Ngoài việc mất dần khách hàng, điều này khiến cấp lãnh đạo không nhận được tin cập nhật hoặc ngay cả "tin tình báo" quý giá về thị hiếu và tâm lý khách hàng. Ngay cả khi các cuộc gọi hoặc thư từ được phân loại và chuyển đến đúng phòng ban và chức vụ, nhân viên quản trị cấp cao vẫn thường có một khoảng cách nhất đinh với khách hàng.
Thay vì đọc báo cáo tóm tắt của cấp dưới, bạn nên thường xuyên trực tiếp nhận cuộc gọi hoặc đọc thư phản hồi của khách hàng. Qua đó, bạn có thể hiểu nhiều hơn về những vướng mắc của công ty , và về cơ hội để vượt lên đối thủ cạnh tranh. Đôi khi bạn sẽ nghe những lời phàn nàn hoặc xúc phạm, nhưng bạn cũng nhận được thông tin về kinh tế, tin cập nhật về đối thủ cạnh tranh và những đóng góp ý kiến nhằm cải thiện sản phẩm và công ty. Muốn vậy, điều bạn nên làm là hãy lắng nghe.
Lật ngược quy trình hỗ trợ khách hàng
Khi Wayne Inouye đảm nhận chức vụ điều hành Emachines, công ty này đang trong tình trạng khủng hoảng. Tỷ lệ máy tính khách hàng trả về lên đến 20% cao nhất trong ngành. Công ty đang bị thua lỗ trầm trọng và ít lâu sau khi ông nhậm chức, công ty bị loại ra khỏi Nasdaq(sàn giao dịch chứng khoán qua mạng viễn thông điện tử, tập hợp những công ty trong lĩnh vực công nghệ, bán lẻ, viễn thông, tài chính, giao thông, truyền thông và công nghệ sinh học).
Nhưng thực sự chất lượng máy tính Emachine không tệ như thế. Tỷ lệ hư hỏng phần cứng trong khi vận chuyển nằm ở mặt bằng chung. Tuy vậy, tỷ lệ thỏa mãn của khách hàng rất thấp. Mỗi máy tính trả về gây phí tổn 250 Usd, khiến công ty thiệt hại nặng về tài chính. Ngoài chi phí vận chuyển, công ty phải tốn thêm nhân lực để tiếp nhận, rồi xem xét sửa chữa hoặc thay thế phụ kiện. Cuối cùng, máy tính đó bị xem là đã qua sử dụng không phải là hàng mới khiến giá trị giảm đi rất nhiều.
Ở eMachines, nhân viên nào kém kinh nghiệm nhất được phụ trách ở khâu dịch vụ khách hàng-" cấp 1 ". Nếu những nhân viên này không giải quyết được vấn đề khúc mắc, khiếu nại của khách hàng , họ sẽ được chuyển lên cấp 2 và cứ thế. Đến khi vụ việc được chuyển lên "cấp 4", tức là nhân viên có kiến thức khá nhất, khách hàng đã không đủ kiên nhẫn vì liên tục bị đùn đẩy từ người này sang người khác và phải lặp lại cùng một tình huống vướng mắc của họ với mỗi cấp. Lúc này, khách hàng chấp nhận từ bỏ. Và hệ thống quản lý của công ty ngày càng trở nên kém hiệu quả vì nhiều người phải lo giải quyết cùng một vướng mắc. Tự đặt mình vào vị trí của khách hàng, Wayne thông cảm với tâm trạng đó.
Quyết định thay đổi đầu tiên của ông là cải cách quy trình hỗ trợ khách hàng. Thay vì giảm số khiếu nại, ông chú trọng đến việc giải quyết từng khiếu nại khi mới nhận được. Để làm được việc này, ông sắp lại những kỹ sư giàu kinh nghiệm và giỏi nhất làm nhiệm vụ tiếp nhận cuộc gọi và hỗ trợ khách hàng. Tỷ lệ giải quyết thành công số khiếu nại sau khi nhận được cuộc gọi ban đầu tăng dần.
Một thời gian sau, các kỹ sư nhận ra rằng nhiều vướng mắc của khách hàng không phải là từ chính máy tính, mà từ các phần mềm miễn phí do công ty cài đặt trước khi giao hàng. Lúc đó , các công ty thường đưa vào máy vi tính phiên bản trình diễn của nhiều phần mềm khác nhau để nhận tiền hoa hồng của các hãng phần mềm. Việc này tưởng chừng như vô hại mà còn đem lại doanh thu, nhưng thực ra lại gây khó khăn nặng nề. Wayne lập tức quyết định ngưng cài đặt những phần mềm như thế. Quyết định nhanh chóng này của ông đã làm giảm hẳn số vụ than phiền liên quan đến máy vi tính.
Ông cũng làm một việc trái với thông thường. Vì dịch vụ hỗ trợ khách hàng tốn nhiều chi phí, nên phần lớn các công ty in số điện thoại của họ ở nơi khó tìm kiếm trên sách hướng dẫn, và mã số sản phẩm được gắn phía sau máy vi tính ở nơi khó tìm thấy. Wayne quyết định ngược lại: ông cho gắn số điện thoại của công ty và mã số sản phẩm ở phía trước máy vi tính. Ông không muốn lẩn tránh khách hàng, mà khuyến khích họ gọi điện phản hồi. Việc này giúp ông nhanh chóng hiểu rõ mức độ tệ hại của vấn đề trước khi ông bị mất một khách hàng.
Khi khách hàng gọi đến do vướng mắc về phần cứng, kỹ sư hỗ trợ nhận được cuộc gọi có thể chỉ dẫn cách tháo rời ổ đĩa hoặc bộ nguồn hỏng hóc để gửi trả lại thay vì gửi cả máy vi tính.Cũng qua các cuộc gọi, công ty có thể hiểu thêm về khó khăn của khách hàng khi phải tháo rời vỏ ngoài. Tiếp thu những ý kiến này, Emachine đã cải thiện thiết kế vỏ ngoài khi sản xuất kiểu máy tính mới.
Ngoài ra, nếu qua cuộc gọi, các kỹ sư xác định có phụ kiện nào của máy tính hư hỏng, eMachine sẽ gửi phụ kiện thay thế cho khách hàng. Ngoài lợi ích đỡ tốn chi phí và thời gian chờ đợi, khách hàng còn thấy an tâm hơn vì không phải gửi cả dữ liệu lưu trên máy tính. Bên cạnh việc tạo thuận lợi cho khách hàng, sự thay đổi này giúp Machine tiết kiệm nhiều chi phí. Ba phần tư số khách hàng gặp vướng mắc ở Mỹ chấp nhận phương cách này. Ở Nhật bản, nơi nhiều người cho rằng cách này thiếu khả thi vẫn có 81% khách hàng chấp nhận.
Bằng cách thiết kế lại phần cứng, thay đổi cách cài đặt phần mềm và giải quyết vướng mắc nhanh chóng, eMachine gần như tạo nên một phép lạ. Từ thua lỗ, công ty có lãi và vươn lên hàng thứ ba trong số các nhà sản xuất máy vi tính ở Mỹ. Điều ấn tượng khác là khách hàng đã bình chọn eMachine là công ty được yêu thích nhất.
Tóm lại, khi thay đổi phương thức tiếp nhận khiếu nại của khách hàng và lắng nghe để có động thái tích cực cải thiện, Wayne đã tạo sự chuyển đổi thần kỳ ở Emachines.
Wayne nói: Tôi vẫn còn tin tưởng rằng thương hiệu được tạo ra qua cách thức bạn đối xử với khách hàng sau khi họ mua sản phẩm. Bạn phải tạo ra sản phẩm tốt, nhưng làm việc với khách hàng như thế nào khi họ gặp vướng mắc là yếu tố giúp bạn vượt lên trên đối thủ cạnh tranh".
Không phải lúc nào cũng là khiếu nại
Dave Duffield có cách làm việc không giống những người quản lý khác. Trong giai đoạn khởi đầu từ công ty phần mềm Peoplesoft, để khuyến khích sự giao tiếp, khi trình bày chuyên đề ở mỗi hội nghị khách hàng, ông đều cho hiện lên mỗi trình chiếu số điện thoại và địa chỉ email của ông. " Bất cứ nhân viên nào cũng đều biết rằng khách hàng có thể gọi cho tôi hoặc cho phó chủ tịch cấp cao. Chúng tôi không muốn giấu diếm gì cả. Chính tôi nhận được những cuộc gọi của khách hàng với lời lẽ gay gắt. Vài người đi lạc đề, vài người nói đúng vấn đề cần nói. Nhưng chúng tôi là sự giao tiếp cởi mở".
Đích thân nhận cuộc gọi, nên Dave nắm được nguyên văn ý phản hồi và thấy rõ là có vướng mắc thực sự xảy ra. Quan trọng không kém ông nhận được nhiều đề nghị và ý tưởng cho phần mềm kế tiếp. Dave giải thích: " Chúng tôi học hỏi được rất nhiều từ khách hàng; chúng tôi phải tiếp thu ý kiến xây dựng của họ để cải thiện sản phẩm cũng như đưa ra dòng sản phẩm mới. Tôi nghĩ người lãnh đạo không nhất thiết phải biết rõ mọi khách hàng nhưng nên duy trì mối quan hệ với một vài khách hàng chủ chốt, vì qua đó bạn sẽ thấy được nếu muốn cạnh tranh thì nên làm thế nào,bạn còn thiếu sót những gì, và có lợi thế gì, tôi hoạch định chiến lược tiếp thị và kinh doanh hiệu quả hơn".
Ngoài việc tham dự vào hoạt động câu lạc bộ hoặc hội nghị khách hàng, Dave còn đích thân nối lại quan hệ với những khách hàng đang bất mãn với công ty vì lý do nào đó. Bằng cách lắng nghe họ than phiền và trực tiếp xử lý vấn đề-thay vì né tránh hoặc chuyển vụ việc cho một nhân viên cấp dưới- Ông thường làm dịu không khí căng thẳng trong khi chờ đợi giải quyết vướng mắc.
Nhưng không phải lúc nào cũng là khiếu nại. Một ngày nọ, Dave được mời đến văn phòng chính của một trong những khách hàng đầu tiên về cơ sở dữ liệu của PeopleSoft.
Vì các sản phẩm tương đối mới, nên ông chuẩn bị tinh thần cho tình huống xấu nhất. Dave kể lại: " Tôi ngồi với những người lãnh đạo cấp cao và cùng cộng sự của họ, và nghĩ rằng mình sắp phải chịu một trận chỉ trích dữ dội. Nhưng thật ngạc nhiên, họ nhìn tôi một lát rồi bày tỏ nồng nhiệt rằng họ rất thích làm việc với People Soft vì họ tin vào uy tín của chúng tôi. Họ còn ký hợp đồng đặt mua dài hạn thêm nhiều sản phẩm".
Liệu có thể giải quyết vướng mắc
Khi Lynsky bắt đầu bán thiết bị nối mạng trong gia đình, Janie và Victo Tsao nhận được nhiều thông tin không ổn từ các cửa hàng bán lẻ đang tiêu thụ sản phẩm của Linksys. Nhiều khách hàng mua thiết bị từ các nhà sản xuất khác nhau gặp khó khăn khi kết nối vì các thiết bị này không tương thích. Ngay cả khi có sự tương thích, thì khách hàng lại phải mua thêm nhiều phụ kiện để kết nối. Việc nối mạng trở nên phức tạp và chán nản, nhất là đối với người mới sử dụng máy tính. Và lẽ tự nhiên là cửa hàng bán lẻ trở thành nạn nhân của khách hàng bất mãn. Chẳng bao lâu mọi người truyền miệng với nhau rằng nối mạng rất khó khăn và bao nhiêu khiếu nại đều tập trung về cửa hàng bán lẻ. Khi cửa hàng và nhà sản xuất nói chuyện với nhau, không bên nào nhận lỗi về mình.
Một chủ cửa hàng khi thông báo tình hình cho Liksys đã than thở rằng đáng tiếc không ai nghĩ ra là việc đặt mọi thứ trong một chiếc hộp. Lời than thở này giúp Lynksys đưa ra một sản phẩm mới : Network in a box(mạng trong hộp) thiết bị này gồm có một thẻ mạng, một bộ chuyển mạch, các mối nối dây cáp- Đủ phụ kiện cần thiết để nối hai hoặc ba máy tính với nhau. Network in a box trở nên ăn khách và Linksys trở thành công ty đầu tiên giúp việc nối mạng trong gia đình được dễ dàng.Victor giải thích:" Ngày nay , ý tưởng này chẳng có gì mới mẻ, nhưng lúc đó lại là phát hiện mới. Đôi khi chúng ta không hiểu được những gì dễ hiểu vì chúng ta quá thông minh".
Chỉ cần quan sát và lắng nghe xung quanh, bạn sẽ nảy sinh những ý tưởng đơn giản đến không ngờ.
Hãy gọi BenHill
Dựa vào những góp ý của khách hàng để làm động lực cho những quyết định trong tương lai không chỉ giới hạn trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Tại Home Depot, Berni Marcus và Arthur Blank nghĩ ra một phong cách phục vụ khách hàng mới mẻ và có phần lập dị. Họ đặt ra một nhân vật không có thật là Ben Hill , với chức danh "Phó chủ tịch bộ phận làm hài lòng khách hàng". Ở mỗi của hàng kinh doanh, họ trưng bày nơi dễ thấy một pano có hình một người mặc tạp dề màu cam và đội mũ bóng chày có biểu tượng Home Depot. Nhân vật Ben Hill này trông giống Pat Farrah- Phó chủ tịch tiếp thị. Trên mỗi Pa-Nô đều có nghi số điện thoại đường dài miễn phí và lời khuyến khích khách hàng hãy gọi cho Benhill nếu có vướng mắc hoặc khiếu nại.
Mỗi khi khách hàng gọi đến Ben hill, điện thoại ở khu điều hành cấp cao rung chuông. Bernie, Arthur hoặc Pat hoặc bất kỳ nhân viên điều hành cấp cao nào có mặt ở đó sẽ nhấc máy điện thoại . Chẳng bao lâu nhân viên cửa hàng dặn dò nhau là không nên để cho khách hàng nào bất mãn, bở vì nếu khách hàng đó gọi cho Benhill, cuộc gọi kế tiếp sẽ là từ Bernie hoặc Arthur đến cửa hàng.
Số điện thoại của Ben hill không những giúp các nhà lãnh đạo cập nhật nhanh chóng về vướng mắc ở cửa hàng, mà còn thúc đẩy nhân viên giải quyết vướng mắc trước khi cấp trên biết chuyện. Bernie giải thích: " Một phần của mục đích lập nên Ben hill là xây dựng văn hóa công ty, trong đó nhân viên phải có trách nhiệm đối với khách hàng. Mỗi khi có một khách hàng gọi điện cho Benhill , điều này phản ảnh một sự trì trệ hoặc hoạt động kém hiệu quả ở cửa hàng, vì người quản lý và mọi nhân viên cửa hàng đều có đủ quyền hành để giải quyết mọi vướng mắc của khách hàng".
Lẽ ra họ có thể yêu cầu các cửa hàng thu thập ý kiến của khách hàng, liệt kê và phân loại các ý kiến này , rồi báo cáo lên cấp trên hệ thống chỉ huy như mô hình quản lý những công ty khác vẫn áp dụng. Nhưng qua kênh thông tin Benhill Bernie và Athur nắm bắt phản hồi nhanh chóng và đầy đủ hơn, đồng thời tránh được tình trạng cửa hàng hoặc nhân viên che giấu vấn đề rồi báo cáo là mọi chuyện đều tốt đẹp. Tất cả mọi người đều biết rằng hai vị sếp đứng đầu của công ty lúc nào cũng có thể nhận cuộc gọi trực tiếp từ khách hàng. Vì vậy nếu có vướng mắc thì nên giải quyết tại cửa hàng, đừng để cho sếp ở tổng hành dinh biết được. Khi công ty phát triển và hệ thống điện thoại tất bật hơn, nhân viên khác có kinh nghiệm được giao nhiệm vụ nhận cuộc gọi BenHill. Nhưng Berni và Athur vẫn thường đích thân nhận cuộc gọi và họ vẫn tiếp tục củng cố thông điệp đến các cộng sự khách hàng là trên hết. Vì những thông tin thiết yếu như thế đi thẳng đến cấp lãnh đạo, nên mọi hướng giải quyết đều có thể thực hiện ngay. Khi Benhill nhận được quá nhiều cuộc gọi từ một địa phương than phiền về thời gian xếp hàng chờ đợi quá lâu hoặc thiếu chỗ đậu xe, họ tìm cách mở thêm một cửa hàng nữa ở nơi này để giải tỏa sức ép. Khi nghe than phiền có quá ít nhân viên bán hàng, họ thử nghiệm một chương trình vi tính để quản lý nhân viên cho phù hợp với doanh thu ở mỗi chi nhánh. Khi nghe than phiền sản phẩm hút hàng, họ cho người đi mua sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh về bán, chấp nhận mất ít lợi nhuận một lần còn hơn mất khách hàng mãi mãi.
Arthur giải thích: " Chúng tôi làm ăn với khách hàng theo thỏa thuận- Một thỏa thuận ngắn. Điều khoản chính của thỏa thuận nói rằng khách hàng sẽ lưu lại với chúng tôi chừng nào chúng tôi còn chăm sóc họ. Chúng tôi càng chăm sóc họ lâu dài, họ càng lưu lại với chúng tôi lâu dài. Họ có thể bỏ qua cho chúng tôi một hoặc hai lần. Nhưng chúng tôi không nên vi phạm thỏa thuận quá hai lần. Lúc đó , chắc chắn họ sẽ từ bỏ chúng tôi để đến với đối thủ cạnh tranh, và chúng tôi chỉ biết điều đó khi họ dẫn cả gia đình và bạn bè đi theo".
Tình báo ẩn trong dịch vụ hỗ trợ khách hàng
Thay vì xem dịch vụ hỗ trợ khách hàng là một cách để trấn an khách hàng và cầu mong sau này họ không liên lạc lại nữa, bạn nên đảo ngược vấn đề: xem những lời than phiền như thông tin tình báo thị trường Nếu khách hàng thường xuyên than phiền như thông tin tình báo thị trường. Nếu khách hàng thường xuyên than phiền thì không phải có vấn đề, mà chính công ty của bạn đang có vấn đề. Khách hàng bất mãn đó thực ra đang cung cấp thông tin quý giá và miễn phí về tình hình thực tại của công ty, cách thức cải tiến sản phẩm, cách sắp xếp cải tiến nhân sự hoặc cạnh tranh trong tương lai. Dĩ nhiên, bạn có thể bỏ ra chi phí để thuê nghiên cứu những đề tài này. Nhưng như thế bạn phải chờ một thời gian mới biết kết quả. Biết đâu thời gian chờ đợi đó, cơ hội và lợi thế cạnh tranh của bạn đã vuột mất.
Nhưng văn hóa công ty hướng đến khách hàng không phải chỉ xảy ra qua mệnh lệnh giữa cấp trên và cấp dưới. Đó là kết quả của một thông điệp do chính người lãnh đạo đề ra và nghiêm túc triển khai thành hành động. Nhân viên của Home Depot biết rằng tự mình phải giải quyết vấn đề của khách hàng, kẻo không sớm thì muộn(thường là rất sớm) khách hàng sẽ gọi điện cho Benhill và nói chuyện trực tiếp với cấp trên. Dave Duffield ở PeopleSoft đáng lẽ có thể chuyển cuôc gọi của khách hàng đang bực bội cho cấp dưới, nhưng ông lại công bố số điện thoại của mình và đích thân nhận cuộc gọi.
Bạn đừng xem khiếu nại của khách hàng là cơn nhức đầu. Hãy xem đó như là cơ hội. Ngoài việc tìm hiểu công ty đang vận hành như thế nào, bạn có thể được trực tiếp nghe phân tích điểm yếu của bạn, thế mạnh của đối thủ cạnh tranh hay qua cách mọi người đánh giá về sản phẩm công ty bạn. Quan trọng không kém, khi đích thân lắng nghe khách hàng, bạn đã chứng minh cho mọi người thấy rằng bất cứ việc gì cấp trên đã trực tiếp tham dự vào đều rất quan trọng.
Khi chuông điện thoại reo, cả một kho tàng thông tin tình báo đang chờ bạn khai thác. Bạn chỉ cần bước đến và nhấc máy.
Đóng góp ý kiến
0 nhận xét: