Thật ra ý tưởng này không phải là mới lạ vì nó đã từng được áp dụng tại các tổng đài trung chuyển trong mạng viễn thông. Tuy nhiên FedEx đã tạo ra một bước đột phá khi áp dụng vào việc vận chuyển bưu kiện. Fred giải thích:"Chắc chắn là tôi đã không phát minh ra ý tưởng này. Hệ thống bưu điện ở ấn độ và hãng hàng không Delta Airlies đều đã áp dụng. Nhưng tôi là người đầu tiên khi áp dụng nó vào lĩnh vực chuyển phát nhanh".
Những ý tưởng hay luôn cần được học hỏi. Điều quan trọng là bạn phải phát huy được tối đa tính hiệu quả và thành công của ý tưởng đó khi áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh của riêng bạn.
Theo bước chân người tiên phong
Gary Hoover dự định mở một cửa hàng bán lẻ khi ông còn là nhân viên phân tích ngành bán lẻ cho Wall street. Sau khi nghiên cứu và tổng hợp nhiều nguồn thông tin, ông nhận thấy hình thức siêu cửa hàng sẽ là một ý tưởng có tính đột phá trong ngành dịch vụ bán lẻ. Hình thức này tập trung giới hạn vào một giới hạn sản phẩm chứ không mở rộng như cửa hàng bách hóa, nhưng những cửa hàng sẽ có mặt bằng rộng, thông thoáng bày bán nhiều mẫu mã và chủng loại khác nhau. Càng nghiên cứu ý tưởng này, ông càng thêm tin tưởng vào tính hiện thực và khả thi của nó trong tương lai.
Người khởi đầu cho ý tưởng này là Charles Lazarus với siêu cửa hàng Toy"R" Us đặt tại wasington, D.C , chuyên kinh doanh đồ chơi trẻ em với giá rẻ. Ông đã tạo nên một hiện tượng và dần trở thành một công ty lớn nhất trong lĩnh vực kinh doanh đồ chơi. Chứng kiến sự lớn mạnh của Toy"R" Us, Gary muốn tìm hiểu về công ty này. Vì đây là công ty cổ phần, mọi số liệu đều được công khai nên ông có thể hiểu được mô hình và cơ cấu tổ chức của nó.
Dù hình thức siêu cửa hàng lúc đó chỉ mới áp dụng trong lĩnh vực đồ chơi, nhưng ông vẫn tin rằng nó sẽ lan rộng và thành công ở những lĩnh vực khác. Rồi ông liệt kê thử một danh sách những lĩnh vực bán lẻ khác như phụ tùng oto, dịch vụ và vật liệu xây dựng , sách, băng đĩa nhạc và dụng cụ thể thao. Và sau bảy năm liên tục nghiên cứu và tìm hiểu cơ hội, Gary đã chọn cách làm lĩnh vực kinh doanh của mình vì ông vốn là những người đam mê sách.
Trong một lần tham gia hội chợ sách, ông nghe nhiều lời than thở về viễn cảnh u ám của nghành kinh doanh sách. Những người làm sách đưa ra những con số thống kê cho thấy các phương tiện nghe nhìn hiện đại đã làm giảm dần thói quen đọc sách của mọi người.Đa số ý kiến nhất trí rằng nghành xuất bản và nghành kinh doanh sách không có tương lai.
Gary vẫn vững tin vào quyết định của mình:"Tôi không hiểu sao mình vẫn lạc quan khi nghe những thông tin tệ hại như thế. Tôi cảm thấy rất phấn khích vì không ai nghĩ đến ý tưởng siêu cửa hàng đầu tiên. Thế nhưng ai cũng cho rằng đây là một ý tưởng phi hiện thực. Điều này buộc ông phải chỉnh lại kế hoạch. Dù kế hoạch không suôn sẻ như mong muốn nhưng sự điều chỉnh này ít nhất đã đem lại 300 ngàn Usd tiền vốn như ban đầu.
Sau khi đã có vốn trong tay, ông phải cân nhắc đến địa điểm mở cửa hàng đầu tiên. Ông muốn tìm một thành phố mà tỷ lệ đọc sách của người dân cao nhưng có chi phí không quá đắt đỏ. Ông liệt kê ra bốn thị trấn nhỏ nhưng có trường đại học lớn: Ann Arbor, Madisson, Research Triangle Park và Austin. Và cuối cùng ông chọn Austin, nơi có trường đại học tổng hợp bang Texas, và mở cửa hàng đầu tiên năm 1982.
Góp nhặt thành công
Khi chính thức nhập cuộc, Gary áp dụng phương pháp cốt lõi của Toys "R" Us : số lượng khổng lồ và giá thành hạ. Lúc này, B .Dalton Bookeller và Waldenbooks đang chiếm lĩnh thị trường với hàng trăm hiệu sách đặt trong các trung tâm bách hóa. Gary đã làm cuộc đột phá khi cửa hàng Bookstops đầu tiên có diện tích sử dụng đến 1000m2. Ông cũng có sáng kiến mỗi ngày sẽ giảm giá một số tựa sách. Cũng theo cách của Toys "R" Us, khi Bookstop lớn mạnh, Gary thiết lập ba trung tâm phân phối ở các bang Florida(Miền đông), Texas(miền trung nam) và Califonia(Miền tây) để phục vụ khắp nước Mỹ.
Gary đồng thời triển khai các ý tưởng hay mà ông góp nhặt ở các lĩnh vực khác. Một hiệu sách điển hình thường có lối đi chính giữa còn Booktops của ông để một khoảng trống hình trái xoan ở giữa, theo mẫu vay mượn của siêu thị. Gary cho trưng bày sách best seller ở phần cuối, sách thiếu nhi và tạp chí ở hai bên. Với cách sếp này, khách hàng được "dẫn dụ" đi khắp cửa hàng. Ông cũng thích thú với ý tưởng của cửa hàng điện tử gia dụng Radio Shack: Lưu trữ tên và địa chỉ của khách hàng để tiếp thị thêm sau này. Nhưng ông không muốn làm phiền khách hàng khi họ tìm kiếm sách trong cửa hiệu, nên ông nghĩ ra cách mới: tặng khách hàng phiếu giảm giá 10% cho quyển sách mua kế tiếp khi họ điền tên và địa chỉ vào phiếu. Bookstop cũng thu nhập thông tin về tựa sách khách hàng mua và số lần mua sách. Ông là người đầu tiên thiết lập thẻ khách hàng trung thành trong lĩnh vực kinh doanh sách.
Bằng cách góp nhặt ý tưởng hay về nhiều ngành nghề khác nhau và áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh của riêng mình, Gary đã gầy dựng Bookstops thành doanh nghiệp bán lẻ sách lớn thứ tư trên toàn nước Mỹ. Năm 1989, Barner & Noble mua lại Bookstop và Bookstop trở thành phần chủ lực trong mạng lưới siêu cửa hàng của Barnes & Noble.
Những ý tưởng hay luôn cất cánh
Khi Gordon Bethune nhậm chức vụ điều hành Continental Airline, hãng hàng không này đang rơi vào trạng thái sắp phá sản. Sau 10 năm lo giảm chi phí, từng đời ban quản trị đã cắt tiền lương, sa thải nhân viên, làm phật lòng hành khách, và khiến tinh thần làm việc của mọi người xuống mức thấp nhất. Continental Airline đang đứng ở vị trí cuối cùng trong bảng xếp hạng theo chỉ tiêu khởi hành đúng giờ. Các chuyến bay của Continental Airline thường đến quá muộn khiến hành khách không thể đi tiếp chuyến bay kết nối tiếp theo. Vì thế, mỗi năm Continental Airline phải chi 5 tỉ Usd để giải quyết vấn đề này. Khi chính thức nhận nhiệm vụ, Gordon Bethune hiểu rằng hai việc trước tiên ông phải làm là vực dậy tinh thần làm việc của nhân viên và khẩn trương ngăn chặn nạn chảy máu tài chính.
Đầu tiên , Gordon tuyên bố ông sẽ thưởng mỗi nhân viên ở cấp bất kỳ 65 USD cho mỗi lần Continental Airline đứng ở 5 hạng đầu trong bảng xếp hạng hàng tháng theo tiêu chí khởi hành đúng giờ. Đó là mục tiêu rõ ràng, cụ thể và phù hợp vào lúc này. Gordon nghĩ mục tiêu đơn giản và gắn với lợi ích sẽ thôi thúc mọi người làm việc. Điều quan trọng không kém là việc này sẽ giúp phục hồi lòng hãnh diện vì tinh thần tập thể trong toàn công ty.
Trong vòng một tháng Continental Airline vươn từ hạng chót lên hạng tư trong bảng xếp hạng. Tất cả các nhân viên đều nhận được tiền thưởng trực tiếp bằng ngân phiếu 65 usd, không phải cộng vào tiền lương cuối tháng. Tháng tiếp theo, Continental Airline vươn lên hạng nhất. Số tiền thưởng tổng cộng 2,5 tỷ usd vẫn còn kém xa xo với 5 tỷ Usd do máy bay đến trễ.
Sau thời gian liên tục nằm trong 5 hạng đầu, Gordon thay đổi chế độ thưởng: Mức thưởng sẽ là 100 Usd cho mỗi lần đứng trên 3 hạng đầu. Gordon ấn định chế độ này sẽ được thực hiện vào tháng 1 năm sau, nhưng khi Continental Airline được xếp hạng nhất vào tháng 12 , ông vẫn phát thưởng 100 Usd cho mỗi nhân viên dù mức thưởng này chưa có hiệu lực. Toàn thể nhân viên đều vui mừng, và nhận ra sự quan tâm thật sự của cấp lãnh đạo.
Có nhiều yếu tố khác giúp Continental Airline vực dậy, nhưng hình thức thưởng nêu trên là dấu hiệu rõ nhất để nhân viên hiểu rằng họ có thể tạo ra chuyển biến tốt nếu biết làm việc với nhau trong tinh thần tập thể. Gordon nói: "65 dola là lời cảm ơn cho tinh thần hợp tác, đoàn kết của mọi người vì mục tiêu chung. Mức thưởng như thế chưa phải là nhiều, nhưng đó là phần thưởng tinh thần để đánh giá cao sự chuyển biến tích cực trong tinh thần làm việc".
Những nhà lãnh đạo khác trong ngành hàng không cũng học theo ý tưởng của Gordon. Khi Jeff McClelland nhận chức vụ chủ tịch America West vào năm 1999 hãng hàng không này đang rơi vào giai đoạn khủng hoảng. Dịch vụ khách hàng lỏng lẻo, nhân viên sa sút, và hãng lại vừa bị chính phủ phạt vì yếu kém trong khâu bảo dưỡng máy bay. Áp dụng ý tưởng của Continental Airline, Jeff thuyết phục giám đốc điều hành mới để ra mức thưởng 50 Usd mỗi lần America West đứng ở ba hạng đầu theo tiêu chí khởi hành đúng giờ.
Tiếp theo họ mở rộng chương trình thưởng: 50 Usd mỗi lần America West đứng ở ba hạng đầu tiên theo tiêu chí tỷ lệ khởi hành đúng giờ hoặc theo mức độ than phiền của khách hàng ít nhất. Chẳng bao lâu sau, từ vị trí cuối cùng, America West vươn lên vị trí đầu bảng. Tinh thần nhân viên nâng cao và America West hồi sinh trở lại.Jeff, cựu phi công hải quân của America West nói:" Khi tôi mới đến đây, nhân viên không muốn người khác biết mình làm việc cho America West. Còn bây giờ thì hoàn toàn ngược lại, mọi người thực sự tự hào khi được làm việc ở America West".
Tầm sư học đạo
Kiến thức là vô hạn . Không ai có thể nắm bắt mọi vấn đề, dù bạn đang là người quản lý hay điều hành. Nếu bạn phải lâm vào tình huống khó khăn hoặc dấn thân vào lĩnh vực kinh doanh còn quá mới mẻ, đừng tự cố gắng xoay sở một mình mà nên tìm đến những người cố vấn tin cậy để được lời khuyên hữu ích.
Scott Livengoot , giám đốc điều hành của Krispy Kreme, đã biết áp dụng cách thức này khi mở rộng mạng lưới tiêu thụ ngoài vùng đông nam nước Mỹ. Đây là một chiến lược khá rủi ro nhưng ông vẫn quyết tâm thực hiện. Đích thân ông đến từng nơi , gặp gỡ chủ các nhà hàng và công ty ẩm thực, tìm hiểu những khó khăn đồng thời cũng như kỳ vọng của họ. Ông lưu lại ba ngày ở Oakbrook, Illiois, trung tâm chính của Mc donald, và nói chuyện với 20 nhà quản trị các phòng ban. Scott cho biết: " Họ sẵn lòng chia sẻ kinh nghiệm quý giá đối với tôi. Tôi đã gặp gỡ giám đốc điều hành của mọi mạng lưới nhà hàng lớn để tìm hiểu con đường đi đến thành công của họ.
Thời gian bỏ ra để học hỏi từ các công ty khác thật đáng giá, để rồi ba năm ông đã mở rộng Krispy Kreme từ một cơ sở nhỏ vùng đông nam thành 300 cơ sở trên toàn nước mỹ. Tạp chí Restauran & Institutions đã bình chọn Scott là "Giám đốc điều hành của năm"
Người cố vấn không nhất thiết phải là người cùng chung lĩnh vực kinh doanh với bạn. Bất cứ lĩnh vực nào cũng có những kinh nghiệm quý giá để bạn học hỏi và vận dụng.
Khi Lawrence "Larry" Perlman tiếp nhận Control Data vào giữa thập niên 1980, công ty sản xuất đĩa cứng này đang bị chảy máu trầm trọng. Control Data ngày càng thua lỗ do áp lực cạnh tranh với sản phẩm có chất lượng cao và giá thành hạ hơn từ các công ty Nhật Bản.
Để tìm hiểu cách thức cải thiện quy trình sản xuất, Larry dành nhiều thời gian lưu lại các nhà máy của Toyota và Seiko tại Nhật nhằm nghiên cứu phương thức kinh doanh của họ. Ông còn cử nhân viên đến Nhật để học hỏi cách thức người Nhật tổ chức và vận hành công ty. Kết hợp kinh nghiệm của Toyota và Seiko,Control Data đã cắt giảm bớt lớp nhân viên quản trị lớp giữa, đặt trọng tâm tăng cường kỹ năng chuyên môn của nhóm sản xuất và giao cho họ quyền tự quyết định chi tiết hoạt động cấp cơ sở. Bằng cách này, Larry nhanh chóng lội ngược dòng, đảo ngược tình thế của Control Data.
Mở rộng tầm nhìn
Vào giữa thập niên 1980, dịch vụ khách hàng của Target bị xuống cấp khiến khách hàng bất mãn và có nguy cơ rút lui. George Jones, phó chủ tịch phụ trách điều hành cửa hàng, nhận ra vấn đề này và quyết tâm đầu tư thêm cho dịch vụ khách hàng. Sau nhiều tháng nghiên cứu môi trường văn hóa tại nhiều công ty khác nhau, George áp dụng chương trình dịch vụ khách hàng của công viên giải trí Walt Disney. Theo đó Target sắp đặt thêm nhân viên để hỗ trợ khách hàng và khách hàng được đối xử trân trọng như" Những vị khách mời". Đồng thời công ty cũng nới rộng những quy định nghiêm ngặt gây khó khăn khi giải quyết những vấn đề của khách hàng, và cho phép nhân viên có quyền tự quyết trong một vài tình huống. George cũng nhận thấy rằng mỗi khi cấp lãnh đạo đến thăm cửa hàng, nhân viên thường rơi vào tư thế phòng thủ, hiếm khi sẵn lòng đóng góp ý kiến. Vì vậy các cuộc thăm viếng trở nên bớt trang trọng và ít khi được thông báo trước. Công ty còn mở những khóa đào tạo và huấn luyện nhân viên về việc thấu hiểu động lực khách hàng và xây dựng thái độ nhiệt tình trong công việc.
Target còn đổi tôn chỉ của công ty, từ "Dịch Vụ Tự Chọn" thành "Dịch vụ tự chọn có trợ giúp" để thể hiện chiều hướng phục vụ mới.Floyd hand, cựu giám đốc điều hành của Target giải thích:" Geogre tin tưởng mạnh mẽ vào ý tưởng và chương trình huấn luyện của Disney. Theo thời gian, những ý tưởng đó đã được chứng minh là hiệu quả thể hiện qua những con số thu nhập tăng dần mỗi năm".
Randy Darcy , phó chủ tịch cấp cao phụ trách của Generan Mills , đã nhờ Nascar tư vấn khi công ty đang tìm cách cải tiến hoạt động của mạng lưới cung cấp. Generan Mills là thương hiệu của các loại bánh quy nghọt, bánh quy mặn, bánh lạt và sữa chua. Với quy trình sản xuất hiện tại , Generan Mills mất bốn giờ rưỡi để chuyển dây chuyền sản xuất một loại bánh qua sản xuất các loại bánh khác. Với sự tư vấn của Nascar, Generan Mills quay phim công việc thay đổi dây chuyền sản xuất rồi cả nhóm phụ trách cùng nhau phân tích để tìm ra cách thức cải tiến quy trình. Kết quả là họ giảm thời gian thay đổi dây chuyền xuống còn 12 phút. Khi thử nghiệm thành công tai một cơ sở, Generan Mills đã nhân rộng phương pháp này ra mọi cơ sở còn lại. Theo Randy Darcy , ý tưởng học từ Nascar đã giúp Generan Mills tiết kiệm hàng triệu dola.
Randy tiếp tục tìm kiếm ý tưởng mới ở các nơi khác. Khi biết đội đặc nhiệm SWAT của lực lượng sĩ quan tư pháp Mỹ nổi tiếng về hành động nhanh gọn và hữu hiệu, ông gửi nhân viên tham dự khóa huấn luyện tại đội SWAT để tiếp thu cách làm việc tập thể. Dựa trên kinh nghiệm này, Generan Mills thay đổi chế độ thưởng. Theo hệ thống quản lý cũ, mỗi bộ phận được giao từng chỉ tiêu riêng biệt. Hậu quả là bộ phận mua sắm mua bao bì mỏng để tiết kiệm chi phí, gây khó khăn cho bộ phận sản xuất hoặc phân phối. Vì thế mặc dù bộ phận mua sắm được thưởng, nhưng toàn bộ dây chuyền cung cấp không đạt đủ chỉ tiêu. Với hệ thống quản lý mới, không bộ phận nào được thưởng nếu cả dây chuyền cung cấp không đạt chỉ tiêu chung do công ty đề ra.Vì thế các bộ phận thường xuyên góp ý, nhắc nhở và đốc thúc công việc lẫn nhau để được kết quả tốt nhất.
Học hỏi từ người giỏi nhất
Nếu thấy có ý tưởng nào hiệu quả, dù không thuộc lĩnh vực kinh doanh của bạn, bạn hãy thử nghiên cứu xem liệu ý tưởng đó có vận dụng được cho công việc của bạn không.
Doug Houver đã xây dựng Bookstop thành siêu cửa hàng sách đầu tiên ở Mỹ bằng cách học theo ý tưởng kinh doanh và phân phối của Toys "R" Us với thiết kế mặt bằng theo kiểu siêu thị. Ông cũng mượn một ý tưởng của Radio Sack để thiết lập thẻ khách hàng đầu tiên trong việc kinh doanh sách.
Target học hỏi nơi Disney và Generan Mills tìm tòi nơi Nascar để tiếp thu ý tưởng nhằm cải tiến tổng thể công ty.
Không nhất thiết lúc nào bạn cũng phải nghĩ ra ý tưởng mới hay đưa ra mọi giải pháp. Tục ngữ có câu:" Trâu chậm uống nước đục", nhưng trên thương trường người đi chậm vẫn không thua kém người đi trước.
Đóng góp ý kiến
0 nhận xét: