Mọi người thường tin rằng cấp lãnh đạo phải biết tất cả mọi điều. Khi gặp vấn đề khó khăn, mọi người muốn được cấp lãnh đạo trực tiếp hướng dẫn cách ứng phó, xử lý tình huống. Hơn nữa , nhiều người mong muốn có một nhà lãnh đạo mạnh mẽ, tự tin nắm quyền chủ động. Thế nhưng, khi được nhiều nhân viên trông cậy và thụ động chờ đợi nghe hiệu lệnh, người lãnh đạo dễ sa vào bẫy một mình lo toan mọi việc. Hệ thống hoạt động tất yếu sẽ trở nên trì trệ, kém hiệu quả và mọi chuyện đều phải chờ đợi sếp, và khối chất xám của nhân viên không được phát huy. Trong nhiều trường hợp, người lãnh đạo không có đủ thông tin cần thiết để giải quyết. Nếu trong trường hợp này bạn sẽ làm gì?
Hiệu quả nhất là dựa vào kinh nghiệm và kiến thức của cộng sự. Hãy cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định để nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên cũng như giúp bạn tiếp cận với nhiều thông tin quý giá. Mọi người có thể đưa ra nhiều ý tưởng mới mà bạn chưa nghĩ ra. Điều thách thức tạo ra một môi trường nhằm khuyến khích tự do trao đổi ý kiến và phản hồi trung thực.
Bạn có thể phân quyền để người nắm vững sự việc nhất giải quyết. Theo cách làm việc truyền thống, nhân viên báo cáo sự việc lên cấp trên, rồi xem như mình đã hoàn thành nhiệm vụ. Lúc này, giải pháp của cấp trên sẽ không thể hoàn hảo vì họ không có đủ thông tin cần thiết. Nếu nhân viên ở tuyến đầu có đủ quyền hạn và sự linh động để giải quyết vấn đề ngay tại chỗ, bộ máy công ty sẽ vận hành nhanh chóng và có kết quả hơn.
Hãy để nhân viên tự giải quyết vấn đề
Roger Berkowitz thành lập hội đồng cố vấn cho chủ tịch tại mạng lưới nhà hàng hải sản Legal Seafoods để tiếp thu ý kiến của các nhân viên trả lương theo giờ mà không có cấp quản lý can dự. Ông chọn hai nhân viên bất kỳ từ mỗi nhà hàng, đưa họ vào phòng họp mà trong đó chỉ có ông, một người điều phối buổi họp, và một thư ký nghi chép- không có người quản lý nào. Sau đó, ông đề nghị họ đưa ra những phản hồi về tình hình trung thực của nhà hàng. Theo quan điểm của Roger:" Nhân viên trả lương theo giờ có điểm lợi là không liên quan nhiều đến hệ thống tổ chức hoặc quản lý. Khi không có mặt người quản lý, họ không ngại nói thẳng mọi vấn đề. Tôi đã đón nhận vài ý kiến phản hồi có giá trị. Có những vấn đề làm tôi lấn cấn trong nhiều năm nhưng khi nói chuyện với họ, tôi đã tìm được phương hướng giải quyết".
Ngoài việc nắm tình hình của các nhà hàng, ông cũng nhận được nhiều góp ý cho sự phát triển công việc kinh doanh. Ông từng bước thay đổi, từ việc bổ xung thực đơn đến cách quản lý nhà hàng. Các ý kiến phản hồi không những thẳng thắm và trung thực, mà còn có tác động về tài chính. Suy cho cùng, nhân viên là những người gần gũi với thực khách mỗi ngày nhất, và họ biết những gì đang thực sự xảy ra.
Giải cứu Nissan
Khi Carlos Ghosn nắm quyền điều hành Nissan vào năm 1999, công ty đang trên bờ vực phá sản. Suốt thập niên 1990, Nissan bị thua lỗ và mất dần thị phần. Lúc Carlos mới nhận chức, công ty đang mang món nợ khổng lồ là 19,4 tỷ Usd. Tiền lãi mỗi năm là 1 tỷ Usd, ngoài ra công ty phải tiêu tốn một khoản tiền đáng kể để nâng cấp dây chuyền lắp ráp đã lạc hậu. Công ty thiếu tầm nhìn chiến lược, không có ý thức về tính cấp bách; Trong khi dây chuyền lắp ráp làm việc uể oải, và tinh thần nhân viên đã xuống thấp hơn bao giờ hết.
Nissan tìm người mua lại công ty nhưng không ai muốn tiếp quản những khó khăn đó. Trong cơn tuyệt vọng, công ty chấp nhận khoản đầu tư 5 tỉ Usd của Renault để đổi lại 36,8% cổ phiếu của công ty. Hãng chế tạo ô tô Renault có cơ hội tạo một liên minh chiến lược mạnh và giúp Nissan lấy lại
khả năng sinh lợi nhuận. Để đạt hai mục tiêu này, Renault tuyển dụng Carlos, người gốc Bzazin được đào tạo tại Pháp và có nhiều kinh nghiệm giải cứu những công ty bị nguy khốn. Ngay từ đầu , Carlos đã rơi vào vị thế bất lợi là vì ông là người nước ngoài, không mấy hi vọng gây được ảnh hưởng trong một xã hội Nhật bản có truyền thống khép kín.
Carlos không biết nói tiếng Nhật vậy mà lại điều hành một trong những nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới của Nhật. Ông hiểu rằng nếu muốn thành công,bất kỳ kế hoạch nào cũng phải phát sinh từ người trong nội bộ. Ông cũng tin rằng chỉ người đã làm việc công ty trong nhiều năm mới nắm bắt được mọi ngóc ngách. Họ thấu hiểu các vấn đề nan giải và có thể đề xuất giải pháp. Carlos nói: "Tôi không phải đi lên từ chính nội bộ của Nissan. Tôi biết rằng cứ đứng trên cao mà truyền lệnh xuống sẽ phản tác dụng, làm tổn hại đến tinh thần và năng xuất. Nhưng nếu tôi quá thụ động công ty sẽ đi xuống mãi mãi".
Thay vì áp đặt" Kế hoạch giải cứu Nissan" từ bên trên, ông vận động nhân viên mọi phòng ban của công ty cùng tham gia. Trong vòng một tuần sau khi nhậm chức, ông lập ra chín tổ liên ngành để giải quyết những vấn đề của công ty, bao gồm mua sắm, lắp ráp , tài chính, hành chính , phát triển kinh doanh, tiếp thị, thanh lý thiết bị, quản trị và tổ chức. Để phát huy tinh thần hợp tác trong toàn công ty, ông chỉ định nhân viên cấp dưới làm việc trong các tổ liên ngành chứ không chỉ có các nhà quản lý cao cấp.
Tổ trưởng là nhân viên cấp trung, được giao trách nhiệm chủ trì các cuộc họp, soạn thảo chương trình nghị sự, và dẫn dắt trương trình theo đúng mục tiêu. Carlost thách thức các thành viên trong tổ suy nghĩ phóng khoáng và đề xuất cụ thể làm thế nào mang lại lợi nhuận và cải thiện sản xuất- và phải hành động nhanh. Carlos ra chỉ thị: Không cản trở , không e dè , không giới hạn. Sau khi đã nhận được đề xuất, ý kiến phản hồi từ mọi cấp trong công ty, Carlos yêu cầu các tổ liên ngành rà soát lại những lĩnh vực từ trước đến giờ được xem là bất khả xâm phạm. Dựa trên đề xuất các tổ liên ngành, Carlos quyết định thực hiện những thay đổi sâu xa trong Nissan, trong đó có nhiều giải pháp gây phản ứng mạnh mẽ, trong đó có việc đóng vài nhà máy ở nhật và tháo gỡ mạng lưới trao đổi cổ phiếu với công ty cung ứng phụ kiện. Những bước đi này được tiến hành với mục tiêu rõ ràng là giảm chi phí đầu vào, giảm nợ, và tái đầu tư vào những kiểu xe cải tiến. Việc cắt giảm nhân lực còn đụng chạm đến truyền thống làm việc của người Nhật, luôn khao khát cống hiến cả đời cho một công ty. Các đề xuất khác liên quan đến việc giảm tiền nợ, bán bớt tài sản ít sinh lợi và ưu tiên giải pháp giúp tiết kiệm chi phí. Ông cũng nâng cấp bộ phận thiết kế và chiến lược sản xuất, đầu tư mạnh vào các kiểu xe mới nhằm thu hút khách hàng.
Kết quả của kế hoạch "Giải cứu Nissan" Đạt hiểu quả nhanh chóng. Trong vòng 12 tháng, Nissan tạo bước ngoặt và sinh lời trở lại . Trong vòng 2 năm, từ mức lỗ 5,7 tỷ Usd công ty đạt mức lợi nhuận kỷ lục 2,98 tỷ Usd. Chủ tịch hội đồng quản trị Hisroshi Okuda của Toyota nói: Một lãnh đạo người Nhật khó quyết định những giải pháp mạnh bạo như thế. Có lẽ Carlos Ghosn thuận lợi vì ông không có mối ràng buộc nào với công ty".
Điều này có thể đúng. Nhưng còn một điều nữa cũng quan trọng không kém là Nissan không thể tạo ra những chuyển biến mạnh mẽ như thế nếu Carlos không biết huy động sự tham gia của nhân viên ở mọi cấp vào quá trình ra quyết định. Carlos là người đã nhìn ra sức mạnh của tập thể và biết lấy sức mạnh đó làm điểm tựa đi lên.
Sự trở lại của Harley-Davison
Vào đầu thập niên 1980 , chính cơ cấu chỉ huy từ trên xuống đã giúp vực dậy Harley Davidson đang tuột dốc. Lúc này Harley Davidson đang phải chịu sức ép từ các đối thủ Nhật Bản sản xuất mô tô với chất lượng cao với giá thành hạ, cộng với món nợ khổng lồ vẫn chưa trả được.
Để tồn tại công ty đã cắt hẳn 40% nguồn nhân lực, và những người còn lại phải giảm lương hoặc ngừng tăng lương. Khi cấp lãnh đạo giải trình sổ kế toán cho nhân viên xem, mọi người đều thấy được tình thế cấp bách và chung lòng vực dậy Harley Davidson. Những giải pháp quyết liệt cùng với động cơ và dây chuyền lắp ráp mới đã giúp công ty dần hồi sinh.
Khi Rich Teerlink nhận chức giám đốc điều hành vào năm 1988, ông không lo ngại mình có thể truyền đạt ý thức khẩn cấp và tinh thần cộng đồng để duy trì lợi thế cạnh tranh trong thời gian dài khi mà mối đe dọa sống còn đã qua đi. Trong cơn khốn đốn, nhân viên đã chấp nhận mọi việc để cứu nguy cho công ty. Nhưng khi công ty đã tiến triển vững chắc, Rich sợ mọi người sẽ trở nên tự mãn. Làm thế nào để động viên nhân viên tiếp tục hợp tác với nhau một khi không còn nguy cấp? Thêm nữa công đoàn đang đề ra yêu sách. Rich nghĩ cách tốt nhất là nên thuyết phục công đoàn và cấp lãnh đạo công ty thông cảm nhau hơn và cùng chung tiến nói.
Không áp dụng cách chỉ đạo từ trên xuống như trong giai đoạn khủng hoảng, Rich mong muốn mọi người nhận biết trách nhiệm đối với Harley Davidson để cải thiện và tăng trưởng. Để làm được việc này, Rich tuyển dụng Lee Ozley, một tư vấn quản trị với nhiều kinh nghiệm về tổ chức kinh doanh. Cả hai tin tưởng rằng sự tham gia của nhân viên góp phần rất lớn cho sự thành công. Rich giải thích:" Tôi tin rằng con người là lợi điểm bền vững duy nhất mà chúng tôi có được. Cấp lãnh đạo cần tìm ra cách giúp mọi người thực sự nhận biết sức mạnh của họ. Tôi muốn tạo ra môi trường làm việc vì con người".
Bất cứ quá trình chuyển đổi lâu dài nào cũng đều bắt đầu bằng việc xác định tầm nhìn trong tương lai. Rich và Lee tập hợp 80 nhân viên quản trị từ mọi cấp trong mọi hội nghị kéo dài ba ngày, có thêm 130 cấp lãnh đạo nghiệp đoàn và các phòng ban. Mọi người bắt đầu buổi họp bằng việc xác định những giá trị của công ty, những vấn đề cần giải quyết, và ai là đối tượng phục vụ. Sau khi đã phát triển được cơ cấu đầu tiên, họ thảo luận và tranh cãi về "quan điểm lý tưởng" của Harley Davidson trong tương lai.
Mặc dù rất nỗ lực đi theo chiều hướng mới, việc thay đổi tập quán và lối suy nghĩ đã hình thành nhiều năm không phải dễ dàng. Công đoàn lúc đầu nghi ngờ quá trình này là đi một chiêu thức qua mặt họ. Nhân viên vốn vẫn quen chờ đợi mệnh lệnh từ cấp trên thay vì chịu trách nhiệm và tự mình đưa ra quyết định trong lĩnh vực của họ.
Quá trình chuyển đổi cần kiên nhẫn, gắn bó và trao đổi thường xuyên với nhau. Sau những buổi họp bên ngoài công ty, từng nhóm hai người- Một của cấp quản trị và một của công ty- Tỏa ra khắp các phòng ban để tiếp xúc với từng nhóm nhỏ nhân viên. Rich và TomPatterson, Chủ tịch của Harley Davidson, gặp gỡ tuần tự 50 nhóm với 40 nhân viên mỗi nhóm để thông báo về mục tiêu mới của công ty, và kêu gọi sự đóng góp ý kiến của mọi người. Họ cũng gặp gỡ 100 nhà lãnh đạo công đoàn thảo luận về vấn đề quá trình kinh doanh và công đoàn tiếp nhận thông điệp để thông báo lại cho mạng lưới bán lẻ, nhà cung ứng phụ tùng và các nhà đầu tư. Tiếp tục củng cố thông điệp, Harley Davidson soạn thảo tài liệu đào tạo cho các đề tài chủ chốt: các giá trị, các vấn đề, bên liên quan, và tầm nhìn.
Rich nói: " Chúng tôi phải kiên nhẫn để thực hiện những gì đã tuyên bố. Ngoài ra, chúng tôi còn thiết lập cơ cấu nhằm hỗ trợ cho quá trình chuyển đổi. Điều này cho mọi người cơ hội nhận biết những gì đang xảy ra, vị trí của họ ở đâu, và vai trò đóng góp của họ trong những quyết định".
Khởi đầu mới
Vào năm 1993, Harley Davidson tạo ra một sự chuyển đổi có tính cách mạng nhất: xóa bỏ ban bệ và cấp chỉ huy. Thay vì có những bộ phận truyền thống như sản xuất, tiếp thị, kế toán và hỗ trợ khách hàng. Harley Davidson được tái cơ cấu thành ba" Nhóm công tác theo tự nhiên": tạo nhu cầu, chế tạo sản phẩm, và cung ứng hỗ trợ. Công ty cũng bãi bỏ các chức danh phó chủ tịch vốn thường làm việc như là những sứ quân luôn muốn bảo vệ lãnh địa của mình. Thay vào đó, mỗi bộ phận bao gồm 8 đến 9 nhà quản lý, với một "cố vấn " hướng dẫn(nhưng không chỉ đạo) . Bộ phận chế tạo sản phẩm phụ trách kỹ thuật và sản xuất; bộ phân tạo nhu cầu đảm việc bán hàng và tiếp thị, và bộ phận cung ứng hỗ trợ lo về nhân sự, tài chính và Luật.
Kết nối tất cả là Nhóm lãnh đạo chức năng, gồm 6 nhà quản lý do các bộ phận bầu. Nhóm lãnh đạo chức năng cùng với chủ tịch tạo thành Hội đồng lãnh đạo và chiến lược để giải quyết vấn đề liên quan đến mọi bộ phận, kể cả việc lập ngân sách, soạn thảo chiến lược và chính sách nhân viên.
Ý tưởng của việc tái cơ cấu xâu xa này là tập hợp những phòng ban khác nhau trong công ty để cùng làm việc, cùng chia sẻ thông tin và ý tưởng vì lợi ích chung. Những người đã từng đề đạt ý kiến theo các cấp bậc chỉ huy được khuyến khích làm việc trực tiếp với người có liên quan để giải quyết nhanh. Nhân viên có quyền quyết định ngay trong bộ phận của họ. Các nhà lãnh đạo lúc trước giữ vị trí chỉ huy và kiểm soát theo phương pháp truyền thống giờ trở thành điều phối viên và hướng dẫn viên.
Trong hệ thống cũ, nếu một công nhân phát hiện phụ tùng của nhà cung ứng có vấn đề, anh ta sẽ báo cho quản đốc của mình, quản đốc sẽ báo lên trưởng phòng, rồi trưởng phòng sẽ báo lên giám đốc sản xuất. Giám đốc sản xuất sẽ làm việc với giám đốc bộ phận cung ứng, và vị này sẽ chuyển vụ việc xuống cấp dưới để nói chuyện với nhà cung ứng. Hệ thống mới đòi hỏi mọi nhân viên nhận lãnh trách nhiệm, công nhân phát hiện phụ tùng có vấn đề sẽ lập tức nhấc điện thoại nói chuyện trực tiếp với nhà cung ứng phụ tùng đó.
Kết quả thật kinh ngạc. Trong khi người ta cho rằng Mỹ không còn khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực chế tạo mô tô, Harley Davidson đã vươn lên, đạt doanh thu và lợi nhuận cao kỷ lục 18 năm liên tiếp.
Quan điểm mới về tinh thần đồng đội
giũa thập niên 1990, Harley Davidson gặp khó khăn mới, khả năng sản xuất Mô tô không đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường. Thay vì mở một nhà máy mới, tuyển dụng công nhân không thuộc liên đoàn, Harley Davidson lại đề cử một ủy ban gồm ba người để chọn địa điểm- một nhân viên quản trị sản xuất và hai thành viên công đoàn. Ủy ban chọn thành phố Kansas là nơi xây nhà máy mới và lập tức kêu gọi nhân viên tham gia vào quá trình hoạt định. Từng nhóm nhân viên trả lương theo giờ làm việc với các kỹ sư để thiết kế quy trình sản xuất mà không có cấp trên giám sát. Vài sáng kiến của họ trong dịp này cũng được áp dụng cho các nhà máy khác ở Wisconsin và Pennysylvania.
Vài người chỉ trích phương thức này, cho rằng việc thiết kế quy trình sản xuất có tầm quan trọng đặc biệt không nên để cấp dưới can dự vào. Haley- Davidson lại cho rằng chính tầm quan trọng như thế nên mới cần có ý kiến của nhân viên cấp dưới. Ai có thể thiết kế tốt hơn ngoài những người sẽ làm việc trong quy trình?
Haley- Davidson còn tiến thêm một bước. Khi giám đốc điều hành Jeff Bleustein của Haley- Davidson phát biểu trong đại hội cổ đông thường niên, hai chủ tịch của hai nghiệp đoàn chuyên môn cùng lên diễn đàn thảo luận về sự cộng tác trong Haley- Davidson.
Đại diện cấp cao của một nghiệp đoàn giải thích:"Đây là quan hệ cộng tác đúng nghĩa, trong đó chúng tôi cùng nhau đưa ra những quyết định chung cho công ty. Công nhân của Haley- Davidson ra quyết định từ cấp cơ sở. Họ giúp công ty có lợi nhuận và công ăn việc làm được đảm bảo...
Nếu công đoàn và công ty trong ngành chế tạo- hoặc trong bất cứ ngành nào- muốn tồn tại trong nền kinh tế toàn cầu này, cần phải thoát ra khỏi vỏ bọc cố hữu và làm việc theo xu hướng mới. Chúng ta không thể làm theo cách cũ mãi được".
Như Rich giải thích, không có nhà lãnh đạo nào đủ thông minh để quy định mọi lề luật, thiết lập mọi chỉ tiêu, và dự báo mọi tình huống. Nếu bạn cố sức nhân viên sẽ đi theo bạn một cách mù quáng. Ông giải thích: " Ai cũng muốn hoàn tất tốt đẹp công việc của mình. Khi không làm được, có lẽ đó là môi trường làm việc. Cách chỉ huy từ trên xuống và môi trường quá khắt khe sẽ hạn chế sự sáng tạo và cam kết của nhân viên. Trong vai trò một nhà lãnh đạo, tôi nghĩ chúng ta nên chia sẻ quyền hạn của mình.
Hiệu quả của sự đánh giá cao
Khi công ty kinh doanh cafe Green Moutain Coffe Roastest đang trải qua giai đoạn tăng trưởng quan trọng, Bob Stiller nhận ra rằng chi phí cũng tăng tỉ lệ thuận với doanh thu. Biết rằng mình cần phải siết chặt quy trình sản xuất, thay vì áp đặt giải pháp từ trên xuống, ông áp dụng một phương thức mới: Dò hỏi có tính xây dựng. Phương thức này được phát triển bởi giáo sư David Cooperrider ở Trường quản trị Weatherhead của trường đại học Case Westenrn Revese, bang Cleveland. Ý tưởng cơ bản của phương thức Al là phát huy điểm mạnh thay vì tìm cách sửa chữa điểm yếu. Al dựa trên cách đặt câu hỏi có tính xây dựng tinh thần đánh giá cao thành quả cá nhân, từ đó phát huy thêm thành quả mới. Phương thức này được áp dụng thành công ở một số công ty, tổ chức quốc tế, cơ quan nhà nước, kể cả giới quân sự( Như bộ hải quân Mỹ và bộ quốc phòng Canada)
Ở Green Moutain Coffe Roasters, Bob Stiller thấy rằng phương thức quản trị từ trên xuống có thể điều hành được tổ chức, nhưng không kích thích sáng tạo và động lực làm việc của nhân viên. Áp dụng phương thức Al, công ty phát động chiến dịch" Thách thức 25 cent" với mục tiêu hạ giá thành 25 cent cho mỗi Pound cà phê, qua đó giảm chi phí được 7%. Nhân viên nồng nhiệt đáp ứng, đề xuất thêm nhiều ý tưởng nhằm đạt được mục tiêu. Bob giải thích: "Trong thể thao, người ta không bao giờ nhìn vào những sơ sót, nếu bạn đi đánh Gold mà nói" Tôi không muốn đánh quả Gôn vào bụi rậm. Bạn nên luôn xây dựng năng lực dựa trên suy nghĩ tích cực và theo mục tiêu bạn muốn hướng đến".
Sau khi chiến dịch "Thách thức 25 cent" thành công, Green Moutain Coffee Roaters áp dụng phương thức Al này một hoặc hai lần mỗi năm với chủ đề mới. Lần nào cũng vậy , nhân viên được khuyến khích đóng góp ý tưởng để cải thiện công ty. Dựa trên ý kiến của một nhân viên, công ty đã cộng tác với Newman Own, và sự cộng tác này giúp sản phẩm của công ty thâm nhập vào một số mạng lưới bán lẻ mà công ty đã từng thất bại sau nhiều năm cố gắng.
Các công ty khác cũng áp dụng phương thức al để tạo chuyển biến tốt. Ở công ty vận chuyển Roadway Express, 12 tài xế đóng góp ý tưởng và giảm chi phí để tạo thêm thu nhập. Nhân viên ở trung tâm phân phối Arcon nhận xét rằng một số xe tải nạp nhiên liệu quá mức cần thiết khiến chi phí vận chuyển bị tăng cao. Ý kiến này giúp công ty tiết kiệm được 118 ngàn Usd mỗi năm.
David Cooperrider nói:" Nhân viên ở mọi cấp đều mong muốn có cơ hội để đóng góp ý kiến".
Hãy để nhân viên tự ra quyết định
Khi Caros Ghosn lập các tổ ở Nissan để giải quyết cơn khủng hoảng, nhiều người tỏ thái độ ngại ngần. Trước đó họ chưa từng được hỏi ý kiến, nên bây giờ không biết phải đáp ứng ra sao. Phải cần nhiều nỗ lực để vượt qua thói quen cũ, nhưng cuối cùng kết quả thật đáng kinh ngạc. Từ bờ vực phá sản, Nissan đã trỗi dậy để trở thành một trong những công ty ô tô hàng đầu thế giới với con số lợi nhuận khổng lồ.
Rich Teerlink cũng gặp vấn đề tương tự ở Harley Davidson . Công nhân ở đây đã quen với việc phân biệt "chúng ta và họ" và luôn chờ các quyết định từ trên xuống. Thay đổi những quan niệm này cần có thời gian và liên tục củng cố phương thức mới.Harley Davidson vượt qua thành kiến Mô tô của Mỹ không cạnh tranh lại với nước ngoài, cuối cùng đạt lợi nhuận kỷ lục trong 18 năm liền.
Roger Berkowitz ở Legal Seafoods tiếp thu ý kiến và phản hồ của nhân viên trả lương theo giờ để cải tiến.
Bob Stiller áp dụng phương thức dò hỏi có tính xây dựng ở Green Moutain Coffe Roaster để khai thác sáng kiến và năng lực của nhân viên khi đặt trọng tâm vào chuyển biến theo hướng tích cực. Giống như Roger, bob nhận ra rằng những người gần gũi nhất với khách hàng mỗi ngày có rất nhiều ý tưởng cải tiến có giá trị.
Đưa nhân viên vào nắm quyền chủ động không phải là công việc có thể thực hiện được trong một sớm một chiều. Bạn không nên trông chờ sự đồng lòng đáp ứng của mọi người khi bạn hô lên hiệu lệnh. Sẽ có phản ứng chống đối của một số nhà quản lý vì điều này làm suy giảm quyền hạn của họ.
Vài nhân viên cấp dưới ngần ngại đứng lên phát biểu, bởi họ không tin tưởng lắm vào thành ý của cấp lãnh đạo, hoặc có khi không rõ cần làm gì hoặc làm như thế nào.Bạn nên tạo ra một cơ cấu khuyến khích nhân viên nhận trách nhiệm nỗ lực không ngừng để họ tham gia tích cực. Bạn sẽ tạo được thành quả mà bạn không bao giờ mơ ước đến trước đó.
Dù áp dụng phương thức nào, nguyên tắc bao giờ cũng rõ ràng: cơ cấu cũ chỉ huy từ trên xuống không còn hợp thời nữa. Người lãnh đạo nào tự cô lập mình khỏi ý kiến phản hồi từ cấp cơ sở chỉ có thể đưa ra những quyết định không hoàn hảo, hoặc thậm chí tai hại. Tạo cho nhân viên một vai trò chủ yếu trong quy trình hoạt động sẽ giúp mọi người cùng nhau tiến về một hướng.
Đóng góp ý kiến
0 nhận xét: