Một số công ty nghĩ rằng lương bổng là yếu tố chính yếu để giữ chân nhân viên. Vì vậy, công ty đã đề ra những mục tiêu cho công việc gắn liền với mức thưởng. Điều này có thể là đúng, nhưng nếu dừng lại tại đó, thì hiệu quả phương pháp này sẽ là tạm thời; không thể là chiến lược dài lâu. Điều quan trọng là bạn phải hiểu và nắm bắt được nhu cầu, mong muốn, những ưu tiên, sở thích ngoài công việc, mục đích cuộc sống từng nhân viên. Từ đó trong khả năng của công ty, bạn hãy đưa ra những hướng giải quyết tốt nhất đáp ứng được những nhu cầu đó. Những hành động này sẽ củng cố thêm cho niềm tin, lòng trung thành và sự tận tâm của nhân viên.
Quản lý bằng trái tim
Khi Marilyn Carlson Nelson kế nhiệm cha, trở thành giám đốc điều hành của Carlson Companies, bà không tiếp tục phong cách quản lý bằng sức mạnh tinh thần và kỷ luật sắt như người cha. Marilyn bắt đầu xây dựng dấu ấn cho riêng mình bằng cách mở rộng phúc lợi, thành lập chương trình chia sẻ lợi tức, cho phép giờ giấc làm việc linh động, lập nhà giữ trẻ, tiền thưởng gắn liền với mức tăng trưởng. Bà mong muốn Carlson Companies trở thành gia đình của những gia đình. Marilyn giải thích: Bạn có thể lãnh đạo một công ty lớn bằng trái tim, nhưng đó phải là trái tim kết hợp với lý trí".
Theo lời nhận xét của Trudy Rautio- Chủ tịch của Carlson Hotels Worldwide: " Marilyn thực sự lãnh đạo bằng cái tâm. Bà ấy có khả năng độc đáo chiếm trái tim bạn trước và rồi bạn sẽ sẵn sàng dời sông lấp biển để giúp bà đạt được mục tiêu".
Daved Gold cùng quan điểm như Marilyn. Ông đối sử với nhân viên bằng sự rộng lượng và sự tôn trọng. Ở 99 Cent Only, ngay cả tài xế xe tải, nhân viên nhà kho và nhân viên bán hàng đều được đãi ngộ xứng đáng. Mọi nhân viên đều được đóng bảo hiểm y tế, và ngay cả nhân viên làm việc bán thời gian cũng được mua cổ phiếu. Với giá cổ phiếu liên tục tăng cao, nhân viên của 99 Cent only có nhiều lý do để vui mừng. Bằng cách đãi ngộ đúng mức nhân viên. Dave đã tạo nên môi trường làm việc sinh động và đặt nền móng để công ty thành công vượt bậc.
Khi nhà lãnh đạo xây dựng văn hóa công ty dựa trên sự tôn trọng đối với nhân viên và kết hợp với cảm nhận về mục đích, nhân viên sẽ phấn khởi trong công việc- và điều này rất dễ nhận biết. Khi nhân viên thấy rằng họ đang nắm giữ vai trò quan trọng, được chinh phục những thử thách mới và được đánh giá hay công nhận xứng đáng, cả tổ chức sẽ đồng tâm hiệp lực đi lên.
Người đồng sáng lập ra Home Depot, Athur blank, đã rút ra kinh nghiệm:" Nếu các cộng sự cảm thấy chúng tôi không quan tâm đến họ, thì họ sẽ không quan tâm đến khách hàng của chúng tôi".
Môi trường làm việc thân thiện với trẻ em
Với doanh số hàng năm đạt 40 triệu Usd, Công ty Michell Gold Furniture chuyên cung ứng sản phẩm trang trí nội thất cho khách hàng qua hệ thống bán lẻ, và qua Catalogue. Sản phẩm của công ty cũng được khách hàng ở châu Âu và châu Á ưa chuộng. Việc kinh doang đang tiến triển thuận lợi với mức doanh số tăng đều.
Thế nhưng, Michell Gold nhận thấy cứ 4h chiều là năng xuất làm việc của nhân viên giảm hẳn. Người có con nhỏ không thể tập trung làm việc vì phải đưa đón nhỏ ở nhà trẻ cho kịp giờ. Nhiều trung tâm giữ trẻ tính thêm phí nếu bố mẹ đưa đón con muộn. Không khó để đoán ra nhân viên đặt ưu tiên nào giữa việc đưa đón con và việc hoàn tất công việc. Mặc dù Michell không có con nhỏ, nhưng ông cũng cảm nhận thấy sự căng thẳng và vất vả của nhân viên. Ông không biết làm cách nào để ổn định lại tình hình này.
Khi lập kế hoạch mở rộng cơ sở và xây thêm nhà máy, Michell đề nghị với Bob William, người cùng hùn vốn, thiết kế thêm một nhà trẻ vào băng kế hoạch chi tiết. Ông chỉ nghĩ đơn giản: Một nhà giữ trẻ trong công ty sẽ giúp giải quyết nỗi lo lắng của nhân viên khi làm việc.
Michell và Bob lập tức vấp phải sự phản kháng của luật sư và kế toán của công ty cũng như bảo hiểm bên ngoài. Tất cả đều lo lắng về trách nhiệm trước pháp luật nếu có sự cố xảy ra ở nhà giữ trẻ. Hơn nữa , việc mở một nhà giữ trẻ phải đáp ứng nhiều quy định về kiến trúc thiết kế nội thất giáo dục dinh dưỡng, an toàn ... có rất nhiều yếu tố cần phải cân nhắc.
Michell nhớ đến một công ty khác hiện cũng có nhà giữ trẻ, nên ông bảo luật sư của công ty:"Tôi hoàn toàn hiểu được sự ngần ngại của anh, vì thế đừng lo lắng về việc này nữa. Tôi sẽ tìm luật sư đã tư vấn việc nhà giữ trẻ cho công ty kia để nhờ anh ta lo việc này, và có lẽ là nhiều việc khác có liên quan đến dự án mở rộng lần này".
Nghe đến đó, luật sư của ông vội nói:" Tôi nghĩ là mình có thể nghiên cứu về việc này". Đối với kế toán viên của công ty và công ty bảo hiểm Michell cũng áp dụng chiến thuật tương tự: Ông đề nghị mời công ty bảo hiểm và kế toán viên đã giúp thành lập nhà giữ trẻ cho công ty kia đến thực hiện ý tưởng. Thế là họ chuyển thái độ chống đối sang ủng hộ bằng cách xây dựng phương án triển khai, và cuối cùng nhà giữ trẻ công ty đã mở cửa.
Vào lúc này, công ty có 300 nhân viên. Năm năm sau, con số này tăng lên gần gấp đôi, và nhà giữ trẻ nhận 75 em, 55 trong số này có cha mẹ hoặc ông bà làm việc trong công ty. Tác động đối với tinh thần làm việc của nhân viên thật là tích cực.
Công ty đã tạo ra một môi trường làm việc hoàn toàn mới mẻ. Nhà giữ trẻ mở cửa cho đến khi đứa trẻ cuối cùng được đón về nhà mà không tính thêm phí, ngay cả vào ngày cuối tuần. Giá giữ trẻ không cùng mục đích tạo lợi nhuận, nên chỉ vừa đủ để trang trải chi phí.
Mọi nhân viên có con cháu gửi ở nhà trẻ trong công ty đều cảm thấy thoải mái, họ có cơ hội thăm nom lúc rảnh rỗi, cùng ăn trưa , cùng đi dạo.. Bọn trẻ cũng rất vui thích vì biết cha mẹ hoặc ông bà đang làm việc gần mình. Michell cũng không bắt buộc nhân viên phải bấm thẻ ghi giờ khi họ muốn ra ngoài thăm con . Thay vì dõi mắt trông chừng đồng hồ lúc 4h chiều để chạy đón con như lúc trước, bây giờ nhân viên có thể toàn tâm vào công việc.
Công ty Michell Gold không dừng lại ở nhà giữ trẻ, công ty còn quan tâm đến sức khỏe nhân viên. Hằng năm công ty đều tổ chức khám sức khỏe toàn diện cho tất cả nhân viên. Nhờ có chương trình này, nhiều căn bệnh đã được phát hiện và chữa trị kịp thời. Bên cạnh đó công ty xây thêm một nhà thể thao để nhân viên giải trí, và thường xuyên cải thiện chất lượng bữa ăn của công ty.
Có quan điểm cho rằng, bạn chỉ có thể trang bị những điều kiện tốt nhất cho nhân viên khi tài chính của bạn cho phép. Michell Gold lại tin rằng nếu không cung ứng những dịch vụ chăm sóc nhân viên như thế, tài chính của công ty ông có thể suy giảm. Kết quả thật diệu kỳ. Trong số 75 nhà máy tọa lạc trong bán kính 80km, công ty vật dụng nội thất Michell Gold có năng suất lao động cao nhất, lợi nhuận theo đầu nhân viên cao nhất, và tỷ lệ thay đổi nhân viên thấp nhất. Michell nhận xét:"Nhìn vào kết quả này, tôi biết chi phí mình bỏ ra rất xứng đáng".
Con người là trên hết
Một doanh nghiệp khác tạo được lợi nhuận khổng lồ nhờ đặt nhân viên lên trên hết là Outback Stealkhouse. Khi Chris Sullivan và hai người bạn hùn vốn mở nhà hàng Outback Steakhouse đầu tiên vào năm 1998, thay vì áp dụng phương thức truyền thống, ba nhà quyết định biến các nhà quản lý thành chủ sở hữu qua một công thức chia sẻ lợi nhuận độc đáo.Các nhà quản lý kiêm chủ sở hữu nhà hàng(nhưng không sở hữu 100%) ký hợp đồng 5 năm và tự bỏ ra 25.000Usd làm vốn để đổi lấy 10% lợi nhuận và tiền lương,thêm quyền được mua cổ phiếu. Phương thức này tỏ ra có hiệu nghiệm khi giúp một nhân viên ăn lương mỗi năm 45 ngàn đô thành triệu phú khi hợp đồng hết hạn. Có đến 95% số quản lý nhà hàng làm việc với Outback Steakhouse trong ít nhất 5 năm, và khoàng 80% người gia hạn hợp đồng sau 5 năm. Sự gắn bó của đội ngũ quản lý kỳ cựu tạo cho Outback Steakhouse lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.
Do lợi tức cá nhân được gắn liền với lợi nhuận, nên các nhà quản lý đã nỗ lực chăm sóc khách hàng của họ, kể cả trong việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên dưới quyền. Họ làm mọi cách để thu hút khách hàng bằng khung cảnh, thức ăn và dịch vụ. Khi doanh thu nhà hàng tăng, doanh thu của doanh nghiệp cũng tăng, và dĩ nhiên lợi tức cho nhà quản lý nhà hàng đó tăng theo.
Outback Steakhouse còn có chính sách cho nhà quản lý cấp vùng được hưởng 10% lợi nhuận thu được trong vùng của họ, và thêm chế độ thưởng 25% lợi nhuận của mỗi nhà hàng cho nhân viên làm việc trong mỗi nhà hàng đó. Nếu nhà hàng vượt chỉ tiêu về lợi nhuận và tăng lợi nhuận của quý so với cùng kỳ năm trước, mọi nhân viên làm việc trên 10h mỗi ngày đều được thưởng thêm.
Ba nhà sáng lập Outback Steakhouse nhận rất nhiều lời khuyên từ các chuyên gia trong ngành dịch vụ ăn uống, cho rằng họ đang mạo hiểm khi giao quyền quản lý các nhà hàng cho nhân viên. Có cần thiết phải phân chia 45% lợi nhuận của mỗi nhà hàng? Ba nhà sáng lập có câu trả lời rất đơn giản. Thông thường để tuyển dụng và đào tạo một người quản lý mới, Outback Steakhouse phải tiêu tốn hàng triệu đo la. Nếu có thể giữ chân các quản lý làm việc lâu dài hơn và khiến cho họ làm việc như thể họ thực sự làm chủ, Outback Steakhouse sẽ được hưởng lợi. Cách thức của ba nhà sáng lập xem trọng sự tin tưởng, sự làm chủ, sự phân quyền cũng như chia sẻ lợi tức. Qua việc phân quyền, các quản lý nhà hàng có động lực mạnh mẽ để chăm sóc nhà hàng chu đáo nên cấp tổng quản không cần nhiều nhân sự để giám sát cơ sở. Đây là yếu tố chính trong việc tạo đà tăng trưởng của mạng lưới nhà hàng. Không theo thông lệ, Các nhà hàng Outback Stealkhose chỉ mở cửa hàng vào buổi tối. Bằng cách chú tâm vào dịch vụ bữa ăn tối, họ có thể dồn mọi nỗ lực phục vụ xuất sắc cho một ca làm việc. Nhân viên có thêm thời gian cho gia đình hoặc tham gia vào hoạt động xã hội. Họ cũng được nghỉ ngơi đầy đủ, luôn bắt đầu làm việc với tinh thần thoải mái. Ngoài thành tích tạo lợi nhuận hàng năm 3 triệu đola ở mỗi nhà hàng, mạng lưới Outback Stealkhose còn liên tục đạt chuẩn mực cao về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
Mọi người ủng hộ nồng nhiệt phương cách của Outback Stealkhose trong việc phân quyền quản lý và chia sẻ lợi nhuận. Có người tiến thân từ vị trí pha rượu , làm bồi bàn... rồi dành dụm 25.000Usd tự đầu tư để trở thành quản lý nhà hàng. Nhiều nhà quản lý có cơ hội làm chủ thực sự cửa hàng họ đang phục vụ.
Hướng dẫn và đào tạo
Chăm sóc nhân viên không chỉ bằng trả lương và phúc lợi cao. Phần quan trọng không kém là cách thức bạn đối xử với nhân viên. Thay vì chỉ chú trọng lợi nhuận và năng xuất, bạn nên tạo ra một môi trường làm việc giúp nhân viên thăng tiến, trong đó cấp trên luôn hướng dẫn và hỗ trợ cho nhân viên.
Khi mới chân ướt chân ráo nhận vị trí viết lời quảng cáo thương hiệu ở Leo Burnett, một công ty nổi tiếng trong ngành dịch vụ quảng cáo, Carol Wiliams đến gặp giám đốc sáng tạo với một ý tưởng cho Pillsbury, khách hàng lớn nhất của công ty. Lúc này, công ty đang đi tìm ý tưởng để thực hiện một chiến dịch quảng cáo bánh quy và ý tưởng của Carol trở thành chủ đề chính cho chiến dịch này. Carol lại tiếp tục với một chiến dịch thành công khác cho Pillsbury.
Vào thập niên 1960, Carol gặp nhiều bất lợi vì bà là phụ nữ gốc Phi, nhưng bà luôn thể hiện sự sáng tạo và quyết tâm làm việc không mệt mỏi. Bà không e ngại trình bày ý tưởng mới hoặc sẵn sàng nhận một nhiệm vụ đầy thách thức. Sự thành công của bà ngoài nỗ lực của bản thân, còn nhờ sự dẫn dắt, hướng dẫn tận tình của những người quản lý cấp trên, giúp bà có thêm kỹ năng và tự tin vươn lên trong sự nghiệp của mình.
Carol nói:" Tôi học hỏi rất nhiều từ những con người vĩ đại đó. Tôi quan sát cách họ làm việc, lãnh đạo, tư duy , và cả hành động. Nhờ được tiếp xúc với họ , được họ dẫn dắt, tôi đã đi lên rất nhiều".
Khi giao cho Carol chiến dịch quảng cáo sản phẩm Secret, cấp trên yêu cầu bà cam kết không được bỏ ngang nhiệm vụ này. Vào lúc đó Secret là thương hiệu thuốc khử chống đổ mồ hôi rất hiêu quả. Từ kinh nghiệm cá nhân, Carol biết rằng phụ nữ làm việc tại văn phòng là đối tượng chính của Secret. Carol nắm bắt ý tưởng này trong một khẩu hiệu:" Đủ mạnh cho đàn ông, nhưng dành cho phụ nữ". Câu khẩu hiệu này đã gây ấn tượng mạnh mẽ. Trong vòng 6 tháng, Secret trở thành thương hiệu bán chạy nhất trong số các sản phẩm cùng loại, và tiếp tục giữ vị trí này trong 25 năm liên tiếp.
Khi Carol tạo dựng công ty của riêng mình, bà vẫn tiếp tục với những nguyên tắc trước đây đã giúp bà thăng tiến trong nghề nghiệp. Thay vì chỉ chú trọng vào khía cạnh chu toàn công việc, bà còn chú trọng dẫn dắt và phát triển nhân viên cả trong công việc và trong cả cuộc sống riêng của họ. Carol nói:" Công việc của chúng tôi là phát triển, hướng dẫn và nuôi dưỡng tài năng, và xây dựng môi trường làm việc tốt nhất để họ phát huy những tài năng ấy".
Bằng cách chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và nuôi dưỡng tài năng của họ, bà đã đưa công ty quảng cáo Carol H. Williams trở thành một trong những công ty quảng cáo lớn nhất do người Mỹ gốc Phi làm chủ, với doanh thu mỗi năm khoảng 130 triệu Usd , và nhiều khách hàng là những tập đoàn đa quốc gia.
Con người là vốn đầu tư lớn nhất
Việc quan tâm đến con người không chỉ giới hạn trong đội ngũ nhân viên, mà nên mở rộng đến những người có ảnh hưởng tới sự thành bại của công ty. Ở Brighton Collectibles, Jerrry Kohn luôn nỗ lực giúp các chủ cửa hàng vận hành công việc một cách năng suất và thành công. Ngoài việc hỗ trợ để họ quản lý cửa hàng tốt hơn, Jerry Kohn còn thường xuyên mời các chủ cửa hàng ra nước ngoài để tham quan kỹ thuật. Việc làm này kết hợp phần thưởng và để huấn luyện đào tạo.
Brighton Collecibles dẫn một nhóm 80 chủ cửa hàng đi Trung quốc để tham quan một nhà máy đang sản xuất đồng hồ đeo tay cho họ. Năm sau, Brighton Collecibles tiếp tục tài trợ toàn bộ chi phí để dẫn 110 chủ cửa hàng đến Maui, Hawaii. Kết hợp với chuyến đi, Jerry thuê chuyên gia đến giảng một số chuyên đề như tuyển dụng nhân viên, tiếp thị và nghiệp vụ kế toán để giúp các chủ cửa hàng mở rộng kỹ năng quản lý. Jerry hiểu rõ các chủ cửa hàng độc lập chính là vốn đầu tư cho tương lai và là chìa khóa cho sự thành công của Brighton Collectibles.
Jerry giải thích:" Trong trung tâm đào tạo bách hóa, nhân viên được hướng dẫn giữ chân khách hàng để bán hàng cho họ. Còn chúng tôi chỉ dẫn cách lôi kéo khách hàng đến với chúng tôi".
Ngoài ra , trong chuyến tham quan, các chủ cửa hàng có dịp trao đổi cùng nhau, để chia sẻ kinh nghiệm và ý tưởng. "Khi bạn tập họp 100 doanh nhân và để họ ngồi lại với nhau, cùng nhau thảo luận, thì họ sẽ đưa ra hàng trăm ý tưởng". Jerry nói.
Bob Stiller cũng làm theo cách như thế ở Green Moutain Coffee Roaster. Công ty cho phép nhân viên nghỉ phép có lương để làm công việc riêng và dành ra 5% lợi trước thuế cho những hoạt động từ thiện. Thay vì chỉ biết ký ngân phiếu, công ty còn chú trọng đến cải thiện cuộc sống của nông dân trồng cafe cung cấp cho mạng lưới, nỗ lực xây dựng một môi trường làm việc tốt nhất.
Hơn 20% trong số 600 nhân viên làm việc trong những trang trại trồng cafe ở nam mỹ và Indonesia , cho các dự án xây dựng sân chơi cafe, cải thiện chất lượng hạt, lập vườn rau để cung cấp thực phẩm tươi cho địa phương, và để cải thiện chất lượng cuộc sống trong vùng. Green Moutain cũng dẫn 60 nông dân trồng cà phê từ các nước đang phát triển đến Boston để tham dự một hội nghị nhằm học hỏi những phương pháp tạo thêm hiệu năng và cải thiện chất lượng cà phê- qua đó cũng cải thiện chất lượng mà công ty phân phối.
Tất cả là vì con người
Một lý do chủ chốt giúp 99Cents Only, Green Moutian Caffe Roaster, Brighton Collectibles và Ouback Steakhouse thành công trong thời gian dài là cách đối xử với con người. Dĩ nhiên các công ty này phải có sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ khách hàng tốt- những yếu tố để trụ vững trên thương trường; nhưng lợi thế cạnh tranh thực sự vẫn là yếu tố con người.
Ngoài tiền lương và phúc lợi vốn là những yếu tố cơ bản, công ty cần xây dựng bầu không khí trong đó mọi người cảm thấy hãnh diện khi được cống hiến và làm việc cho công ty.
Lúc này, giá trị con người quan trọng hơn giá trị vật chất.
Hãy thường xuyên kiểm tra nhân viên có yêu thích công việc không? Họ có cảm thấy quan trọng và đánh giá tương xứng không? Dành thời gian để hướng dẫn, phát triển kỹ năng của nhân viên cũng là điều thiết yếu đối với sự thành công của tổ chức trong tương lai.
Giám đốc điều hành David Neeleman của Jetblue nói: " Con người là yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố sống còn của một tổ chức. Hãy đảm bảo là bạn quan tâm đúng mực đến con người trong tổ chức của bạn chỉ khi bạn làm tốt việc này, bất cứ mục tiêu quan trọng nào bạn mong muốn đều có thể trở thành hiện thực".
Đóng góp ý kiến
0 nhận xét: