Đa dạng hóa để mở rộng dòng sản phẩm có thể là hướng đi tốt nhưng mang nhiều yếu tố rủi ro. Điều này không có nghĩa là bạn hãy đứng yên một vị trí mà bạn nên phát huy và duy trì thế mạnh của mình để tạo điểm tựa vững chắc cho việc bổ xung, đa dạng hóa cũng như mở rộng công ty sau này.
Tạo sự khác biệt
Năm 1984 , đôi vợ chồng Harry và Esther Snyder khai trương In-N_Out Burger. Đây là cửa hàng thức ăn đầu tiên cho khách đi ô tô. Cửa hàng In-N_Out Burger không trang bị chiếc nghế nào; thay vào đó là những ô tô đậu xe cho khách hàng. Chiến lược kinh doanh của In-N_Out Burger là đặt chất lượng lên hàng đầu, không quan tâm nhiều đến việc tăng trưởng. Ba năm sau Harry và Estrer mở cửa hàng In-N_Out Burger thứ 2 rồi tích lũy lợi nhuận để tái đầu tư từng bước lớn mạnh.
Điều khiến nhiều người ngạc nhiên về sự thành công của In-N_Out Burger chính là chủ trương có vẻ như ngăn chặn sự phát triển. Thực đơn gồm ba món: Bánh mỳ kẹp thịt hoặc pho mát cùng khoai tây chiên và nước giải khát. Và chỉ dừng lại ở đó. Không tráng miệng , không cafe, không điểm tâm không món gì khác. Và In-N_Out Burger đã duy trì thực đơn này hơn 50 năm qua. Nếu có thay đổi, có lẽ là thêm một loại nước giải khát như trong thập niên vừa rồi.
Đến tận bây giờ, phương châm của In-N_Out Burger vẫn là: " Chất lượng là hàng đầu. Ở In-N_Out Burger, khách hàng được hưởng thức ăn tươi nhất, ngon nhất , với dịch vụ thân thiện trong không gian sạch sẽ". Không có món nào của In-N_Out Burger được trữ đông lạnh. Không có món nào được giữ dưới đèn hâm nóng. Thật vậy, không cửa hàng nào được trang bị đèn hâm nóng, lò vi ba hoặc tủ đông. Mọi thứ được chế biến ngay khi khách hàng gọi, có nghĩa là khách hàng phải chờ đợi lâu hơn nhưng không ai lấy thế làm phiền hà. Hàng người đã đứng chờ đến lượt mình đã minh chứng cho điều đó.
Thay vì đa dạng hóa thực đơn, Harry và Esther dồn toàn nỗ lực chăm lo cho chất lượng và dịch vụ. Để đảm bảo đội ngũ nhân viên thân thiện và lành nghề, In-N_Out Burger trả lương nhân viên cao hơn so với những cửa hàng khác, và đặt mức thưởng cho quản lý những cửa hàng nào có thành tích cao nhất là một chuyến du lịch nước ngoài. Thời gian trung bình một nhà quản lý làm cho In-N_Out Burger là 12 năm, so với một năm trong toàn ngành dịch vụ ăn uống. Nhân viên hưởng lương theo giờ lưu lại với In-N_Out Burger trung bình là 2 năm , so với 10 tháng trong toàn ngành.
Esther giải thích:"Nhân viên phục vụ là những người mà khách hàng thấy mặt. Họ trực tiếp nghe khách hàng gọi món ăn và chuẩn bị thức ăn, nên vai trò của họ rất quan trọng. Chúng tôi muốn có gương mặt vui tươi rạng rỡ khi tiếp xúc với khách hàng".
Năm 1997, tạp chí Restaurants & Institutions đã bình chọn các cửa hàngIn-N_Out Burger cung ứng món bánh mỳ kẹp thịt ngon nhất nước Mỹ , dù lúc đó In-N_Out Burger chỉ hiện diện ở hai bang Califonia và Nevada(bây giờ có thêm Azizona) Sau đó, In-N_Out Burger liên tục xếp hạng nhất về chất lượng, thức ăn tươi, giá cả, dịch vụ, không khí thân thiện, và tình trạng vệ sinh.
Carl Karcher , người sáng lập ra chuỗi nhà hàng Carl's Jr cho biết:" Mọi người trong ngành dịch vụ thức ăn nhanh đều gen tị với In-N_Out Burger. Trong khi ai cũng tìm cách giới thiệu thêm sản phẩm của mình mỗi năm, chỉ có In-N_Out Burger vẫn giữ nguyên thực đơn cũ mà đánh bại tất cả.
In-N_Out Burger đã chứng minh rằng không cần có một thực đơn thật nhiều món và cũng chẳng cần phải liên tục thay đổi. Chỉ cần bạn chuyên sâu vào một sản phẩm, rồi bạn sẽ có nhiều khách hàng trung thành đến với sản phẩm của bạn.
Giữ vững lập trường
Ở thung lũng Silicon nếu bạn làm việc cho một tập đoàn nổi tiếng trong đoàn công nghệ thông tin như Apple, Ocrale, Sun Microsoft system hay Nescape, nghĩa là sự nghiệp của bạn đang tiến triển rất tốt. Bạn sẽ nổi tiếng hơn khi nắm giữ trong tay nhiều cổ phiếu của các tập đoàn này. Nhân viên của Amazon(Tuy tập đoàn này tọa lạc ở Seattle, không phải ở thung lũng Silicon), của Yahoo hoặc Ebay cũng thế: Trở nên nổi tiếng khi giá trị cổ phiếu của công ty họ tăng với tốc độ chóng mặt.
Trong bối cảnh như thế dưới cái bóng của Ebay và Yahoo một công ty hầu như không được ai chú ý đã vươn lên trở trở thành một hiện tượng thành công vượt bậc trong lịch sử của thung lũng Silicon. Điều đặc biệt nhất là công ty này đã nổi lên từ một lĩnh vực mà các hãng lớn không những bỏ qua mà còn xem nhẹ.
Tập trung và chuyên sâu
Hai nghiên cứu sinh, Tiến sỹ Larry page và Sergey Brin , không nghĩ mình có cơ hội trở thành tỷ phú khi gặp nhau ở đại học Stanford. Thực ra khởi đầu tính cách của họ không hợp nhau. Sergey, người gốc Nga, theo học đại học Maryland, còn larry ở đại học Michigan, Hai người thường xuyên bất đồng ý kiến về mọi vấn đề. Chỉ duy nhất một việc họ cùng quan điểm là tìm kiếm phương thức mới để giải quyết việc truy tìm thông tin từ cơ sở dữ liệu khổng lồ-Một trong những thách đố khó khăn nhất của lĩnh vực công nghệ thông tin. Công cụ tìm kiếm trên internet đã được khai thác bởi một bộ đôi nổi tiếng khác ở Stanfor: David Filo và Chih-Yuan"Jerry " Yang , cả hai đã lập nên yahoo dưới hình thức một danh bạ Wesite, rồi tung ra một công cụ tìm kiếm thương mại đầu tiên trên internet vào năm 1988. Với 80 triệu người sử dụng, Yahoo chiếm thị phần 32 tỷ Usd. Yahoo còn cung cấp hộp thư điện tử miễn phí, quảng cáo cá nhân, và nhiều dịch vụ khác để đổi lấy quảng cáo. Kỳ phùng địch thủ Exiter chiến đấu với Yahoo để giành vị trí trên lĩnh vực này và đã thua trận.
Khi đã phát đạt, Yahoo tách xa dần cội rễ, hạ chức năng tìm kiếm trên internet xuống hàng thứ yếu. Các nhà quản lý trang web trên khắp thế giới nhanh chóng khai thác khả năng của phần mềm Yahoo. Có thêm nhiều trang Web , Yahoo đã trở nên kém hiệu quả. Hệ thống chạy ì ạch, và kết quả truy tìm giảm chính xác.
Nhận thấy tình trạng này, Larry và Sergey nảy sinh ý tưởng mới cho việc truy tìm trên internet. Hai người hợp tác để tạo nên một cấu trúc chương trình mới rồi triển khai công nghệ mới theo ý tưởng này.
Họ miệt mài làm việc trong phòng trọ của Larry và dùng thẻ tín dụng để mua phụ kiện lập nên máy chủ. Hai chàng nghiên cứu sinh túng thiếu đi xin hoặc hỏi mượn bất kỳ cấu kiện nào họ tìm thấy. Hai người tin chắc rằng mình tìm ra một công nghệ mới, chỉ còn thiếu tài chính để đưa vào khai thác. Larry và Sergey tiếp xúc tất cả công ty soạn thảo phần mềm truy tìm trên internet để nhượng quyền sử dụng, nhưng chả ai quan tâm đến. Mọi người đều cho rằng kết quả tìm kiếm 80% là tốt rồi. Dù ai cũng công nhận rằng chương trình của Larry và Sergey cho kết quả chính xác hơn nhưng không ai muốn mua nhượng quyền.
Larry và Sergey cảm thấy hoang mang. Cả hai biết rõ rằng chức năng tìm kiếm này có tầm quan trọng, nhưng không hiểu sao họ không nhận được sự ủng hộ của mọi người. Họ đoán chắc rằng trong tương lai, sự bùng nổ của các trang web sẽ khiến việc tìm kiếm gặp nhiều khó khăn hơn. Họ không quan tâm đến việc trở nên nổi tiếng mà chỉ muốn triển khai công nghệ mới giúp tăng hiệu quả truy tìm trên internet.
Sau những nỗ lực tìm người nhượng quyền không thành công, Larry và Sergey quyết định tự xoay sở để lập công ty riêng." Cơ hôi luôn luôn tìm ẩn trong rủi ro" Đây chính là bước ngoặt lớn trong sự nghiệp của hai người.
Cải tiến sản phẩm
Trong khi các doanh nghiệp Internet khác đang đi lên Larry và Sergey quyết định rời đại học Stanford, tạm ngưng chương trình lấy bằng tiến sỹ để lập kế hoạch kinh doanh và kêu gọi các nhà đầu tư. Với sự giúp đỡ của các giáo sư, họ nhanh chóng nhận được sự quan tâm của một số công ty lớn. Andy Bechtelstei- Một trong những nhà đồng sáng lập ra Sun MicrosoftSystem, cực kì ấn tượng với công nghệ của hai người và viết ngay một phiếu chi tiền mặt trị giá 100.000 Usd. Dù vậy, Phải chờ thêm một tháng nữa họ mới lĩnh tiền mặt vì vào thời điểm đó Google còn chưa tồn tại. Họ chính thức đăng ký công ty Google vào tháng 9/1998 với 1 triệu Usd tiền vốn huy động từ gia đình và bạn bè.
Thương trường cạnh tranh
Dù đã có sự ủng hộ về tài chính và nắm trong tay công nghệ ưu việt, Google vẫn chưa được ngành công nghệ thông tin lưu tâm đến. Khi Google chính thức ra mắt vào năm 1999 trên internet đã dày đặc hàng loạt công cụ tìm kiếm khác. Trong suy nghĩ của mọi người, chương trình Google chỉ là tép riu so với các đối thủ. Số lượng tìm kiếm hàng ngày qua Google chỉ được 10.000 trong khi số lượng người sử dụng yahoo cao gấp 270 lần. Cùng lúc Exite nhập với @Home để tăng cường thế cạnh tranh. Ngoài Yahoo,Excute và American Online, còn có Alta Vista, Lycons, Inktomi, Ask Jeeves, LookSmart, Northerm Light và Goto.com. Ngay cả Disney cũng có công cụ tìm kiếm của riêng mình tên là Go. Một vài doanh nghiệp trong số đó đang chiếm thị phần trị giá hàng chục tỷ Usd. Riêng vốn thị trường của yahoo đã là 30 tỷ Usd, của Exiter là 6,9 tỷ Usd của @Home là 12 tỷ Usd, của Inktomi là 4,4 tỷ Usd , của Go2net là 1,3 tỷ Usd của America Online laf128 tỷ Usd một con số kỷ lục. Google ra mắt khá muộn màng trong sân chơi béo bở này. Những yếu tố này đã đẩy Larry và Sergey vào cảnh túng quẫn nợ nần.
Một yếu tố khác khiến Google thua lỗ là Larry và Sergey không chịu nới lỏng nguyên tắc kinh doanh của mình. Giao diện của Google vẫn đơn giản, với mục đích chạy nhanh mà không có quảng cáo, không có đường kết nối qua trang web khác, và không có dịch vụ trội tăng thêm doanh thu. Hai người dồn mọi nỗ lực cải tiến cho Google ngày càng chạy nhanh hơn và cho kết quả ngày càng chính xác hơn. Tuy sau đó Google chấp nhận một hợp đồng quảng cáo, nhưng giao diện quảng cáo này chỉ hiện ra khi có thao tác truy tìm thật sự mà không xuất hiện ngay lúc đầu.
Vào tháng 6/2000 sau khi hiệp lực với vài doanh nghiệp đối tác, cuối cùng Google cũng chấp nhận làm công cụ tìm kiếm cho hệ thống Yahoo. Yahoo và Google tổ chức họp báo để công bố sự hợp tác. Dù hai bên tạo ra một thế mạnh thật sự, nhưng báo chí vẫn chưa thật sự quan tâm đến.
Larry và Sergey còn lập được thêm một kỳ tích nữa. Vào năm 2011, Google giới thiệu một hình thức quảng cáo trực tuyến mới-các mẩu quảng cáo nhỏ tương ứng với kết quả tìm kiếm. Hình thức quảng cáo này tên là AdWords, tỏ ra đặc biệt hiệu quả vì chúng chỉ xuất hiện khi khách hàng đã tìm kiếm thông tin. Ý tưởng này bắt nguồn từ Goto.com vài năm trước đó nhưng dưới một hình thức khác. Thay vì hiển thị những công ty đã trả phí quảng cáo lên đầu khiến người truy cập nghi ngờ vì tính trung thực của kết quả tìm kiếm, quảng cáo Ad Words được đặt phía bên phải trang và nghi rõ là các quảng cáo được tài trợ. Giao diện vẫn rõ ràng và Google vẫn trung thành với quan điểm của các nhà sáng lập. Bằng cách quảng cáo công khai, họ đã xây dựng một nền tảng vững chắc giúp AdWords thành công nhanh chóng, và chẳng mấy chốc trở thành cỗ máy hái ra tiền cho Google.
Larry và Sergey vẫn tiếp tục dồn toàn tâm toàn ý để công cụ tìm kiếm của họ trở nên hiệu quả. Khi chính thức ra mắt vào năm 1999, Google lập mục chỉ thị cho khoảng 30 triệu trang web- ngang bằng với các đối thủ. Bốn năm sau, số trang web tăng lên 3 tỷ trong mục lục chỉ thị, và Google vẫn chạy tốc độ phi thường. Đến thời điểm thang 8/2005 , số trang web tăng lên 8 tỷ và Google không còn đối thủ.
Larry giải thích:" Trên thực tế là ngày càng có nhiều người tìm kiếm trên internet, vì vậy chúng tôi tập trung nỗ lực để cải thiện chức năng này để đáp ứng nhu cầu cho mọi người kể cả cho bản thân chúng tôi. Chúng tôi chỉ là một công ty nhỏ, do đó nếu muốn mở rộng thêm dịch vụ để cạnh tranh với đối thủ khác, thì đó là cả khối lượng công việc khổng lồ. Hơn nữa đó không phải là chuyên môn của chúng tôi. Tôi tin mình có một quyết định đúng đắn khi chọn hướng đi như thế.
Đường vào cõi chết
Một công ty của thung lũng Silicon đã đi theo lối mòn của yahoo là xa rời nguồn gốc của mình, dù trong trường hợp này công ty rơi vào khủng hoảng nghiêm trọng. Năm 1999, trong khi mọi công ty khác ở thung lũng Silicon đang phất lên, nhiều người cho rằng Borland khó tồn tại qua thiên niên kỷ mới. Tiền trong tài khoản dần cạn kiệt, không có chiến lược cho sản phẩm mới , và chi tiêu thiếu kiểm soát. Borland đang bên bờ vực thẳm đến khi Dale Fuller xuất hiện. Bằng cách hướng Borland quay trở lại cội rễ và tập trung vào một lĩnh vực, Dale đã vực dậy Borland.
Trong thập niên 1980 Borland đã trở thành huyền thoại ở thung lũng Silicon. Anh chàng giáo viên toán người Pháp Philippe Kahn di cư qua Mỹ với số tiền ít ỏi trong túi. Anh khởi đầu sự nghiệp năm 1993 với phần mềm Turbo Passcal - công cụ giúp các nhà lập trình phát triển phần mềm ứng dụng cho máy vi tính. Doanh số của Borland nhanh chóng vượt lên 500 triệu Usd mỗi năm . Philippe xây một cơ ngơi cho Borland trong rừng tùng bách ở thung lũng Scott, Califonia, với những ngôi nhà theo kiến trúc Nhật Bản và ao thả cá cảnh.
Sự thành công vượt bậc nhanh chóng đã làm phát sinh tính tự mãn ở Borland, và công ty đã trở nên mất định hướng. Borland không muốn phát huy điểm mạnh của mình là công cụ phát triển ứng dụng, mà muốn đối đầu với Microsoft bằng phần mềm ứng dụng. Anh cho ra đời bộ chương trình đa chức năng theo kiểu Microsoft Office . Microsoft đè bẹp ngay Borland. Cuối cùng vào năm 1995 Philippe phải rời Borland. Từng đợt giám đốc điều hành nối tiếp nhau cố gắng lèo lái Borland theo những hướng khác nhau, ngay cả việc đổi công ty thành Inprise, thế nhưng tất cả đều thất bại.
Khi Dale Fuller nhận chức vụ giám đốc điều hành tình hình thật kinh khủng. Dale kể lại:" Hơn một ngàn nhân viên trở nên mất phương hướng. Chi tiêu vượt quá mức doanh thu. Mọi người làm việc trở nên rời rạc, không định hướng mục tiêu. Các lập trình viên tập trung làm những dự án phần mềm mà chưa tìm được đầu ra cũng chẳng có kế hoạch cụ thể".
Thêm vào đó giá cổ phiếu của Borland trên thị trường ngày càng sụt giảm. Tình hình ngày càng tồi tệ hơn khi mà công ty chỉ còn đủ tiền mặt chi tiêu cho một tuần. Trước đây, Dale đã làm việc cho những tập đoàn công nghệ thông tin lớn, và cũng giống như các nhân viên khác, ông luôn mơ đến ngày mình sẽ trở thành người điều hành của một công ty lớn. Nhưng trong trường hợp này, ông thấy mình như trong cơn ác mộng.
Việc đầu tiên ông làm là kiểm soát chặt chẽ tài chính của Borland. Ông yêu cầu nhân viên phải làm phiếu xuất ngân trình khi ông duyệt muốn mua món hàng nào trị giá hơn 2Usd . Ông kể lại: "Không ai có thể mua một cây viết mà thiếu chữ ký của tôi". Quyết định này thoạt đầu nghe có vẻ khắc nghiệt, nhưng dần dần mọi người đã thấy sự hiệu quả. Trước đó, mọi người chi tiêu không kiểm soát, hầu như không có ai kiểm tra lại những khoản vô lý nhất. Chẳng hạn, trong báo cáo các năm trước có khoản chi 100 ngàn Usd để mua thức ăn và chăm sóc mấy hồ cá kiểng, nhưng 10 năm qua không có con cá nào trong hồ này chỉ vì chồn đã bắt ăn thịt hết.
Dù đã kiểm soát chi tiêu nhưng Borland vẫn còn thoi thóp. Trong cơn tuyệt vọng, Dale quyết đinh một hành động táo bạo. Ông biết Microsoft đang xâm phạm quyền tác giả trong một số phần mềm có bản quyền của Borland. Ông đến ngay tổng hành dinh của Microsoft ở Redmond, Wasington, và làm việc với ông lớn này. Sau này , Dale kể lại: "Tôi nói với họ: Tôi không muốn kiện các ông. Có lẽ chúng ta cần một thỏa thuận nhượng quyền" Nước cờ này đã giúp ông đem về cho Borland 125 triệu Usd , trong đó 100 triệu la phí chuyển nhượng và 25 triệu là phần hùn của MS vào Borland.
Khi trong cơn khủng hoảng tài chính tạm ổn Dale triệu họp tất cả các trưởng phòng ban. Ông yêu cầu từng người trình bày rõ các dự án mà họ đang phụ trách. Kết quả thật chán nản. Mỗi dự án kéo dài là ba tháng. Dale kể:"Tôi nhậm chức tháng 7 , sẽ không còn việc để làm . Thật kinh khủng. Công ty không có tầm nhìn, không định lượng chỉ tiêu, không có kế hoạch chi tiết.Chúng tôi giống như một bánh lái giữa biển khơi mênh mông".
Giải pháp duy nhất mọi người nghĩ lúc này là bán công ty. Cả ba nhà tư vấn có tầm cỡ đều đưa ra một kết luận khi đánh giá tổng thể công ty: "Nên bán gấp"
Mặc dù cơ cấu tổ chức bị xáo trộn, nhưng Borland vẫn còn đội ngũ lập trình viên tận tâm. Dale hy vọng có thể phục hồi sự trung thành và hỗ trợ của họ bằng cách hướng họ tập trung vào thế mạnh của công ty. Ông chỉ có một yêu cầu: Trong tương lai , mọi sản phẩm phần mềm đều phải có tính năng hỗ trợ và chạy được ứng dụng trên internet. Dựa vào linh cảm nghề nghiệp ông tin chắc rằng tương lai của nghành công nghệ thông tin chắc chắn sẽ thuộc về internet.
Lần đầu tiên sau một thời gian dài, Borland có một hướng đi rõ ràng. Dù đã trải qua bao biến động, thay đổi nhân sự, nhưng Borland vẫn còn duy trì được một đội ngũ các lập trình viên trung thành , gắn bó với công ty. Thế nhưng lúc này đây, Dale lại phải đối mặt với khó khăn mới: Lòng tin của khách hàng. Sự thiếu định hướng trong một thời gian dài đã làm Borland mất rất nhiều khách hàng chủ chốt. Ngay buổi họp đầu tiên với các nhà phát triển phần mềm ứng dụng, gần 2.500 người đã giận dữ và hoài nghi về Borland. Ông cần phải lôi kéo họ quay trở lại dùng sản phẩm của công ty. Điều đầu tiên ông làm là ngỏ lời xin lỗi trực tiếp đến từng khách hàng và cam kết về chất lượng, dịch vụ của Borland để giữ uy tín với khách hàng.
Không gì khác ngoài internet
Trong giai đoạn tiếp theo, Dale dồn mọi nỗ lực để tạo nên công cụ Internet cho nhóm lập trình viên chủ chốt phát triển phần mềm ứng dụng. Thay vì đối đầu với Micrrosoft hoặc Sun Microsystem trong việc tạo công cụ cho windown, hoặc chiến đấu với IBM trên Linux, Dale chọn cách len lỏi giữa các đối thủ. Ông tuyên bố Borland sẽ giữ vị thế trung lập, tập trung vào tính liên thông giữa các dịch vụ đang cạnh tranh với nhau. Điều này đặc biệt quan trọng cho nhà phát triển phần mềm cho nhà ứng dụng vì họ không có thời gian, tiền bạc và nhân lực để tạo ra từng phiên bản riêng cho mỗi hệ điều hành.
Borland tung ra thị trường vài sản phẩm mới cho nhà phát triển phần mềm ứng dụng, kể cả Jbuilder cho hệ điều hành MacOs của Apple( Công cụ điều hành cho Mac Os tám năm gần đây) và một bộ công cụ .Net cho Microsoft. Công cụ Microsoft được soạn riêng cho Windown, trong khi công cụ của Borland chạy trên những hệ điều hành khác nhau. Mỗi sản phẩm mới đều tạo thuận lợi cho nhà phát triển phần mềm ứng dụng- đối tượng chính của Borland.
Tháng 1/2001 , Dale đổi tên công ty trở lại là Borland, dấu hiệu cho thấy Borland đã hoàn toàn quay về nguồn cội. Trong chín quý liên tiếp, Borland tăng trưởng mạnh mẽ. Từ chỗ chỉ còn vài ngày nữa là phá sản, dưới tài lãnh đạo của Dale, Borland đã vực dậy, trở thành một công ty có 300 triệu Usd trong tài khoản , trả hết nợ nần, và duy trì được sự ủng hộ và gắn bó của khách hàng là những nhà phát triển phần mềm ứng dụng.
Một mục tiêu duy nhất
In-N-Out Burger đã tạo ra sự trung thành kiên định của khách hàng chỉ với một thực đơn duy nhất hơn 50 năm qua , đặt chất lượng, thức ăn tươi và dịch vụ trên tính đa dạng.
Google gia nhập thị trường tìm kiếm thông tin trên Intetnet muộn màng nhưng cuối cùng đã vượt lên dẫn đầu bằng cách tập trung để cải tiến cho công cụ tìm kiếm ngày một hoàn thiện nhất.
Với tầm nhìn xa trông rộng và khả năng lãnh đạo xuất sắc, Dale Fuller đã làm Borland hồi sinh bằng cách hướng Borland về cội nguồn.
Cả ba công ty trên đã chứng tỏ tính hiệu quả của việc tập trung nỗ lực vào một mục tiêu thay vì dàn trải mọi thứ.
Một điều hoàn toàn chắc chắn là bạn có thể thành công nếu bạn biết duy trì và tạo điểm nhấn cho thế mạnh của riêng mình.
Đóng góp ý kiến
0 nhận xét: