thu được. Để đổi lấy phương án này, Blockbuster sẽ tăng gấp ba số băng mua từ hãng phim. Theo phương án này, các bên liên quan đều được lợi. Khách hàng được lợi vì không trở về nhà tay không, và Blockbuster cũng được lợi vì có thể cải thiện dòng tiền mặt và gia tăng doanh thu. Còn các hãng phim được lợi vì có thêm doanh thu.
Biết rằng các hãng phim khó mà chấp nhận cách làm ăn mới này nếu chỉ nói suông, nên John làm một cuộc thử nghiệm ở một vài cửa hàng:mua thêm băng và sắp xếp việc kinh doanh như thể đang làm ăn theo cách mới với các hãng phim. Kết quả thử nghiệm vô cùng khả quan, và Blockbuster mang số liệu thử nghiệm đến Holywood để thuyết phục. Disney nhanh chóng ký hợp đồng mới, Viacom làm chủ cổ phần hãng Paramount; các hãng phim khác chẳng bao lâu nối gót theo sau. Hơn nữa, vì các hãng phim sẽ nhận được 40% tiền thuê băng nên họ có thêm động lực để sử dụng ảnh hưởng nhằm quảng bá mạnh mẽ cho bộ phim của mình trước khi chính thức tung ra thị trường nhằm đẩy mạnh nhu cầu thuê băng. Cuối cùng khi nhu cầu thuê băng của một bộ phim giảm dần, Blockbuster sẽ bán băng cũ của mình cho khách hàng để thu hồi chi phí đầu tư.
Chiến lược mới này nhanh chóng xoay chuyển tình thế. Các cửa hàng gia tăng doanh thu 10% vào năm sau, và Blockbuster gia tăng thị phần cho thuê băng từ 25% lên 30% trong vòng 6 tháng . Sumner cho biết: " Thay vì trữ tại mỗi cửa hàng 30 băng cho mỗi phim ăn khách, chúng tôi trữ 100 băng. Blockbuster không còn phải lo lắng đầu ra, các hãng phim hài lòng và khách hàng thỏa mãn đi thuê là có ngay".
Blockbuster không phải là công ty duy nhất thành công khi áp dụng chiến lược này. Mô hình chia sẻ lợi nhuận mới giúp gia tăng 7% lợi nhuận của toàn nghành cho thuê băng phim ảnh. Khi đĩa DVD ra đời, điều tất yếu là xu hướng thuê băng giảm đi mạnh nhưng kinh nghiệm này vẫn có thể áp dụng ở lĩnh vực khác.
Hãy thay đổi vấn đề
Sau khi đã cố gắng cạnh tranh trong thị trường cao cấp nhưng thất bại, Chris Emery và Larry Finnson đã chuyển hướng đưa sản phẩm của Clodhoppers đến với khách hàng bình dân.
Dù lĩnh vực kinh doanh của Blockbuster và Au Bon Pain khác nhau nhưng điểm tương đồng là cả hai đều gặp khó khăn khi đã có một bước tiến dài vững mạnh. Sự thay đổi của cả hai mang tính đột phá: Blockbuster đổi mô hình làm ăn, còn Au Bon Pain thay đổi hoàn toàn phong cách và địa điểm.
Khi bạn không thể tìm ra câu trả lời cho câu hỏi bạn đặt ra, có lẽ đã đến lúc bạn đặt một câu hỏi hoàn toàn mới.
Đóng góp ý kiến
0 nhận xét: