Chương 15: Xem đối tác cũng là thành viên trong công ty

Ngoài khách hàng và nhân viên, còn một nhóm khác cũng quan trọng không kém đối với sự thành công của công ty: đó là các đối tác của công ty. Nhóm này gồm các đối tác chiến lược, nhà cung ứng nguyên vật liệu hoặc phụ tùng, công ty làm dịch vụ, đại lý nhượng quyền kinh doanh, hoặc bất kỳ người nào mà công việc của bạn có liên quan đến . Nếu bạn xây dựng mối quan hệ tốt, những đối tác bên ngoài có thể giúp bạn tháo gỡ vướng mắc trong giai đoạn sóng gió, như những khi bạn cần giãn nợ  hoặc gia hạn thời gian giao hàng...
Nhiều công ty không xem trọng mối quan hệ với cửa hàng bán lẻ hay nhà cung ứng, thậm chí xem mối quan hệ đó cần tính toán hơn thiệt, ít khi thể hiện tình bạn thân hữu hoặc tiếp xúc với tư cách cá nhân. Nhiều người nghĩ về đối tác với câu hỏi:" Liệu họ sẽ đem đến cho tôi những gì?". Với họ, quan hệ đối tác chỉ hữu hiệu khi đem đến cho họ điều mà tự họ không dễ dàng có được. Ý nghĩa này khiến hai bên rơi vào tình thế đối đầu, cuối cùng sẽ dẫn đến thua thiệt. Nếu hai bên có nỗ lực đồng bộ để tạo ra một liên minh đúng nghĩa, kết quả chung cuộc sẽ lớn hơn phần cộng lại của hai bên tách biệt.
Và nếu bạn chịu lui một bước để kéo đối tác bên ngoài vào cùng guồng máy suy nghĩ làm việc với bạn, cả hai bên sẽ cùng được hưởng những lợi ích tích cực nhất.
Quan hệ lâu dài có giá trị hơn lợi nhuận nhất thời
Ít có công ty nào đối xử với nhà cung cấp tốt đẹp như Dave Gold và các cửa hàng 99 Cent only. Trong hơn 30 năm kinh doanh, 99 cent only chưa bao giờ hủy đơn mua hàng nào. Nếu phát hiện có món hàng nào ở nơi khác rẻ hơn. 99 cent only  vẫn không lấy đó làm lý do để kỳ kèo hoặc đổi ý mà tiếp tục cộng tác với nhà cung cấp của mình. Dave vẫn còn duy trì phương thức bán lẻ cổ xưa vào những ngày giao dịch mở. Bất cứ ai có món gì để bán có thể mang hàng đến vào ngày thứ Ba hoặc thứ Năm để gặp đội ngũ nhân viên thu mua mà không cần hẹn trước. Ngoài việc tạo cơ hội cho Dave và đội ngũ thu mua cơ hội được tận mắt xem món hàng, cách thức này còn duy trì mối quan hệ tốt giữa hai bên. Trong khi các công ty khác xem người cung ứng hàng hóa như đối thủ, Dave và nhân viên của ông khiêm tốn đối xử tốt với họ vì ông đánh giá cao mối quan hệ như thế.
Victor và Janie Tsao gầy dựng Linksys dựa vào mối quan hệ tốt đẹp với đối tác chế tạo ở đài loan. Họ bắt đầu công ty bằng cách từng bước xây dựng lòng tin và duy trì mối quan hệ hai bên cùng có lợi. Nếu mua một sản phẩm của Linksys thành công, hai bên đều hưởng lợi nhuận. Nếu thất bại , hai bên cùng chia sẻ thiệt hại. Với mối quan hệ như thế, công ty đã tăng trưởng từ một công ty gia đình với doanh số 6 triệu Usd, vươn lên vị trí hàng đầu trong ngành với doanh số 500 triệu Usd.
Harley- Davidson  có nhiều lĩnh vực để nhà cung ứng phụ tùng hoạt động như thành viên của công ty, kể cả việc thành lập hội đồng tham vấn cung ứng do các nhà cung ứng hàng đầu và lãnh đạo công ty. Hội đồng này có ba mục tiêu: Tăng chất lượng, giảm thời gian phát triển sản phẩm, và hạ giá thành sản phẩm. Harley- Davidson không ép nhà cung ứng về lợi nhuận mà cùng làm việc với họ nhằm giảm chi phí qua sáng kiến và năng xuất. Một nhà cung ứng nêu ý tưởng đổi dòng nước trong thiết kế động cơ mới được làm nguội bằng chất lỏng, giúp tiết kiệm 50 Usd cho mỗi chiếc oto. Một nhà cung ứng khác được biết Harley- Davidson chi một triệu Usd  mỗi năm để xử lý những động cơ hỏng, nên chế ra một tấm nhựa nhỏ có tráng keo lên một mặt để đặt dưới lớp kền trong khi lắp ráp, qua đó ngăn chặn hư hỏng. Biện pháp này giúp tiết kiệm trên 900 ngàn Usd mỗi năm.
Chìa khóa cho sự thành công là bạn đặt đến mức quân bình khi cả hai bên cùng có lợi, ngay cả khi bạn không tạo ra được một đồng lợi nhuận nào . Trong suốt hơn 50 năm, In-N-Out Burge mua nguyên vật liệu từ cùng một nhà cung ứng. Bạn không thể bỏ tiền để mua được mối quan hệ như thế. Cả hai bên đều có lợi khi quan hệ cộng tác chặt chẽ với nhau, và cả hai bên đều có lợi khi một bên thành công. Bạn hãy xây dựng và nuôi dưỡng mối quan hệ này nhằm tiếp tục sinh lợi về lâu dài.
Thay đổi quan niệm ở Procter & Gamble
Năm 1987, Lou Prichett, Phó chủ tịch phụ trách bán hàng ở Procter & Gamble , đi du ngoạn bằng cano cùng Sam walton để đề xuất mối liên minh chưa có tiền lệ với mạng lưới trung tâm bán lẻ Walmarrt. Cho đến lúc ấy , các nhà quản trị cấp cao của P&G chưa bao giờ nói chuyện với Wal Mart. Cho dù nhân viên tiếp thị của tám bộ phận ở P&G đã tiếp xúc ở Wal Mart,  nhưng ban quản trị cấp cao của P&G vẫn phớt lờ mạng lưới bán hàng  lớn nhất của mình. Khi Wal Mart công bố P&G là nhà cung ứng lớn nhất trong năm, P&G vẫn cho việc này không quan trọng và hờ hững đón nhận giải thưởng. Trong khi đó, Sam Walton chỉ ra rằng lượng sản phẩm P&G bán cho Wal Mart còn cao hơn là bán cho cả nước Nhật.
Theo nhận xét của Lou sau 30 năm làm việc cho công ty, P&G nhìn thế giới qua lăng kính sản phẩm vượt trội và chiến dịch quảng cáo của mình; nên những việc khác không có ý nghĩa nhiều đối với P&G ba thế hệ quản lý P&G đều trưởng thành trong môi trường như thế, và họ không có ý niệm gì về mối quan hệ khách hàng. Suy cho cùng, họ nắm trong tay một tổ chức khổng lồ để đối phó với khách hàng- thì đâu cần thiết để suy nghĩ thêm?
Bài học sau khi vực dậy Pmc giúp Lou nhanh chóng hiểu rằng P&G được lợi nếu gần gũi hơn với khách hàng. Ông nhất quyết tự mình thay đổi quan hệ với khách hàng. Ông quyết định sắp xếp chuyến du ngoạn bằng cano với Sam Walton để thảo luận ý tưởng mới về sự liên minh giữa hai bên.
Ngạc nhiên trước sự thay đổi và thái độ của Lou nên Sam chấp nhận đi cùng. Hơn nữa, ông tò mò  muốn tìm hiểu con người thực sự của một nhà lãnh đạo ở P&G. Khi hai người cùng chèo chiếc cano xuôi dòng sông, Sam bày tỏ rằng ông cảm thấy thất vọng về cách P&G  quan hệ với Wal Mart. Một điều nghịch lý là nhân viên tiếp thị của P&G luôn xuất hiện nhằm thúc giục Wal Mart phải mua thêm bất kỳ món hàng nào, mà không quan tâm đến kế hoạch và chiến lược của Wal Mart . Sam nói:" Tôi biết các anh có công thức chế tạo bột giặt Tide. Giả sử tháng nào cũng có nhân viên tiếp thị hóa chất đến gặp anh và nói: " Tôi có sulphur hạ giá 200 usd mỗi tấn trong tháng này. Tại sao ông không thay đổi công thức của tide? tại sao ông không dùng thêm sulphur trong tháng này?" Đó chính là cung cách của P%G - và những nhà sản xuất khác- Khi họ tìm đến chúng tôi mỗi tháng để cố bán loại sản phẩm trong tháng đó mà không quan tâm gì đến cửa hàng bán lẻ.
Cả SAm và Lou đều đồng ý rằng mối quan hệ của họ trước giờ hoàn toàn đối nghịch. Bên nào cũng đều chú trọng đến khách hàng của mình, nhưng không tham khảo lẫn nhau mỗi bên đều bỏ qua cơs
 hội tạo thêm lợi nhuận cho nhau. Nếu họ có thể cùng nhau làm việc để chia sẻ số liệu doanh thu và hàng tồn kho, họ có thể gia tăng năng suất và hạ chi phí cho mỗi bên.
Như Lou vạch rõ, hai bên có thể cộng tác với nhau để khi một hộp bột giặt Tide hoặc kem đánh răng Crest hoặc tã giấy Pamper được đưa qua máy tính tiền trong cửa hàng Walmarrt, thông tin được tự động chuyển đến P&G  theo đó biết nên sản xuất thêm mặt hàng nào. Walmarrt có thể xoay vòng kho hàng nhanh hơn và giảm chi phí, trong khi P&G có thể giao đúng mặt hàng còn ít trong kho. Cùng làm việc với nhau như hai đối tác chính nghĩa, mỗi bên đều giảm hàng tồn kho. qua đó giảm chi phí vận hành. Nhưng vào thời điểm đó, ít có công ty tầm cỡ nào lại kết hợp với nhau như thế.
Phương thức mà Sam đồng ý với Lọu trong chuyến du ngoạn với nhau bằng cano trở thành một thỏa thuận đối tác có tính cách mạng giữa P&G và Walmarrt. Trong vòng sáu tháng, hai công ty tạo nên một nhóm công tác liên hợp- quy tụ từng bộ phận mỗi bên: Bán hàng, tiếp thị, kế toán, sản xuất, phân phối, và hệ thống quản lý - nhằm làm việc trực tiếp với nhau  để thiết lập một chế độ vận hành chung.
Từ sáng kiến này đã sản sinh một trong những hệ thống quản lý kho hàng hiện đại nhất thế giới.
Wal mart cũng nhân rộng hệ thống đối tác này với các nhà cung ứng khác.
Bằng cách làm việc với nhau theo tinh thần đối tác đúng nghĩa , mỗi công ty  giảm chi phí vận hành và tăng lợi nhuận.
Theo ngôn từ của Sam, họ đã hợp lý hóa hệ thống phân phối.
Trong thư gửi cho Lou trước khi qua đời , Sam viết:" Tôi có hoài niệm bằng chuyến du ngoạn bằng cano của hai chúng ta và cách thức chúng ta cải thiện quy trình đối tác với Procter& Gamble. Đó là một trong những chuyện tốt đẹp nhất xảy đến cho công ty chúng tôi, rồi tôi nghĩ thời gian sẽ chứng minh rằng nhiều công ty khác đang bắt đầu xem nhà cung ứng của họ là đối tác quan trọng".
Biến đối thủ thành đồng minh
Intuit phải đối phó trong một khó khăn khác trong hệ thống phân phối của công ty. Dù đã thành công vượt bậc với thành phần quicken, Intuit đã tạo sự đối đầu khi bán qua điện thoại cùng phần mềm mà cửa hàng bán lẻ bán cho khách hàng. Đương nhiên là các nhà bán lẻ đều cảnh giác với nhà cung ứng nào cạnh tranh trực tiếp với họ. Và thay vì trực tiếp đối đầu như vậy, Intuit đã áp dụng một phương thức mới tiếp thị Quicken đến cứa hàng bán lẻ và củng cố mối quan hệ đối tác.
Đầu thập niên 1990 , Intuit thực hiện chương trình" Chuyến bán hàng toàn quốc" Mỗi khi Intuit  cho ra mắt một phiên bản hoặc phần mềm mới, nhân viên của Intuit sẽ  đến cửa hàng bán lẻ trong cả nước để hướng dẫn về sản phẩm mới. Đây cũng là cơ hội để mọi người đi thăm gia đình cùng bạn bè. Dù chương trình này tốn khá nhiều thời gian và tiền bạc, nhưng Scott tin rằng đó là khoản đầu tư cần thiết.
Intuit chịu lui một bước để cửa hàng bán lẻ cảm thấy mình như là đối tác thật sự và nỗ lực này được bù đắp. Cửa hàng nào vốn đã hài lòng với tỷ lệ trả thấp của Quicken càng thích công ty hơn sau chuyến bán hàng toàn quốc. Các chuyến đi này cũng tạo cho nhân viên cơ hội trực tiếp làm việc với khách hàng, củng cố thêm nỗ lực chăm sóc khách hàng. Như một lập trình viên đã nói:" Mã lập trình của tôi nằm ở mặt trước trên quầy hàng. Nhìn thấy nó ở đó và phản ứng nhiệt tình của nhóm bán lẻ giúp tôi tin rằng công việc của tôi thật sự có ý nghĩa".
Khi Microsoft cho ra mắt phần mềm quản lý tài chính cá nhân Money, Intuit lâm vào tình thế phải chiến đấu để sinh tồn. Microsoft rất giỏi trong việc tấn công những đối thủ ngáng đường, và ai cũng lo sợ Intuit sẽ là nạn nhân tiếp theo. Nhưng sự việc lại diễn biến theo chiều hướng khác: Mối quan hệ đối tác chặt chẽ giữa Intuit và cửa hàng bán lẻ trở thành một vũ khí hiệu nghiệm chống lại cơn đại hồng thủy khi Microsoft cho  ra mắt Money for windowns
Phá bỏ chính sách lâu nay là không công bố trước phần mềm, Intuit thông báo sẽ cho ra mắt trước phần mềm, Intuit thông báo sẽ cho ra mắt phiên bản mới Quicken for windows. Intuit còn có động thái không có tiền lệ: Gửi phiếu giảm giá đến tất cả khách hàng sử dụng Quicken để họ mua Quicken for Windows qua cửa hàng bán lẻ , chứ không phải trực tiếp qua Intuit. Các cửa hàng bán lẻ - vốn đã hài lòng với Quicken -bây giờ lại càng  phấn chấn khi thấy Intuit lôi kéo thêm người sử dụng đến với mình. Nhiều cửa hàng khuyên người sử dụng khoan mua phần mềm của Microsoft, mà hãy đợi phiên bản mới của Quicken.
Dù có động thái chống đỡ của Intuit , Nhưng yếu tố quyết định chính là chất lượng sản phẩm. Money chứa đầy chức năng, Nhưng Quicken vẫn dễ sử dụng hơn. Trong khi Money chú trọng đến kỹ thuật, Quicken lại quan tâm đến khách hàng. Intuit đánh bật cơn tấn công của Microsoft  khi Quicken vượt lên dẫn đầu với 88% thị phần, trong khi Money cứ mãi vùng vẫy. Nỗ lực không ngừng của Intuit  trong việc hướng đến khách hàng và củng cố mối quan hệ đối tác đem lại kết quả: Trong khi Microsoft đè bẹp các đối thủ cạnh tranh khác , Intuit vẫn phát đạt.
Đưa bên nhượng quyền lên nắm quyền
Mối quan hệ đối tác sóng gió từ xưa tới nay vẫn là mối quan hệ giữa công ty trao nhượng quyền kinh doanh và đại lý nhận nhượng quyền. Trên thực tế không bên nào tồn tại được nếu thiếu bên kia và mỗi bên thường được lợi khi bên kia thành công. Một trong những lời phàn nàn của đại lý nhận nhượng quyền là ngoài phí chuyển nhượng quyền, họ phải đóng thêm chi phí cho "quỹ tương tế". Quỹ này được dùng để hỗ trợ cả tổ chức, và mỗi đại lý được nhượng quyền đều được lợi. Vấn đề phát sinh khi chủ thể nhận nhượng quyền không đồng ý với kế hoạch kinh doanh hay chiến lược phát triển công ty, đôi khi đó chỉ là bất đồng về một mẫu quảng cáo sản phẩm.
Khi Fred Decula bắt đầu trao nhượng quyền kinh doanh ở Subway, ngay từ đầu việc quảng cáo là nguyên do của mối bất hòa với đại lý nhận nhượng quyền. Để đối phó với cao trào phản đối, Fred thành lập một ban tổ chức gồm toàn bộ các đại lý nhận nhượng quyền rồi giao cho họ quyền sử dụng ngân sách quảng cáo. Một khi họ được giao phó , họ sẽ chịu trách nhiệm với những hành động của mình. Fred nói:" Trước đây, tôi vẫn áp dụng cách này , nhưng mọi người cho đó là sai lầm vì đại lý  nhận nhượng quyền không biết đưa ra quyết định đúng đắn về quảng cáo việc này phải thuộc trách nhiệm của giới chuyên môn" Nhưng chính cách làm này đã hóa giải được mối bất hòa giữa hai bên khi đại lý nhận nhượng quyền thấy rõ họ là một phần trong kế hoạch phát triển công ty.
Ron Joyce tiến thêm một bước ở Tim Hortons. Ông thành lập một ban tư vấn gồm các chủ thể nhận nhượng quyền, không phải chỉ để quản lý quyền quảng cáo, mà còn để xử lý những vấn đề chuyên môn liên quan đến công ty. Nguyên tắc của ông rất đơn giản: Còn ai tỏ tường hơn để tham dự vào những việc của công ty  ngoài những người gần gũi với khách hàng? Ông mời đại diện trên khắp cả nước, thậm chí chi trả phí đi lại cho họ. Họ đại diện các cửa hàng ở ven bờ Đại tây dương, Ontario hay Britis Columbia, vì thế có sự liên lạc chặt chẽ giữa công ty và chủ cửa hàng. Họ cùng nhau thảo  luận về món ăn trên thực đơn, thiết kế cửa hàng và những hoạt động khác.
Thay là tự xem mình là cấp trên và áp đặt ý muốn của mình lên đại lý nhận nhượng quyền, Ron có quan niệm hoàn toàn khác. Ông nói:" Tôi luôn xem khách hàng là đối tác nhượng quyền hơn là người tiêu thụ. Sự gắn bó này nhằm đảm bảo chúng tôi trao nhượng quyền kinh doanh cho đúng người. Tôi muốn họ có lợi nhuận và làm ăn lâu dài với chúng tôi để hai bên cùng có lơi.
Một thỏa thuận tồi nếu hai bên không cùng hưởng lợi
Walt Disney đã nhận được một bài học đắt giá khi  hợp tác với Pixar. Hai bên đã thống nhất một thỏa thuận hợp tác sản xuất bộ ba phim hoạt hình . Khi đó so với sự thành công của Wal disney thì Pixar  chỉ là một công ty nhỏ đang nỗ lực vươn lên, và thỏa thuận ký hợp tác này để tạo cơ hội để Pixar tiếp cận với hệ thống phân phối toàn cầu của Disney. Còn Disney chia 50% lợi nhuận với Pixar  mà xem như không có rủi ro nào. Đó cũng là lần đầu tiên Disney  thực hiện sản xuất với hãng phim bên ngoài, từ kịch bản , đạo diễn, dàn dựng, quay phim, biên tập và cả hậu kỳ. Disney giữ quyền trao sang nhượng, ký kết thỏa thuận cho các loại đồ chơi, trang phục , vật phẩm và hàng lưu niệm ăn theo phim cũng như thực hiện chiến dịch quảng cáo.
Bộ phim Toy Story mất bốn năm mới hoàn tất. Vào lúc Toy Story được đưa ra trình chiếu, Pixar đã phát triển từ một phòng thu thành một hãng phim thực hiện đủ các khâu. Disney và Pixar  thỏa thuận mở rộng thành năm phim, và sau mỗi phim ra đời, danh tiếng và thực lực Pixar ngày càng cao. Toy Story mang về doanh số 192 triệu Usd. Mỗi phim kế tiếp của Pixar đều mang về doanh thu cao hơn phim trước. Pixar trở thành một trong những hãng phim có lợi nhuận cao đều đặn nhất ở Holywood . Mâu thuẫn với Disney bắt đầu từ đây.
Dù thỏa thuân ban đầu không quy định làm tiếp tập nào, nhưng Pixar vẫn thực hiện làm tiếp Toy Story2 theo đề xuất của Disney  bằng cách làm phim trực tiếp ra băng video để tiết kiệm thời gian và chi phí. Khi đang làm giữa chừng, giám đốc điều hành của Pixer là Steve JOb nhận thấy tiềm năng của bộ phim có thể thu hút khách đến rạp xem. Dù giám đốc điều hành của Disney là Micheal Eisner chống đối, Steve vẫn giữ vững lập trường. Sự kiên trì của ông được đền đáp: Toy story 2 trở thành con gà đẻ trứng vàng cho Pixar, mang về doanh số 245 triệu USD. Khi họ dự trù định làm Toy Story3, Pixar cương quyết coi phim này là một trong năm phim mà  hai bên đã thỏa thuận với nhau trước đó. Disney không đồng ý . Dù Disney là người đầu tiên chống đối việc tung Story2  lên màn bạc và nhờ Pixar  kiên trì mà Disney mới có thêm lợi nhuận, nhưng các nhà lãnh đạo của Disney vẫn không chịu nhượng bộ. Họ còn yêu cầu phải thực hiện dúng theo từ ngữ của bản thỏa thuận, và công khai khoe khoang vị thế của mình với Pixar.
Trong khi Pixar đang thăng tiến, Disney lại tụt dốc. Sau khi tung ra vài bộ phim hoạt hình không ăn khách, Disney phải trông cậy vào Pixar để cân đối thu chi. Trong khi đó, Pixar tiếp tục gặt hái thành công với phim Finding Nemo, mang về 844 triệu Usd từ các rạp chiếu phim toàn cầu. Đối với một phim trường nhỏ, chia 50% lợi nhuận cho mỗi bộ phim là điều đáng kể. Sau khi năm phim đầu tiên của Pixar tạo doanh số 2,5 tỷ USD từ các rạp chiếu phim, bản chất của mối quan hệ đã thay đổi. Pixar tự đứng vững trên đôi chân của mình, trở thành một hãng phim lớn mạnh với hơn 300 triệu USD trong tài khoản ngân hàng và không nợ nần. Các nhà đầu tư ước tính 45% chi phí hoạt động trong phim trường của Disney giữa năm 2004 và 2005  từ các phim của Pixar -trên 1 tỷ usd.
Lúc này cán cân đã đổi hướng. Pixar không còn phụ thuộc vào Disney nhưng Disney lại cần Pixar hơn bao giờ hết. Nếu xét những thay đổi sâu xa về vị thế của hai bên , thì Pixar không nhất thiết phải chia nửa lợi nhuận cho Disney. Thêm vào đó là cách cư xử tệ hại của Disney với Pixar khi Disney không xem Pixar như một đối tác bình đẳng. Thậm chí khi mối quan hệ và hoàn cảnh xung quanh đã đổi thay, Disney không nhận ra vấn đề đã đổi theo, mà vẫn tiếp tục căn cứ vào từng câu chữ trong hợp đồng để diễn giải. Cách diễn giải này có lợi cho Disney nhưng gây thiệt thòi cho Pixar. Trong khi thúc ép Pixar phải làm Top Story3  và khoe khoang về thành quả này, Disney thắng một trận đánh nhưng thua một cuộc chiến. Pixar sau đó tuyên bố không gia hạn thỏa thuận giữa hai bên, điều này đồng nghĩa với mối lợi mà Disney đang hưởng từ Pixar cũng chấm dứt theo.
Thay đổi cách xử sự
Nếu mục đích của bạn là ép người cung ứng vào thế quy phục, bạn có thể đạt được một điều mà Bob Lutz gọi là "Sự phục tùng có ác tâm".Bob đã rút tỉa bài học của một nghiên cứu của Honda để áp dụng vào hãng chế tạo ô tô Chrysles, tạo nên chuyển biến tích cực từ công ty này. Thay vì có nhiều nhà cung ứng phụ tùng và để họ cạnh tranh với nhau, Chrysles giảm số lượng nhà cung ứng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp và bền vững với họ . Trước đây, Chryles cho rằng có thêm nhà cung ứng cạnh tranh với nhau là để  gia tăng năng xuất. Nhưng điều này sẽ khiến cho nhà cung ứng làm đúng theo nhu cầu nhưng tuyệt đối không làm thêm gì cả. Nhiều năm sau, giám đốc điều hành của một nhà cung ứng tâm sự với ông: " Bob , anh biết không, chúng tôi có thể cung ứng cho anh món phụ tùng đó với giá bằng phân nửa nếu các anh chỉ cần thay đổi cách xử sự  một chút thôi".
Như Lou Prichett chỉ rõ: " Nếu ép nhà cung ứng, có thể một sáng thức dậy bạn sẽ thắc mắc tại sao các gói phụ tùng rời rã, tại sao các mối dán keo sứt ra, tại sao kem đánh răng của bạn có mùi gì đó mà bạn không muốn đưa vào miệng. Bạn phải quan tâm đến sự sinh tồn của họ cũng quan tâm đến sự sinh tồn của bạn".
Mối quan hệ hai bên cùng có lợi
Rich Teerlink- Cựu giám đốc điều hành của Harley- davison nói:" Tôi không thích hợp tác với nhà cung ứng nào luôn nhắm vào mục tiêu tăng lợi nhuận tối đa. Một đối tác như thế sẽ không quan tâm đến mối quan hệ hai bên cùng có lợi". Cũng nhờ mối quan hệ đối tác gắn bó, nhà cung ứng đã nhiệt tình đóng góp ý kiến về thiết kế động cơ giúp làm lợi cho Harley- Davison cả triệu đô la.

Muốn đạt mục đích về lâu dài thì bạn nên làm việc gần gũi với các đối tác của mình. Theo cách này, P&G  và Walmart đều giảm chi phí, cải thiện hiệu năng và tăng lợi nhuận.
Mặc dù ở thế yếu nhưng Disney tiếp tục cư xử như "bậc bề trên " trong mối quan hệ  với Pixar. Với cách áp đặt điều kiện hợp tác , Disney đã thắng một trận đánh nhưng thua một cuộc chiến.
Ron Joye ở Tim Hortons và Fred Deluca ở Subway  đều lui một bước để tạo điều kiện cho các đại lý nhân nhượng quyền của họ tham gia vào việc quyết định. Dù có bị va vấp, nhưng việc trao quyền cho đại lý nhượng quyền quyết định hệ thống vận hành góp phần quan trọng vào sự thành công của hai mạng lưới nhà hàng.
Nếu mối quan hệ chỉ sinh lợi cho một bên, cả hai bên sẽ thất bại. Điều này luôn đúng dù đó là mối quan hệ chiến lược, mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất, hoặc mối quan hệ trao và nhượng quyền kinh doanh. Nếu mối quan hệ đạt kết quả, hai bên sẽ cùng hưởng lợi từ kết quả này. Cần có thời gian xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa hai bên, nhưng chỉ cần một hành động nhỏ , bạn có thể phá hủy mối quan hệ đó. Vậy, hãy tích cực vun vén những mối quan hệ vì chúng thực sự sẽ mang lại cho bạn nhiều lợi ích trong hiện tại cũng như trong tương lai.

By: Unknown → Thứ Ba, 19 tháng 8, 2014

Chương 14: Giúp nhà phân phối tiêu thụ sản phẩm

Doanh thu là thước đo mọi hoạt động kinh doanh. Khi doanh thu tăng, mọi người đều được hưởng lợi. Vì vậy, lẽ tự nhiên là việc tăng doanh thu  trở thành mục tiêu chính của mọi công ty, sự khác biệt chủ yếu nằm ở mức độ. Những công ty không ngoan sẽ tìm cách giúp nhà phân phối có thêm thu nhập, thay vì tìm cách bán thêm sản phẩm của mình trước mắt.
Nhà sản xuất thường có thói quen giao hàng thật nhiều cho điểm bán lẻ, ngay cả lúc không tiêu thụ kịp. Càng giao được nhiều hàng, nhân viên cũng như cấp lãnh đạo của công ty càng vui mừng. Nhưng họ quên rằng đang làm nảy sinh nhiều khó khăn trong tương lai khi hệ thống bán lẻ bị đầy ứ hàng. Hàng tồn kho nếu không hư hỏng (như thực phẩm) cũng trở nên lỗi thời về kiểu dáng cũng như tính năng. Điều này dẫn tới tình trạng nguồn cung phập phều- Lúc ứ đọng, lúc khan hiếm- và chỉ làm thiệt hại cho phía sản xuất.
Tạo một bầu không khí tin cậy cho khách hàng sẽ có giá trị về lâu dài dù doanh thu có thể thấp hơn trong giai đoạn trước mắt. Thay vì thúc ép khách hàng mua thêm, sẽ hiệu quả hơn khi bạn tìm cách giúp mạng lưới phân phối của mình bán hàng thành công hơn.
Tìm đến nhu cầu khách hàng
Khi Lou Prichett nhận chức chủ tịch của Philipines Manufaturing Company , thì công ty con của Puocter& Gamble này đang trong bờ vực phá sản. Dù là người dân ở Philippines thích dùng xà phòng Safeguard và Camay , nhưng hai nhãn hiệu này vẫn có doanh thu thua xa các đối thủ. Công ty đang mang nợ vì doanh thu đình trệ.
Lou nhanh chóng nhận thấy 100% nỗ lực của công ty trong thập niên trước chỉ để gia tăng sản xuất. Mọi người đều được thưởng dựa trên số xà phòng họ bán cho đại lý phân phối và cửa hàng bán lẻ. Nhưng công ty không có động thái nào để giúp hệ thống phân phối đưa sản phẩm đến người tiêu dùng. Khi hạn ngạch bán hàng tăng lên, bộ phận bán hàng của PMC càng thúc đẩy người phân phối và người bán hàng mua thêm- ngay cả khi hàng tồn kho đang đầy ắp.
Tệ hơn nữa, kho hàng của nhà phân phối không trang bị máy điều hòa không khí, nên nhiệt độ bên trong có thể lên đến 60 độ C. Vì làm từ dầu dừa, nên xà phòng dễ bị phân hủy và có mùi hôi sau vài tháng trữ trong kho. Hàng tồn kho càng nhiều thì việc tiêu thụ càng khó khăn, nhưng PMC vẫn cố bán thêm, bằng cách ưu đãi và giảm giá khiến cho hàng tồn kho ngày càng nhiều thêm.
Nắm rõ tình hình, ngay lập tức Lou đưa ra thông báo ngưng bán xà phòng. Ông yêu cầu  bộ phận bán hàng không nhận bán cho khách hàng nào còn trữ Safeguard hoặc Camay đủ tiêu thụ trong 4 tuần. Điều dễ hiểu là năm đó  doanh thu của PMC bị hụt 40% so với chỉ tiêu.
Sau khi hàng tồn kho đã tiêu thụ hết, công ty tung hàng mới ra bán trở lại. Doanh thu tăng nhanh chóng, và trong vòng 18 tháng, Safeguard và Camay  trở thành thương hiệu bán chạy thứ nhất và thứ hai tại Philipines. Lượng hàng bán ra và lợi nhuận đạt mức kỷ lục đã kéo theo những lợi ích trực tiếp khác. Hàng tồn kho thấp hơn trước, dự báo về doanh thu chính xác hơn, tiền vay ngân hàng giảm. Và dĩ nhiên tinh thần nhân viên lên cao.
Hãy cẩn thận về cách đãi ngộ
Thay vì bán càng nhiều càng tốt cho các hệ thống phân phối và cửa hàng bán lẻ, Lou cứu vãn PMC bằng cách chuyển qua bán quay vòng; Chỉ cung ứng sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng và khả năng của nhà phân phối. PMC thoát khỏi tư duy " Bán hàng bằng mọi giá".
Như Lou giải thích, yếu tố đầu tiên phải xét qua để tìm nguyên nhân của vấn đề là chế độ thưởng trong nội  bộ công ty. Lou nói:" Nếu phân tích kỹ bạn sẽ thấy nhiều công ty thưởng cho nhân viên của họ vì những hành động làm phương hại đến công ty , mà họ cho đấy là kết quả xuất sắc.
Nếu khách hàng chỉ yêu cầu 100 mà bạn chở đến 125 như PMC trước đây, có nghĩa là bạn không biết được nhu cầu của khách hàng cũng như chi phí hoặc điều kiện lưu kho của nhà phân phối".
Thay đổi cung cách ở eMachines
Khi tiếp nhận điều hành eMachine, Wayne Inouye tiến hành thay đổi dịch vụ hỗ trợ khách hàng và ngưng việc cung cấp máy tính cài đặt sẵn với phần mềm không tương thích. Đổng thời, ông cũng thay đổi luôn cách thức eMachine làm ăn với cửa hàng bán lẻ. Vì đã có kinh nghiệm điều hành bán hàng nên ông hiểu rõ cách thức kinh doanh đối với mặt hàng máy tính và điện tử.
Trước khi Wayne đến, eMachine hành động rất chủ quan khi suy đoán khách hàng cần làm gì rồi gửi sản phẩm đi và tin rằng sản phẩm sẽ được tiêu thụ. Vì được đảm bảo giá cả và điều kiện giao hàng có lợi, nên các cửa hàng bán lẻ phải nhận bất cứ món gì mà  eMachine giao cho họ, sau đó gửi trả lại món không tiêu thụ được. Doanh thu lên xuống không ổn định và eMachine thiệt hại nặng nề khi số lượng máy vi tính bị khách hàng gửi trả lại càng nhiều.
Wayne biết cửa hàng bán lẻ không thể cài đặt theo cấu hình khách hàng mong muốn. Với nhiều tổ hợp  của các cấu hình từ bộ nhớ đến thẻ đồ họa, thẻ âm thanh và ổ DVD...cửa hàng bán lẻ cũng không thể dự đoán nhu cầu khách hàng cho linh kiện cấu hình. Ngoài ra họ không kiểm soát được nguồn cung ứng, nên nếu biết rõ nhu cầu của khách hàng, họ vẫn không thể đáp ứng. Trong khi đó, nhà sản xuất máy vi tính là người quyết định sản xuất những sản phẩm và hy vọng khách hàng sẽ mua sản phẩm của họ.
Không muốn duy trì mô hình kinh doanh kém hiệu quả, Wayne thay đổi tất cả. Trước hết, ông xóa bỏ quy chế đảm bảo về giá và quân bình nguồn hàng, nên lúc đầu hệ thống của cửa hàng bán lẻ cảm thấy bất mãn. Ông nhờ các quản đốc sản xuất ở eMachine phân tích số liệu bán hàng để xem khách hàng đang mua những cấu hình nào. Các số liệu này chỉ dẫn chính xác hơn về nhu cầu của khách hàng, và Wayne chia sẻ các số liệu này với cửa hàng bán lẻ.
Đi tìm giá trị
Chìa khóa để minh chứng cho các giải pháp là một hệ thống mà Wayne gọi là "Công thức giá trị"
Trước đây ông có thể nhận ra xu hướng của mọi thiết bị ngoại vi và theo đó lập nên cấu hình của máy vi tính. Ở eMachine ông làm ngược lại:"Công thức giá trị" cho phép eMachine tính toán giá thành của cấu hình, rồi xem qua cấu hình khác dựa trên con số thống kê bán hàng thật sự. Chẳng hạn, có lúc tại cửa hàng bán lẻ khách hàng được khuyến mại bỏ thêm 30Usd để tăng bộ nhớ, nhưng giá thành của nhà chế tạo lên đến 32 Usd. Dù nhà sản xuất chấp nhận lỗ, nhưng khách hàng không đánh giá cao về việc có thêm bộ nhớ đó, mà lại muốn có thêm ổ DVD hoặc ổ đĩa cứng dung lượng lớn hơn. Khó mà dự đoán những ý muốn như thế , và việc cung cấp những món khách hàng không quan tâm vừa tăng chi phí vừa không tạo thêm giá trị.
Khi đưa ra số liệu minh bạch, eMachine cho cửa hàng bán lẻ thấy thiết bị nào được ưa chuộng nhất và khách hàng sẵn sàng trả bao nhiêu cho thiết bị đó. Mỗi tuần , eMachines phân tích một khối lượng số liệu khổng lồ để khi nào quyết định tung ra máy vi tính mới và bao gồm thiết bị nào trong mỗi cấu hình. Khi cửa hàng bán lè thấy rằng hệ thống mới cải tiến có hiệu quả và tăng doanh thu, họ đồng ý tham gia. Họ được lợi nhờ tăng doanh thu và không tốn kém chi phí lưu kho hoặc trả lại sản phẩm không bán được. Và dĩ nhiên eMachine cũng được hưởng lợi tương tự.
Tóm lại chiến lược dự báo nhu cầu của khách hàng-dựa theo phương pháp thống kê bán hàng thật sự và chia sẻ thông tin với cửa hàng bán lẻ-là chìa khóa cho sự phục hồi của eMachine. Từ một công ty đang thua lỗ 200 triệu USD mỗi năm và bị gạt ra khỏi Nasdaq, sau khi wayne nắm quyền, công ty có lợi nhuận 8 quý liên tiếp. Emachine đã vượt qua Getway và vươn lên thành nhà sản xuất máy vi tính đứng hàng thứ ba của Mỹ. Sau này, khi Getway mua lại eMachines, Wayne được giữ lại điều hành công ty hợp nhất.
Nhìn khách hàng ở góc độ khác
Sau 10 năm có mặt trên thương trường, nhà sản xuất hàng da Brighton Collecibles với nhiều cửa hàng bán lẻ khắp nước Mỹ  chỉ đạt thành công nhất định. Bất chấp mọi nỗ lực, doanh số cũng chưa thể vượt ngưỡng 10 triệu USD. Khi thấy Jerry Kohl từ chối giao sản phẩm cho trung tâm bách hóa mà chỉ chú trọng đến cửa hàng nhỏ, nhiều người công khai bày tỏ ý băn khoăn về tương lai của công ty.
Sau khi tham gia một khóa đào tạo tai trường kinh doanh Harvard dành cho người quản lý, Jerrry tạo hai thay đổi trong cách thức hoạt động của công ty. Năm sau lần đầu tiên Brighton Collectibles vượt qua được ngưỡng khống chế: đạt doanh số 10,8 triệu Usd. Năm tiếp theo:15 triệu Usd, năm kế tiếp 20 triệu Usd. Doanh số tăng dần và đạt 160 triệu Usd vào năm 2003. Công ty vẫn được điều hành bởi ban quản lý cũ , và vẫn giao sản phẩm cho cùng các cửa hàng như xưa. Công ty không gửi sản phẩm cho mạng lưới bán lẻ lớn, và không bán cho khách hàng lớn nào. Ngay cả chiến dịch quảng cáo cũng không có Như Jerry giải thích, bước đột phá là do cách thức làm việc với khách hàng.
Giúp đối tác có lợi nhuận
Thay vì cố thúc đẩy cửa hàng bán lẻ mua vào, Jerry chuyển qua cách hỗ trợ họ để bán ra. Sự khác biệt cốt lõi này thay đổi tính cách trong mối quan hệ của họ. Jerry biết rằng nếu muốn tăng trưởng, công ty phải tạo được khác biệt với những nhà sản xuất hàng da khác. Khi thay đổi cung cách điều hành, ông biến công ty thành đối tác mà hàng trăm cửa hàng khắp nước Mỹ thấy không thể thiếu được. Ông đã tạo ra dịch vụ khách hàng và mối quan hệ tuyệt vời mà nhà phân phối của ông không thể tìm thấy ở nơi khác.
Việc đầu tiên là Jerry giúp nhà phân phối cải thiện cách điều hành. Vì trên thị trường lúc đó chưa có phần mềm vi tính nào nên Jerrry phải tự mày mò rồi soạn một chương trình treo dõi doanh thu bán hàng, sau đó hợp lực với một lập trình viên để hoàn thiện chương trình này. Mục đích của ông là tăng doanh thu của công ty qua việc giúp cửa hàng hoạt động năng xuất hơn.
Cho đến lúc này, các cửa hàng đặt mua sản phẩm chủ yếu dựa vào cảm tính. Còn các nhà sản xuất giao hàng cho các nhà phân phối hoặc bán sỉ dựa trên quyết định của người tiêu dùng muốn mua món gì. Ví dụ, nếu nhà sản xuất giới thiệu ba kiểu dây thắt lưng mới, chủ cửa hàng có thể đặt mua 10 chiếc dây thắt lưng cho mỗi kiểu. Khi đến kỳ đặt hàng lần sau, họ sẽ đặt mua đúng số đã bán ra để bù vào số tồn kho, nên họ vẫn cần có 10 dây thắt lưng cho mỗi kiểu.
Cùng bán với nhà phân phối
Jerry thay đổi hoàn toàn cung cách này. Brighton Collectibles có 100 nhân viên tiếp thị làm việc toàn thời gian, mỗi ngày thay nhau đi đến các cửa hàng. Khi nhân viên tiếp thị của Brighton Collectibles đến thăm một của hàng, họ sẽ thăm số lượng hàng tồn kho. Vì được trang bị máy vi tính xách tay và bảng kê số lượng bán ra trước đây nên theo từng loại hàng, mẫu mã và màu sắc, nhân viên có thể trình bày số liệu cụ thể cho cửa hàng xem và đề xuất sẽ giao loại hàng nào trong đợt kế tiếp. Ví dụ , nếu dây thắt lưng màu nâu bán chạy hơn loại  màu đen, đợt tiếp theo sẽ giao thêm loại màu nâu. Nhân viên tiếp thị còn chỉ ra số lượng mỗi loại mà cửa hàng tiêu thụ được trong cùng kỳ năm trước, hoặc các loại sản phẩm bán chạy nhất ở các cửa hàng khác trong vùng. Bằng cách này, công ty giúp các cửa hàng đặt hàng một cách linh động và hiệu quả hơn, dĩ nhiên, qua đó doanh thu sẽ tăng thêm đáng kể. Nhờ sự hỗ trợ này, nhiều cửa hàng từ vị trí bị bỏ quên đã đi lên thành một trong những cửa hàng có lợi nhuận cao nhất.
Jerry giải thích, phần lớn chủ cửa hàng chưa được đào tạo bài bản về kinh doanh. Họ không chuyên nghiệp trong việc quản lý dòng tiền, dự báo, hoặc sự xoay vòng hàng tồn kho. "Mục tiêu ưu tiên của chúng tôi là đảm bảo họ không phải mua quá mức. Nếu mua quá mức, Họ sẽ không còn tiền, hàng sẽ ứ đọng và hai bên sẽ không được gì."
Thay đổi thứ hai ở văn phòng công ty. Thay cho một đơn vị phụ trách dịch vụ bán hàng. đơn vị khác lo kế toán... Jerry dỡ bỏ bức tường ngăn cách, cử người phụ trách mọi việc cần thiết để toàn tâm chăm sóc một cửa hàng riêng biệt. Mỗi khi cửa hàng gọi đến dù là việc gì: Đặt mua hàng, thanh toán tiền hoặc giải quyết vướng mắc, họ đều nói chuyện với cùng một trong hai người phụ trách cửa hàng đó. Ở Brighton Collectibles, thành công của đối tác, của nhà phân phối chính là thành công của công ty.
Tiếp thu công nghệ cao
Trợ giúp cho đối tác của bạn có thêm năng suất là phương thức hữu hiệu hầu như trong mọi lĩnh vực. Hãng  bia  Anheuser-Busch lập thêm mạng Budnet để cung cấp số liệu chi tiết được cập nhật từng phút về số lượng hàng bán ra, tồn kho và biểu thị kết quả ở hàng ngàn cửa hàng khắp nước Mỹ nhằm giúp nhà phân phối hoạt động năng xuất hơn và tăng doanh thu, tương tự như cách Wayne Inouye dự báo nhu cầu ở eMachines và Jerry Koln hỗ trợ cho cửa hàng của Brighton Collectibles.
Người tạo nên bước đột phá này của Anheuser- Busch chính là chủ tịch hội đồng quản trị August Busch . Sau khi nhận chức, ông quyết tâm thay đổi tất cả, quyết tâm đưa công ty đi đầu trong việc sử dụng công nghệ cao để theo dõi thói quen của khách hàng. Trước đây, sau mỗi chuyến đi thăm khách hàng, nhân viên tiếp thị trở về với cả chồng hóa đơn, rồi nhập số liệu ở máy vi tính đặt tại văn phòng. Giờ đây với Budnet,  nhân viên tiếp thị kiểm tra hàng tồn kho, nhập số liệu vào máy tính xách tay  rồi chuyển qua đường điện thoại không dây tại chỗ về trung tâm xử lý số liệu. Cửa hàng bá lẻ cũng không cần phải lo đặt hàng nữa. Budnet cho phép tài xế đi giao hàng ở nơi nào có  lượng hàng tồn kho còn ít, và cung ứng chửng loại beer tùy theo thị hiếu ở mỗi vùng.
Budnet đã giúp  Anheuser- Bush vượt qua thời kỳ khó khăn. Khi toàn nghiệp beer bị giamr1,6 %, lượng bia của Anheuser- Bush tăng 1,2%, chiếm giũ 50% thị phần .
Tính đơn giản
Nextel áp dụng những nguyên tắc tương tự trong ngành công nghiệp không dây khi điều chỉnh mạng lưới phân phối và giúp đối tác bán lẻ làm ăn dễ  dàng hơn. Trong khi các công ty điện thoại di động khác xây dựng quy trình cài đặt dễ dàng qua vô tuyến, thì điện thoại của Nextel có phần phức tap và chậm chạp hơn vì cho thực hiện dịch vụ gọi nhóm qua chức năng kết nối trực tiếp. Mặc dù đã đào tạo cho đối tác, việc kích hoạt vẫn chập chạp và phức tạp. Hơn nữa, đại lý và nhà phân phối của Nextel
gặp phải cùng vướng mắc như nhà bán lẻ khi không thể dự báo chính xác sở thích và nhu cầu của khách hàng để trữ hàng trong kho.
Nextel giải quyết tất cả các vướng mắc trên cùng một lúc bằng cách thay đổi quy trình phân phối để hỗ trợ cho đối tác. Thay vì mua điện thoại trước và kích hoạt điện thoại này khi khách hàng đặt mua, Nextel nghĩ ra cách làm mới. Khi khách hàng đặt mua điện thoại , tất cả những gì người bán cần làm là cung cấp thông tin kích hoạt trực tuyến và hệ thống điện toán sẽ xử lý thông tin này. Điện thoại được gửi đến sáng hôm sau cho khách hàng đã được kích hoạt, tính tiền và sẵn sàng cho khách hàng sử dụng. Nextel chịu mọi trách nhiệm về kích hoạt , lập trình và giao hàng.
Cách làm này không những loại bỏ mọi quy trình phức tạp trước kia mà còn tạo mọi thuận lợi cho cửa hàng bán lẻ vì họ không phải làm các thao tác phức tạp như trước. Các đại lý và nhà phân phối không cần phải lo trữ hàng ở mọi địa điểm, nên bớt được khoản chi phí lớn trong hoạt động.
Ray Rodiguez, chủ tịch và giám đốc điều hành của Northstar Wireless, nhà phân phối chính thức của Nextel , đã nói: "Hệ thống này thật kỳ diệu chi phí lưu kho của chúng tôi thấp đi hẳn, và mọi đại lý đều được hưởng lợi".
Giúp đỡ đối tác là giúp đỡ chính bạn
Như Lou Pritchett đã nhận ra, PMC có thể giao hàng thật nhiều, nhưng làm như thế tất cả các bên đều bị thiệt. Bằng cách cho ngừng toàn bộ mọi hoạt động Lou đã giải phóng hàng tồn kho và bắt đầu lại mọi thứ, chỉ cung cấp cho nhà phân phối và nhà bán lẻ lượng hàng vừa đủ. Lou đã cư xử với đối tác như đối tác đúng nghĩa chứ không buộc họ phải tích trữ đầy hàng cho công ty. Nhờ vậy, sau một thời gian áp dụng cách thức này, doanh thu của công ty đã tăng vượt trội. Jerrry Kohn đưa doanh số hàng năm của Briton Collectibles từ 9 triệu USD lên 180 triệu Usd sau khi đã tìm cách giúp cửa hàng bán lẻ tăng lợi nhuận.
Wayne Inouye cũng áp dụng cùng một nguyên tắc cho eMachines làm việc gần gũi với cửa hàng bán lẻ để tối ưu hóa kho hàng lưu trữ dựa trên nhu cầu thực sự thay vì ước đoán cấu hình phải cung ứng rồi hy vọng sẽ tiêu thụ được.
Anheuser-Busch và Nextel cũng đi theo đường lối trên, chấn chỉnh quy trình hoạt động và giảm chi phí cho hàng tồn kho, qua đó tăng hiệu quả cho kênh phân phối.
Trong mỗi trường hợp, công ty nào có nỗ lực đồng bộ nhằm giúp đối tác tiêu thụ được nhiều hàng hóa hơn cũng thu được nhiều lợi ích hơn chính họ.
Nếu mục đích của bạn là tăng doanh thu tức thì, bạn sẽ đánh mất cơ hội về lâu dài. Bạn cũng sẽ gặp nhiều rắc rối nếu áp dụng phương pháp khen thưởng nhân viên kinh doanh dựa trên số lượng sản phẩm họ đẩy ra kênh tiêu thụ mà không cần biết những gì diễn ra sau đó. Bạn nên chấn chỉnh cách thức làm việc với đối tác: Hãy tìm cách giúp họ được thành công, rồi bạn sẽ tạo ra lợi thế bền vững trong việc tiêu thụ sản phẩm trong tương lai.

By: Unknown → Thứ Hai, 18 tháng 8, 2014

Chương 13: Hãy để nhân viên phát hiệu lệnh

Mọi người thường tin rằng cấp lãnh đạo phải biết tất cả mọi điều. Khi gặp vấn đề khó khăn, mọi người muốn được cấp lãnh đạo trực tiếp hướng dẫn cách ứng phó, xử lý tình huống. Hơn nữa , nhiều người mong muốn có một nhà lãnh đạo mạnh mẽ, tự tin nắm quyền chủ động. Thế nhưng, khi được nhiều nhân viên trông cậy và thụ động chờ đợi nghe hiệu lệnh, người lãnh đạo dễ sa vào bẫy một mình lo toan mọi việc. Hệ thống hoạt động tất yếu sẽ trở nên trì trệ, kém hiệu quả và mọi chuyện đều phải chờ đợi sếp, và khối chất xám của nhân viên không được phát huy. Trong nhiều trường hợp, người lãnh đạo không có đủ thông tin cần thiết để giải quyết. Nếu trong trường hợp này bạn sẽ làm gì?
Hiệu quả nhất là dựa vào kinh nghiệm và kiến thức của cộng sự. Hãy cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định để nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên cũng như giúp bạn tiếp cận với nhiều thông tin quý giá. Mọi người có thể đưa ra nhiều ý tưởng mới mà bạn chưa nghĩ ra. Điều thách thức tạo ra một môi trường nhằm khuyến khích tự do trao đổi ý kiến và phản hồi trung thực.
Bạn có thể phân quyền để người nắm vững sự việc nhất giải quyết. Theo cách làm việc truyền thống, nhân viên báo cáo sự việc lên cấp trên, rồi xem như mình đã hoàn thành nhiệm vụ. Lúc này, giải pháp của cấp trên sẽ không thể hoàn hảo vì họ không có đủ thông tin cần thiết. Nếu nhân viên ở tuyến đầu có đủ quyền hạn và sự linh động để giải quyết vấn đề ngay tại chỗ, bộ máy công ty sẽ vận hành nhanh chóng và có kết quả hơn.
 Hãy để nhân viên tự giải quyết vấn đề
Roger Berkowitz thành lập hội đồng cố vấn cho chủ tịch tại mạng lưới nhà hàng hải sản Legal Seafoods để tiếp thu ý kiến của các nhân viên trả lương theo giờ mà không có cấp quản lý can dự. Ông chọn hai nhân viên bất kỳ từ mỗi nhà hàng, đưa họ vào phòng họp mà trong đó chỉ có ông, một người điều phối buổi họp, và một thư ký nghi chép- không có người quản lý nào. Sau đó, ông đề nghị họ đưa ra  những phản hồi về tình hình trung thực của nhà hàng. Theo quan điểm của Roger:" Nhân viên trả lương theo giờ có điểm lợi là không liên quan nhiều đến hệ thống tổ chức hoặc quản lý. Khi không có mặt người quản lý, họ không ngại nói thẳng mọi vấn đề.  Tôi đã đón nhận vài ý kiến phản hồi có giá trị.  Có những vấn đề làm tôi lấn cấn trong nhiều năm nhưng khi nói chuyện với họ, tôi đã tìm được phương hướng giải quyết".
Ngoài việc nắm tình hình của các nhà hàng, ông cũng nhận được nhiều góp ý cho sự phát triển công việc kinh doanh. Ông từng bước thay đổi, từ việc bổ xung thực đơn đến cách quản lý nhà hàng. Các ý kiến phản hồi không những thẳng thắm  và trung thực, mà còn có tác động về tài chính. Suy cho cùng, nhân viên là những người gần gũi với thực khách mỗi ngày nhất, và họ biết những gì đang thực sự xảy ra.
Giải cứu Nissan
Khi Carlos Ghosn nắm quyền điều hành Nissan vào năm 1999, công ty đang trên bờ vực phá sản. Suốt thập niên 1990, Nissan bị thua lỗ và mất dần thị phần. Lúc Carlos mới nhận chức, công ty đang mang món nợ khổng lồ là 19,4 tỷ Usd. Tiền lãi mỗi năm là 1 tỷ Usd, ngoài ra công ty phải tiêu tốn một khoản tiền đáng kể để nâng cấp dây chuyền lắp ráp đã lạc hậu. Công ty thiếu tầm nhìn chiến lược, không có ý thức về tính cấp bách; Trong khi dây chuyền lắp ráp làm việc uể oải, và tinh thần nhân viên đã xuống thấp hơn bao giờ hết.
Nissan tìm người mua lại công ty nhưng không ai muốn tiếp quản những khó khăn đó. Trong cơn tuyệt vọng, công ty chấp nhận khoản đầu tư 5 tỉ Usd của Renault để đổi lại 36,8% cổ phiếu của công ty. Hãng chế tạo ô tô Renault có cơ hội tạo một liên minh chiến lược mạnh và giúp Nissan lấy lại
khả năng sinh lợi nhuận. Để đạt hai mục tiêu này, Renault tuyển dụng Carlos, người gốc Bzazin được đào tạo tại Pháp và có nhiều kinh nghiệm giải cứu những công ty bị nguy khốn. Ngay từ đầu , Carlos đã rơi vào vị thế bất lợi là vì ông là người nước ngoài, không mấy hi vọng gây được ảnh hưởng trong một xã hội Nhật bản có truyền thống khép kín.
Carlos không biết nói tiếng Nhật vậy mà lại điều hành một trong những nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới của Nhật. Ông hiểu rằng nếu muốn thành công,bất kỳ kế hoạch nào cũng phải phát sinh từ người trong nội bộ. Ông cũng tin rằng chỉ người đã làm việc công ty trong nhiều năm mới nắm bắt được mọi ngóc ngách. Họ thấu hiểu các vấn đề nan giải và có thể đề xuất giải pháp. Carlos nói: "Tôi không phải đi lên từ chính nội bộ của Nissan. Tôi biết rằng cứ đứng trên cao mà truyền lệnh xuống sẽ phản tác dụng, làm tổn hại đến tinh thần và năng xuất. Nhưng nếu tôi quá thụ động công ty sẽ đi xuống mãi mãi".
Thay vì áp đặt" Kế hoạch giải cứu Nissan" từ bên trên, ông vận động  nhân viên mọi phòng ban của công ty cùng tham gia. Trong vòng một tuần sau khi nhậm chức, ông lập ra chín tổ liên ngành để giải quyết những vấn đề của công ty, bao gồm mua sắm, lắp ráp , tài chính, hành chính , phát triển kinh doanh, tiếp thị, thanh lý thiết bị, quản trị và tổ chức. Để phát huy tinh thần hợp tác trong toàn công ty, ông chỉ định nhân viên cấp dưới làm việc trong các tổ liên ngành chứ không chỉ có các nhà quản lý cao cấp.
Tổ trưởng là nhân viên cấp trung, được giao trách nhiệm chủ trì các cuộc họp, soạn thảo chương trình nghị sự, và dẫn dắt trương trình theo đúng mục tiêu. Carlost thách thức các thành viên trong tổ suy nghĩ phóng khoáng và đề xuất cụ thể làm thế nào mang lại lợi nhuận và cải thiện sản xuất- và phải hành động nhanh. Carlos ra chỉ thị: Không cản trở , không e dè , không giới hạn. Sau khi đã nhận được đề xuất, ý kiến phản hồi từ mọi cấp trong công ty, Carlos yêu cầu các tổ liên ngành rà soát lại những lĩnh vực từ trước đến giờ được xem là bất khả xâm phạm. Dựa trên đề xuất các tổ liên ngành, Carlos quyết định thực hiện những thay đổi sâu xa trong Nissan, trong đó có nhiều giải pháp gây phản ứng mạnh mẽ, trong đó có việc đóng vài nhà máy  ở nhật và tháo gỡ mạng lưới trao đổi cổ phiếu với công ty cung ứng phụ kiện. Những bước đi này được tiến hành với mục tiêu rõ ràng là giảm chi phí đầu vào, giảm nợ, và tái đầu tư vào những kiểu xe cải tiến. Việc cắt giảm nhân lực còn đụng chạm đến truyền thống làm việc của người Nhật, luôn khao khát cống hiến cả đời cho một công ty. Các đề xuất khác liên quan đến việc giảm tiền nợ, bán bớt tài sản ít sinh lợi và ưu tiên giải pháp giúp tiết kiệm chi phí. Ông cũng nâng cấp bộ phận thiết kế và chiến lược sản xuất, đầu tư mạnh vào các kiểu xe mới nhằm thu hút khách hàng.
Kết quả của kế hoạch "Giải cứu Nissan" Đạt hiểu quả nhanh chóng. Trong vòng 12 tháng, Nissan tạo bước ngoặt và sinh lời trở lại . Trong vòng 2 năm, từ mức lỗ  5,7 tỷ Usd công ty đạt mức lợi nhuận kỷ lục 2,98 tỷ Usd. Chủ tịch hội đồng quản trị Hisroshi Okuda của Toyota nói: Một lãnh đạo người Nhật khó quyết định những giải pháp mạnh bạo như thế. Có lẽ Carlos Ghosn thuận lợi vì ông không có mối ràng buộc nào với công ty".
Điều này có thể đúng. Nhưng còn một điều nữa cũng quan trọng không kém là Nissan không thể tạo ra những chuyển biến mạnh mẽ như thế nếu Carlos  không biết huy động sự tham gia của nhân viên ở mọi cấp vào quá trình ra quyết định. Carlos là người đã nhìn ra sức mạnh của tập thể và biết lấy sức mạnh đó làm điểm tựa đi lên.
Sự trở lại của Harley-Davison
Vào đầu thập niên 1980 , chính cơ cấu chỉ huy từ trên xuống đã giúp vực dậy Harley Davidson đang tuột dốc.  Lúc này Harley Davidson đang phải chịu sức ép từ các đối thủ Nhật Bản sản xuất mô tô với chất lượng cao với giá thành hạ, cộng với món nợ khổng lồ vẫn chưa trả được.
Để tồn tại công ty đã cắt hẳn 40% nguồn nhân lực, và những người còn lại phải giảm lương hoặc ngừng tăng lương. Khi cấp lãnh đạo giải trình sổ kế toán cho nhân viên xem, mọi người đều thấy được tình thế cấp bách và chung lòng vực dậy Harley Davidson. Những giải pháp quyết liệt cùng với động cơ và dây chuyền lắp ráp  mới đã giúp công ty dần hồi sinh.
Khi Rich Teerlink nhận chức giám đốc điều hành vào năm 1988, ông không lo ngại mình có thể truyền đạt ý thức khẩn cấp và tinh thần cộng đồng để duy trì lợi thế cạnh tranh trong thời gian dài khi mà mối đe dọa sống còn đã qua đi. Trong cơn khốn đốn, nhân viên đã chấp nhận mọi việc để cứu nguy cho công ty. Nhưng khi công ty đã tiến triển vững chắc, Rich sợ mọi người sẽ trở nên tự mãn. Làm thế nào để động viên nhân viên tiếp tục hợp tác với nhau một khi không còn nguy cấp? Thêm nữa công đoàn đang đề ra yêu sách. Rich nghĩ cách tốt nhất là nên thuyết phục công đoàn và cấp lãnh đạo công ty thông cảm nhau hơn và cùng chung tiến nói.
Không áp dụng cách chỉ đạo từ trên xuống như trong giai đoạn khủng hoảng, Rich mong muốn mọi người nhận biết trách nhiệm đối với Harley Davidson để cải thiện và tăng trưởng. Để làm được việc này, Rich tuyển dụng  Lee Ozley, một tư vấn quản trị với nhiều kinh nghiệm về tổ chức kinh doanh. Cả hai tin tưởng rằng sự tham gia của nhân viên góp phần rất lớn cho sự thành công. Rich giải thích:" Tôi tin rằng con người là lợi điểm bền vững duy nhất mà chúng tôi có được. Cấp lãnh đạo cần tìm ra cách giúp mọi người thực sự nhận biết sức mạnh của họ. Tôi muốn tạo ra môi trường làm việc vì con người".
Bất cứ quá trình chuyển đổi lâu dài nào cũng đều bắt đầu bằng việc xác định tầm nhìn trong tương lai. Rich và Lee tập hợp 80 nhân viên quản trị từ mọi cấp trong mọi hội nghị kéo dài ba ngày, có thêm 130 cấp lãnh đạo nghiệp đoàn và các phòng ban. Mọi người bắt đầu buổi họp bằng việc xác định những giá trị của công ty, những vấn đề cần giải quyết, và ai là đối tượng phục vụ. Sau khi đã phát triển được cơ cấu đầu tiên, họ thảo luận và tranh cãi về "quan điểm lý tưởng" của Harley Davidson trong tương lai.
Mặc dù rất nỗ lực đi theo chiều hướng mới, việc thay đổi tập quán và lối suy nghĩ đã hình thành nhiều năm không phải dễ dàng. Công đoàn lúc đầu nghi ngờ quá trình này là đi một chiêu thức qua mặt họ. Nhân viên vốn vẫn quen chờ đợi mệnh lệnh từ cấp trên thay vì chịu trách nhiệm và tự mình đưa ra quyết định trong lĩnh vực của họ.
Quá trình chuyển đổi cần kiên nhẫn, gắn bó và trao đổi thường xuyên với nhau. Sau những buổi họp bên ngoài công ty, từng nhóm hai người- Một của cấp quản trị và một của công ty- Tỏa ra khắp các phòng ban để tiếp xúc với từng nhóm nhỏ nhân viên. Rich và TomPatterson, Chủ tịch của Harley Davidson, gặp gỡ tuần tự 50 nhóm với 40 nhân viên mỗi nhóm để thông báo về mục tiêu mới của công ty, và kêu gọi sự đóng góp ý kiến của mọi người. Họ cũng gặp gỡ 100 nhà lãnh đạo công đoàn thảo luận về vấn đề quá trình kinh doanh và công đoàn tiếp nhận thông điệp để thông báo lại cho mạng lưới bán lẻ, nhà cung ứng phụ tùng và các nhà đầu tư. Tiếp tục củng cố thông điệp, Harley Davidson soạn thảo tài liệu đào tạo cho các đề tài chủ chốt: các giá trị, các vấn đề, bên liên quan, và tầm nhìn.
Rich nói: " Chúng tôi phải kiên nhẫn để thực hiện những gì đã tuyên bố. Ngoài ra, chúng tôi còn thiết lập cơ cấu nhằm hỗ trợ cho quá trình chuyển đổi. Điều này cho mọi người cơ hội nhận biết những gì đang xảy ra, vị trí của họ ở đâu, và vai trò đóng góp của họ trong những quyết định".
Khởi đầu mới
Vào năm 1993, Harley Davidson tạo ra một sự chuyển đổi có tính cách mạng nhất: xóa bỏ ban bệ và cấp chỉ huy. Thay vì có những bộ phận truyền thống như sản xuất, tiếp thị, kế toán và hỗ trợ khách hàng. Harley Davidson được tái cơ cấu thành ba" Nhóm công tác theo tự nhiên": tạo nhu cầu, chế tạo sản phẩm, và cung ứng hỗ trợ. Công ty cũng bãi bỏ các chức danh phó chủ tịch vốn thường làm việc như là những sứ quân luôn muốn bảo vệ lãnh địa của mình. Thay vào đó, mỗi bộ phận bao gồm 8 đến 9 nhà quản lý, với một "cố vấn " hướng dẫn(nhưng không chỉ đạo) . Bộ phận chế tạo sản phẩm phụ trách kỹ thuật và sản xuất; bộ phân tạo nhu cầu đảm việc bán hàng và tiếp thị, và bộ phận cung ứng hỗ trợ lo về nhân sự, tài chính và Luật.
Kết nối tất cả là Nhóm lãnh đạo chức năng, gồm 6 nhà quản lý do các bộ phận bầu. Nhóm lãnh đạo chức năng cùng với chủ tịch tạo thành Hội đồng lãnh đạo và chiến lược để giải quyết vấn đề liên quan đến mọi bộ phận, kể cả việc lập ngân sách, soạn thảo chiến lược và chính sách nhân viên.
Ý tưởng của việc tái cơ cấu xâu xa này là tập hợp những phòng ban khác nhau trong công ty để cùng làm việc, cùng chia sẻ thông tin và ý tưởng vì lợi ích chung. Những người đã từng đề đạt ý kiến theo các cấp bậc chỉ huy được khuyến khích làm việc trực tiếp với người có liên quan để giải quyết nhanh. Nhân viên có quyền quyết định ngay trong bộ phận của họ. Các nhà lãnh đạo lúc trước giữ vị trí chỉ huy và kiểm soát theo phương pháp truyền thống giờ trở thành điều phối viên và hướng dẫn viên.
Trong hệ thống cũ, nếu một công nhân phát hiện phụ tùng của nhà cung ứng có vấn đề, anh ta sẽ báo cho quản đốc của mình, quản đốc sẽ báo lên trưởng phòng, rồi trưởng phòng sẽ báo lên giám đốc sản xuất. Giám đốc sản xuất sẽ làm việc với giám đốc bộ phận cung ứng, và vị này sẽ chuyển vụ việc xuống cấp dưới để nói chuyện với nhà cung ứng. Hệ thống mới đòi hỏi mọi nhân viên nhận lãnh trách nhiệm, công nhân phát hiện phụ tùng có vấn đề sẽ lập tức nhấc điện thoại nói chuyện trực tiếp với nhà cung ứng phụ tùng đó.
Kết quả thật kinh ngạc. Trong khi người ta cho rằng Mỹ  không còn khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực chế tạo mô tô, Harley Davidson đã vươn lên, đạt doanh thu và lợi nhuận cao kỷ lục 18 năm liên tiếp.
Quan điểm mới về tinh thần đồng đội
giũa thập niên 1990, Harley Davidson gặp khó khăn mới, khả năng sản xuất Mô tô không đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường. Thay vì mở một nhà máy mới, tuyển dụng công nhân không thuộc liên đoàn, Harley Davidson lại đề cử một ủy ban gồm ba người để chọn địa điểm- một nhân viên quản trị sản xuất và hai thành viên công đoàn. Ủy ban chọn thành phố Kansas là nơi xây nhà máy mới và lập tức kêu gọi nhân viên tham gia vào quá trình hoạt định. Từng nhóm nhân viên trả lương theo giờ làm việc với các kỹ sư để thiết kế quy trình  sản xuất mà không có cấp trên giám sát. Vài sáng kiến của họ trong dịp này cũng được áp dụng cho  các nhà máy khác ở Wisconsin và Pennysylvania.
Vài người chỉ trích phương thức này, cho rằng việc thiết kế quy trình sản xuất có tầm quan trọng đặc biệt không nên để cấp dưới can dự vào. Haley- Davidson lại cho rằng chính tầm quan trọng như thế nên mới cần có ý kiến của nhân viên cấp dưới. Ai có thể thiết kế tốt hơn ngoài những người sẽ làm việc trong quy trình?
Haley- Davidson còn tiến thêm một bước. Khi giám đốc điều hành Jeff Bleustein của Haley- Davidson phát biểu trong đại hội cổ đông thường niên, hai chủ tịch của hai nghiệp đoàn chuyên môn cùng lên diễn đàn thảo luận về sự cộng tác trong Haley- Davidson.
Đại diện cấp cao của một nghiệp đoàn giải thích:"Đây là quan hệ cộng tác đúng nghĩa, trong đó chúng tôi cùng nhau đưa ra những quyết định chung cho công ty. Công nhân của Haley- Davidson ra quyết định từ cấp cơ sở. Họ giúp công ty có lợi nhuận và công ăn việc làm được đảm bảo...
Nếu công đoàn và công ty trong ngành chế tạo- hoặc trong bất cứ ngành nào- muốn tồn tại trong nền kinh tế toàn cầu này, cần phải thoát ra khỏi vỏ bọc cố hữu và làm việc theo xu hướng mới. Chúng ta không thể làm theo cách cũ mãi được".
Như Rich giải thích, không có nhà lãnh đạo nào đủ thông minh để quy định mọi lề luật, thiết lập mọi chỉ tiêu, và dự báo mọi tình huống. Nếu bạn cố sức nhân viên sẽ đi theo bạn một cách mù quáng. Ông giải thích: " Ai cũng muốn hoàn tất tốt đẹp công việc của mình. Khi không làm được, có lẽ đó là môi trường làm việc. Cách chỉ huy từ trên xuống và môi trường quá khắt khe sẽ hạn chế sự sáng tạo và cam kết của nhân viên. Trong vai trò một nhà lãnh đạo, tôi nghĩ chúng ta nên chia sẻ quyền hạn của mình.
Hiệu quả của sự đánh giá cao
Khi công ty kinh doanh cafe Green Moutain Coffe Roastest đang trải qua giai đoạn tăng trưởng quan trọng, Bob Stiller nhận ra rằng chi phí cũng tăng tỉ lệ thuận với doanh thu. Biết rằng mình cần phải siết chặt quy trình sản xuất, thay vì áp đặt giải pháp từ trên xuống, ông áp dụng một phương thức mới: Dò hỏi có tính xây dựng. Phương thức này được phát triển bởi giáo sư David Cooperrider ở Trường quản trị Weatherhead của trường đại học Case Westenrn Revese, bang Cleveland. Ý tưởng cơ bản của phương thức Al là phát huy điểm mạnh thay vì tìm cách sửa chữa điểm yếu. Al dựa trên cách đặt câu hỏi có tính xây dựng tinh thần đánh giá cao thành quả cá nhân, từ đó phát huy thêm thành quả mới. Phương thức này được áp dụng thành công ở một số công ty, tổ chức quốc tế, cơ quan nhà nước, kể cả giới quân sự( Như bộ hải quân Mỹ và bộ quốc phòng Canada)
Ở Green Moutain Coffe Roasters, Bob Stiller thấy rằng phương thức quản trị từ trên xuống có thể điều hành được tổ chức, nhưng không kích thích sáng tạo và động lực làm việc của nhân viên. Áp dụng phương thức Al, công ty phát động chiến dịch" Thách thức 25 cent" với mục tiêu hạ giá thành 25 cent cho mỗi Pound cà phê, qua đó giảm chi phí được 7%. Nhân viên nồng nhiệt đáp ứng, đề xuất thêm nhiều ý tưởng nhằm đạt được mục tiêu. Bob giải thích: "Trong thể thao, người ta không bao giờ nhìn vào những sơ sót, nếu bạn đi đánh Gold mà nói" Tôi không muốn đánh quả Gôn vào bụi rậm. Bạn nên luôn xây dựng năng lực dựa trên suy nghĩ tích cực và theo mục tiêu bạn muốn hướng đến".
Sau khi chiến dịch "Thách thức 25 cent" thành công, Green Moutain Coffee Roaters áp dụng phương thức Al này một hoặc hai lần mỗi năm với chủ đề mới. Lần nào cũng vậy , nhân viên được khuyến khích đóng góp ý tưởng để cải thiện công ty. Dựa trên ý kiến của một nhân viên, công ty đã cộng tác với Newman Own, và sự cộng tác này giúp sản phẩm của công ty  thâm nhập vào một số mạng lưới bán lẻ mà công ty đã từng thất bại sau nhiều năm cố gắng.
Các công ty khác cũng áp dụng phương thức al để tạo chuyển biến tốt. Ở công ty vận chuyển Roadway Express, 12 tài xế đóng góp ý tưởng và giảm chi phí để tạo thêm thu nhập. Nhân viên ở trung tâm phân phối Arcon nhận xét rằng một số xe tải nạp nhiên liệu quá mức cần thiết khiến chi phí vận chuyển bị tăng cao. Ý kiến này giúp công ty tiết kiệm được 118 ngàn Usd mỗi năm.
David Cooperrider nói:" Nhân viên ở mọi cấp đều mong muốn có cơ hội để đóng góp ý kiến".
Hãy để nhân viên tự ra quyết định
Khi Caros Ghosn lập các tổ ở Nissan để giải quyết cơn khủng hoảng, nhiều người tỏ thái độ ngại ngần. Trước đó họ chưa từng được hỏi ý kiến, nên bây giờ không biết phải đáp ứng ra sao. Phải cần nhiều nỗ lực để vượt qua thói quen cũ, nhưng cuối cùng kết quả thật đáng kinh ngạc. Từ bờ vực phá sản, Nissan đã trỗi dậy để trở thành một trong những công ty ô tô hàng đầu thế giới với con số lợi nhuận khổng lồ.
Rich Teerlink cũng gặp vấn đề tương tự ở Harley Davidson . Công nhân ở đây đã quen với việc phân biệt "chúng ta và họ" và luôn chờ các quyết định từ trên xuống. Thay đổi những quan niệm này cần có thời gian và liên tục củng cố phương thức mới.Harley Davidson vượt qua thành kiến Mô tô của Mỹ không cạnh tranh lại với nước ngoài, cuối cùng đạt lợi nhuận kỷ lục trong 18 năm liền.
Roger Berkowitz  ở Legal Seafoods tiếp thu ý kiến và phản hồ của nhân viên trả lương theo giờ để cải tiến.
Bob Stiller áp dụng phương thức dò hỏi có tính xây dựng ở  Green Moutain Coffe Roaster  để khai thác sáng kiến và năng lực của nhân viên khi đặt trọng tâm vào chuyển biến theo hướng tích cực. Giống như Roger, bob nhận ra rằng những người gần gũi nhất với khách hàng mỗi ngày  có rất nhiều ý tưởng cải tiến có giá trị.
Đưa nhân viên vào nắm quyền chủ động không phải là công việc có thể thực hiện được trong một sớm một chiều. Bạn không nên trông chờ sự đồng lòng đáp ứng của mọi người khi bạn hô lên hiệu lệnh. Sẽ có phản ứng chống đối của một số nhà quản lý vì điều này làm suy giảm quyền hạn của họ.
Vài nhân viên cấp dưới ngần ngại đứng lên phát biểu, bởi họ không tin tưởng lắm vào thành ý  của cấp lãnh đạo, hoặc có khi không rõ cần làm gì hoặc làm như thế nào.Bạn nên tạo ra một cơ cấu khuyến khích nhân viên nhận trách nhiệm nỗ lực không ngừng để họ tham gia tích cực. Bạn sẽ tạo được thành quả mà bạn không bao giờ mơ ước đến trước đó.
Dù áp dụng phương thức nào, nguyên tắc bao giờ cũng rõ ràng: cơ cấu cũ chỉ huy từ trên xuống không còn hợp thời nữa. Người lãnh đạo nào tự cô lập mình khỏi ý kiến phản hồi  từ cấp cơ sở chỉ có thể đưa ra những quyết định không hoàn hảo, hoặc thậm chí tai hại. Tạo cho nhân viên một vai trò chủ yếu trong quy trình hoạt động sẽ giúp mọi người cùng nhau tiến về một hướng.

By: Unknown → Chủ Nhật, 17 tháng 8, 2014

Chương 12 : Không đặt lợi nhuận cao hơn con người

Thế giới kinh doanh ngày nay dường như quá chú trọng vào lợi nhuận trước mắt đến nỗi công thức cho sự thành công có vẻ như chỉ dự đoán mọi việc cho một quý sắp tới. Mọi người có vẻ khuynh hướng đánh giá sự thành công của một công ty không dựa vào tiềm năng thật sự mà dựa vào thành công của công ty vào thời điểm hiện tại. Chính vì vậy, mọi người dễ dàng bỏ qua những tác động về lâu dài của các quyết định, mà chỉ xét đến những cách thức nhanh chóng đem lại lợi ích về tài chính.
Hai cách thường gặp nhất để tăng lợi nhuận trước mắt là cắt chi phí nghiên cứu phát triển,và giảm chi phí nhân sự qua việc sa thải nhân viên hay giảm chế độ đãi ngộ, hoặc cả hai. Khi một công ty loan báo cắt giảm biên chế, giá cổ phiếu của công ty đó thường tăng lên. Suy cho cùng, người ta hiểu rằng chi phí nhân viên giảm nghĩa là lợi nhuận tăng. Cách hiểu này chỉ là một chiều. Trên thực tế , không ai mong muốn đến chuyện sa thải , vì điều này sẽ làm ảnh hưởng xấu đến vấn đề nhân sự của công ty. Việc sa thải  không chỉ tác động lên tinh thần làm việc của những nhân viên, mà còn có xu hướng làm dịch vụ khách hàng xuống cấp. Nếu sự tồn vong của công ty là yếu tố chính thì việc sa thải khó tránh khỏi. Nhưng nếu mục đích duy nhất chỉ là tăng lợi nhuận nhất thời để làm vui lòng nhà đầu tư, thì tác động đến kinh tế về lâu dài có thể gây tổn hại cho công ty.
Xây dựng niềm tin
Tuy nhiên, trong một số trường hợp sự cứng rắn là điều cần thiết. Nissan không thể tồn tại nếu không nhờ Carlos Ghosn mạnh tay thực hiện chương trình cải tổ. Dale Fuller nhận chức vụ điều hành Borland khi công ty đang chới với bên bờ vực phá sản, và ông buộc phải sa thải 60 nhà quản trị cấp cao vống không thể- hoăc không muốn-thực hiện kế hoạch vực dậy công ty do ông đặt ra.
Đôi khi phải có một cuộc đại phẫu để cứu sống công ty. Nhưng quá nhiều nhà quản trị thực hiện điều này giống việc phá rừng làm rẫy để thu hái ngay trong mùa vụ này, rồi đói kém trong những vụ tiếp theo.
Khi còn giữ vị trí quản lý cho công ty thiết bị y khoa Medtronic, Bill George luôn cảm thấy bj giằng co giữa hai hướng đi. Một mặt, giới bác sĩ muốn có thêm ngân sách để nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Mặt khác , nhà đầu tư ngắn hạn muốn có ngay lợi nhuận. Ông kể lại:" Cuối cùng, cán cân cũng nghiêng về phía bệnh nhân. Những gì đem lại điều tốt nhất cho bệnh nhân sẽ được chúng tôi cân nhắc khi đưa ra quyết định. Có thể đó là những quyết định đúng nhưng thường là quyết định khó khăn, và người ra quyết định thường cảm thấy cô đơn".
Điều dễ nhận thấy là công ty nào tôn trọng  và đánh giá cao nhân viên thường bền vững trong thời gian dài. Đó không phải là câu từ trong cẩm nang về  quản lý nhân sự  hoặc lời tuyên bố  từ phòng quản lý nguồn nhân lực. Đó phải là một phần văn hóa của công ty, và phải được thể hiện từ cấp cao nhất. Những công ty đặt trọng tâm vào lợi nhuận tối đa không nên ngạc nhiên khi nhân viên của họ trở nên chán nản , bi quan , ngờ vực.
Cựu giám đốc điều hành của công ty sản xuất mô tô Harley- Davison nhấn mạnh :" Bạn phải xây dựng niềm tin trong tổ chức của bạn. Nếu mọi người không tin rằng cấp lãnh đạo quan tâm đến họ, tôi nghĩ bạn sẽ là người bị tổn thất nhiều nhất". Việc chăm sóc nhân viên và khách hàng của bạn chính là hòn đá tảng cho sự tồn tại của công ty.
Cân nhắc giữa lợi nhuận trước mắt và giá trị lâu dài
Benie và Athur trở thành hai nhân vật huyền thoại ở Home depot vì đã không ngừng duy trì văn hóa công ty tập trung vào khách hàng. Thỉnh thoảng Berni hoặc Athur, hoặc cả hai , bất ngờ xuất hiện tại các cửa hàng để khảo sát tình hình kinh doanh. Họ có thể hỏi thăm bất kỳ nhân viên nào về tình hình cửa hàng và chăm chú lắng nghe, nghi nhận những lời góp ý của nhân viên. Những cuộc thăm viếng này đều không được lên lịch và nghi chép gì cả, mà giống như một câu chuyện thân tình. Hành động này của  Athur và Benie giúp duy trì phong cách làm việc ổn định của mọi nhân viên và ai cũng hiểu cấp trên có thể xuất hiện bất cứ lúc nào.
Bernie và Athur luôn nỗ lực để nhân viên hiểu rằng mọi hoạt động mục tiêu của công ty là vì con người. Khách hàng là quan trọng số một, tiếp theo là nhân viên. Athur giải thích: " Vai trò của chúng tôi là lên kế hoạch chương trình, dự đoán tầm nhìn tương lai, huấn luyện, đào tạo, cho phép nhân viên phát huy theo sáng kiến của họ".
Nỗ lực không ngừng của Bernie và Athur trong việc chú trọng đến khách hàng là yếu tố chủ chốt cho sự thành công thần kỳ của Home Depot. Mỗi quyết định dù lớn hoặc nhỏ đều hình thành dựa trên khách hàng và nhân viên. Bạn thử đoán xem kết quả sẽ như thế nào nếu họ đều nói rằng khách hàng là quan trọng nhưng thực tế chỉ quan tâm đến lợi nhuận.
Sau khi Berni và Arthur rút lui, hội đồng quản trị của Home Depot đã tuyển dụng Robert Nardelli, người từng giữ chức vụ cao nhất ở General Electric. Theo lời Nardelli mô tả khi mới nhậm chức, Home Depot là một công ty lớn nhưng vẫn còn như những công ty nhỏ: Có phần dễ dãi và không chặt chẽ, chưa có kỷ luật hoạt động.
Nardelli nhanh chóng áp dụng kinh nghiệm có được trong quá trình làm việc với GE- Một tập đoàn khổng lồ làm việc trên kỷ luật nghiêm ngặt và chú trọng đến tăng trưởng- vào Home Depot. Nardelli thay thế một số vị trí then chốt. Hành động này đã làm nhiều quản trị viên cấp cao xin rút chân ra khỏi công ty. Trong số 29 người ở vị trí cấp cao, ba năm sau chỉ còn một người. Dưới sự quản lý của Nardelli cách làm việc chú trọng đến khách hàng và nhân viên đã thay thế bằng việc tập trung vào năng suất.
Với động thái làm tăng lợi nhuận, Nardelli quyết định sa thải nhiều nhân viên kỳ cựu ở cửa hàng và thay thế bằng nhân viên làm việc bán thời gian với mức lương thấp hơn. Nardelli tăng số người làm việc bán thời gian lên khoảng phân nửa số nhân lực 315.000 người của Home Depot với hai lý do: để có thêm người vào dịp cuối tuần và giúp giảm chi phí lương bổng. Nardelli cũng quyết định ngưng tăng lương và xóa bỏ vài phúc lợi của nhân viên. Những việc này đi ngược lại những gì mà Bernie và Arthur đã nỗ lực xây dựng trong nhiều năm liền nhưng theo Nardelli, đó là điều cần thiết trong giai đoạn nền kinh tế đang tụt dốc này. Rõ ràng, Home Depot không phải là GE, và quan điểm của ông mâu thuẫn với văn hóa sẵn có của công ty. Lẽ ra Nardelli phải dành thời gian để làm quen và bắt nhịp với con người và môi trường làm việc ở đây. Nếu không, sự xung khắc về văn hóa là điều không thể tránh khỏi.
Hậu quả nặng nề đã xảy ra. Tinh thần nhân viên suy sụp, và việc tuyển người thiếu kinh nghiệm vào làm để thay thế nhân viên kỳ cựu nhằm giảm chi phí đã làm dịch vụ khách hàng xuống cấp nhanh. Với một công ty được xây dựng trên văn hóa chăm sóc khách hàng và quan tâm đến nhân viên, thì những thay đổi mạnh mẽ trong cơ cấu nhằm tăng lợi nhuận của Nardelli đã làm suy giảm thế cạnh tranh của Home Depot. Công ty chỉ thu lợi nhuận trong một thời gian ngắn , sau đó sụt giảm dần. Chằng bao lâu Nardelli đã trở thành mục tiêu công kích của các cổ đông, nhà phân tích Wal street mà ông đã cố gắng giành sự ưu ái. Khách hàng cũng dần từ bỏ Home Depot.
Sự thay đổi bất lợi còn diễn ra cùng lúc với chiến dịch tấn công của đối thủ cạnh tranh Lowe khi công ty này xâm lấn thị phần của Home Depot bằng cách thiết kế và trang trí cửa hàng bằng cách mới lạ để thu hút khách hàng. Hai năm sau khi Nardelli nắm quyền điều hành, Home Depot vẫn còn bị nguy khốn. Doanh thu ở các cửa hàng mới mở hơn một năm bị giảm 10%. Trong bảy quý liên tiếp doanh thu của Home Depot thấp hơn Lowe. Thế nhưng các nhà lãnh đạo của công ty biện hộ rằng đó là tình hình chung của nền kinh tế đang suy thoái.
Trong một đại hội cổ đông, Nardelli phát biểu:" Chúng ta đang gặp khó khăn lớn vì phản ứng của thị trường " , rồi ông vạch ra chiến lược mới, kể cả hình thức mở của hàng mới,mở cửa hàng nhỏ hơn trong trung tâm đô thị, và mở rộng khu vực bán đèn nội thất và hàng điện dân dụng để thu hút thêm khách hàng là phụ nữ. Nardelli không thuê thêm nhân viên bán thời gian , nhưng ông vẫn đặt lợi nhuận lên trên hết. Ông nói :" Chúng tôi quyết tâm lèo lái công ty trở lại vị trí cao trên thị trường chứng khoán".  Việc chú tâm đến thị trường chứng khoán chính là nguyên nhân đã đưa công ty vào cảnh khốn khó. Cổ đông không được an tâm, và giá cổ phiếu của Home Depot giảm thêm 7% sau khi đã giảm 20% trong năm đó.
Quan sát tình hình công ty cũ  trên cương vị ông bầu mới của đội bóng nhà nghề Atlanta Falcol, Arthur nhận thấy  Home Depot có thể gia tăng doanh thu và lợi nhuận qua việc bình quân năng xuất với dịch vụ khách hàng. Arthur nói: " Thành công mà chúng tôi đặt được ở Home Depot trong 23 năm đầu thật sự không phải  dựa trên những con số trong sổ kế toán, mà là dựa trên dịch vụ khách hàng và nhân viên. Nếu đặt cộng sự và khách hàng lên trên hết, doanh thu chắc chắn sẽ cải thiện sau đó".
Hãy nhìn theo cấp vĩ mô
Theo nhiều cấp độ , Home Depot và Costo có nhiều điểm tương đồng. Cả hai đều là siêu cửa hàng, bán hàng hóa với giá hạ. Cả hai đều có những nhà sáng lập với chủ trương xây dựng văn hóa  công ty chú trọng đến khách hàng, và cả hai đều được xây dựng lớn mạnh bởi chính đội ngũ nhân viên.
Trong khi Nardelli của Home Depot thay thế những nhân viên có kinh nghiệm làm việc bán thời gian để giảm bớt chi phí, thì giám đốc điều hành Jim Sinegal của Costo chọn con đường ngược lại: đặt khách hàng và nhân viên lên trên lợi nhuận. Costo làm thẻ hội viên cho khách hàng với nhiều chính sách ưu đãi như chỉ tính mức lời tối đa 14%  trên giá mua vào, trong khi những nơi khác có thể tính từ 50 đến 200% .
Biết rằng lương bổng cao là một trong những yếu tố quyết định  năng suất làm việc của nhân viên nên Costo trả lương theo giờ ở mức cao nhất trong ngành . Thời gian trung bình một nhân viên quản lý  cửa hàng làm việc với công ty là 15 năm; tỷ lệ thay thế nhân sự của Costo chỉ bằng một phần ba  mức trung bình của ngành bán lẻ, và mức độ thất thoát( Do trộm cắp hàng hóa ) chỉ bằng 13% so với trung bình toàn ngành.
Vài năm đầu tình hình kinh doanh của Costco khá ổn định. Doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng đều, và cổ phiếu không ngừng tăng giá. Nhưng đến năm 2002, Cosco gặp khó khăn nghiêm trọng về mặt tài chính khi áp dụng triệt để chính sách vì nhân viên vì khách hàng. Ở Califonia, chi phí y tế và các khoản phúc lợi dành cho nhân viên tăng đến 30%. Thậm chí, công ty sẵn sàng đáp ứng lời than phiền của khách hàng về sự chậm chạp tại quầy tính tiền bằng cách tuyển thêm nhân viên để giảm thời gian chờ đợi của khách hàng. Nhưng điều này lại càng tăng thêm chi phí. Kéo theo đó là giá cổ phiếu sụt giảm. Thế Jim vẫn không muốn tăng tỷ lệ lợi nhuận qua việc tăng giá bán hoặc cắt phúc lợi của nhân viên.
Các nhà phân tích cho rằng Costco có thể bù đắp chi phí bằng cách tăng giá bán- tăng thêm mức lời trên giá mua để đem lại lợi nhuận tương đối. Một số nhà đầu tư than phiền về giá hạ của công ty:" Chúng tôi cho rằng công ty đã đặt lợi ích của khách hàng hội viên lên trên lợi ích của nhà đầu tư".
Thế nhưng , Jim vẫn từ chối tăng giá bán cho hội viên. Các nhà phân tích cũng phê bình Jim đã trả lương cho nhân viên quá cao, đề xuất ông lên giảm lương hoặc giảm phúc lợi. Jim trả lời một cách đơn giản: " Nếu bạn tuyển người giỏi, trao cho họ công việc tốt, trả cho họ lương cao, thì chuyện tốt lành sẽ từ những con người đó mà ra".
Mọi người có thể không đồng ý với  cách của Jim, nhưng ai cũng phải nhìn nhận rằng ông đã xây dựng một Costco hùng mạnh khi củng cố các giá trị của mình. Trên thực tế, Ông cũng rất quan tâm đến các nhà đầu tư khi chỉ trên 10 năm, giá cổ phiếu đã tăng lên hơn 4 lần. Trong thời gian từ năm 1998 đến năm 2003, doanh thu tăng 11,7 % mỗi năm, và tăng lợi  nhuận 13,2% mỗi năm.
Nếu mục đích duy nhất là không ngừng tăng lợi nhuận, thì Jim đã không thành công. Thế nhưng ông đã thành công khi xây dựng và duy trì được lòng trung thành của khách hàng và đội ngũ nhân viên- hai yếu tố thiết kế giúp công ty vững mạnh trong nhiều năm liền. Jim nói : "Không có liều thuốc nào ngọt ngào cả. Bạn nên chấp nhận vị đắng của thuốc. Chúng tôi  không bao giờ muốn có được những lợi ích tức thời để phải đánh đổi những giá trị chúng tôi vẫn hằng muốn gìn giữ".
Vận dụng sức mạnh của bạn
Kiên trì theo đuổi  các ưu tiên  không phải lúc nào  cũng dễ dàng. Trong nhiều trường hợp, bạn sẽ phân vân không biết quyết định của mình có đúng hay không. Khi bạn đối diện với những thay đổi trong lĩnh vực hoặc trong thị trường, hãy luôn tự nhắc nhở bản thân những mục tiêu, tôn chỉ của công ty để đảm bảo bạn đưa ra quyết định hợp lý. Bằng cách này, bạn có thể tránh bị lôi cuốn chạy theo lợi nhuận mà quên đi vị thế cạnh tranh lâu dài. Năm 1999 , khi Google đàn khởi đầu và Borland đang vùng vẫy để sinh tồn,  một câu chuyện xảy ra ở Dallas trong một công ty mà người nghĩ không bao giờ vươn được lên hàng đầu. Công ty Mary Kay bỗng nhiên nổi tiếng khắp thế giới vì chính sách tặng thưởng xe Cadilac màu hồng cho nhân viên tiếp thị đạt doanh thu cao. Ngoài điều này ra, chẳng mấy ai biết về Mary Kay. Không ai biết rằng với gần một triệu tư vấn viên thẩm mỹ độc lập( Vừa làm tiếp thị vừa tư vấn cho khách hàng) khắp thế giới, Mary Kay không chỉ đơn thuần là công ty kinh doanh mỹ phẩm.
Tầm nhìn đầu tiên của Mary Kay là nhằm giúp cuộc sống của phụ nữ được phong phú hơn. Theo nguyên tắc chỉ đạo đó , công ty phất triển đến mức doanh thu  bán sỉ 1,6 tỷ Usd, và có tốc độ tăng trưởng bình quân trên 10%  mỗi năm kể từ khi được thành lập năm 1963. Rất ít công ty tầm cỡ nào có thể duy trì  mục đích duy nhất và tầm nhìn rõ ràng trong một thời gian dài như thế. Tuy nhiên, sự bùng nổ của Internet và thương mại điện tử có cơ may ảnh hưởng đến các tư vấn viên thẩm mỹ của Mary Kay,  dù đây là một công cụ có tiềm năng mang lại lợi nhuận khổng lồ. Và cách Mary kay thành lập dịch vụ kinh doanh trên Internet đã đem lại một bài học quý giá  trong việc vận dụng công nghệ mới mà không làm suy giảm sức mạnh cốt lõi của công ty.
Mary Kay hoàn toàn có thể bán trực tuyến cho khách hàng qua trang web của mình để tiết kiệm hàng triệu đô la tiền hoa hồng trả cho tư vấn thẩm mỹ độc lập. Thế nhưng, Kregg Jodie, Giám đốc phụ trách của Mary Kay giải thích:" Quan điểm của chúng tôi thật rõ ràng: Nhân viên tiếp thị là tất cả mà chúng tôi có".
Thay vì sử dụng Internet để tăng lợi nhuận và loại bỏ dần vai trò của các nhân viên tư vấn thẩm mỹ độc lập, họ xác nhận vẫn gắn bó với đội ngũ tư vấn thẩm mỹ độc lập và loan báo mở rộng trang web với 100% nỗ lực nhằm hỗ trợ các tư vấn này- Một quyết định có vẻ đi ngược thời đại.
Có hai lý do tại sao Mary Kay từ chối bán trực tuyến cho người tiêu thụ trực tuyến qua trang Web của công ty. Kregg trình bày : " Tôn chỉ của chúng tôi là giúp cuộc sống  của phụ nữ được phong phú hơn. Chúng tôi muốn tạo cơ hội cho họ có thêm công việc. Việc bán hàng trên Web mâu thuẫn với những nguyên tắc cốt lõi của công ty nên chúng tôi không chấp  nhận. Lý do thứ hai có tính thực tế hơn. Từ trước đến giờ,  công ty vẫn dựa vào mạng lưới tư vấn thẩm mỹ độc lập. Bây giờ,  nếu chuyển qua việc bán hàng từ các tư vấn(phân tán ) qua trực tuyến trên web(tập trung) , công ty sẽ phải thay đổi cách thức hoạt động ở mọi cấp và mở rộng chiến dịch quảng cáo lớn. Những việc này vượt ra khỏi tầm chiến lược và đi ngược lại mối quan hệ cấp cơ sở mà công ty đã nuôi dưỡng trong nhiều thập niên".
Mary Kay bắt đầu các hoạt động trực tuyến khá sớm, cung cấp các báo cáo qua Email năm 1995, và các trang web cho các tư vấn độc lập cho thẩm mỹ năm 1997. Trang web của công ty có chức năng cho phép các tư vấn viên tạo địa chỉ riêng và qua đó nhận đặt hàng mua trực tuyến. Nhân viên tiếp thị cũng có thể đặt mua hàng, rà soát doanh thu, theo dõi việc gửi hàng, và giữ liên lạc với công ty. Tuy nhiên , không như như những trang web bán hàng khác, khách hàng không thể đặt mua hàng trực tiếp. Họ có thể nhận được địa chỉ  của tư vấn thẩm mỹ độc lập gần nơi họ sinh sống và đặt mua hàng từ người này.
Hệ thống mới này cũng giúp giảm tải công việc giấy tờ ở cấp cơ sở và văn phòng trung ương. Thay vì gọi điện hoặc gửi Fax cho công ty, hầu hết tư vấn thẩm mỹ độc lập có thể đặt hàng trực tiếp, điều đó giúp họ có thêm thời gian gặp gỡ khách hàng và bớt phải điền vào các biểu mẫu. Trong khi mạng amazon thường có hai hoặc ba món trong một giao dịch tổng cộng 40 đola, một giao dịch qua Mary Kay có 40-60 món giá tổng cộng 400 dola.
Chiến lược của Mary Kay đã đi đúng hướng về mặt tài chính. Đội ngũ tư vấn độc lập thẩm mỹ tiếp tục tăng trưởng và hiện giò 9% của doanh số- Trên 1 tỷ Usd mỗi năm- là do đội ngũ tư vấn bán qua trực tuyến. Điều quan trọng không kém là đội ngũ này luôn luôn được công ty hỗ trợ, và họ không phải lo âu sẽ lo cạnh tranh với chính công ty. Việc bán trực tiếp qua mạng không bao giờ thay thế được mối quan hệ mà mỗi tư vấn đã thiết lập với khách hàng.
Nếu cấp lãnh đạo của Mary Kay chú trọng đến lợi nhuận nhất thời, Hẳn họ đã đi theo con đường khác. Bán trực tiếp cho khánh hàng giúp họ loại bỏ đội ngũ tư vấn và có thể đem lại doanh thu cao. Nhưng việc này cũng giảm sức mạnh cạnh tranh lớn nhất của Mary Kay- Một đội ngũ những nhân viên tận tụy và trung thành được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa con người với con người khắp thế giới. Kregg nói: "Chúng tôi đã nghiêm túc xem xét phương án sử dụng Internet để xóa bỏ đội ngũ tư vấn viên. Nhưng việc này không tương xứng với mô hình của chúng tôi. Việc kinh doanh của chúng tôi liên quan đến đội ngũ  tiếp thị, và năng lực mạnh nhất của chúng tôi là nằm ở đội ngũ nhân viên".
Sự lãnh đạo đích thực
Một quyết định đúng đắn của bạn có thể gây dựng giá trị bền vững , như Cosco và Mary Kay đã minh chứng. Jim Sinegal minh chứng cho lòng dũng cảm và năng lực lãnh đạo khi từ chối hạ thấp hai giá trị cốt lõi của Cosco là khách hàng và nhân viên- Nhằm tăng lợi nhuận. Khi người đứng đầu công ty can đảm giữ vững lập trường và quan tâm đến con người, chắc chắn cổ đông của Cosco sẽ nhận được lợi hơn về lâu dài.
Hai yếu tố chủ chốt giúp Costo thành công cũng là hai yếu tố khiến Home Depot vấp ngã. Robert Nardelli  vô tình thay đổi văn hóa của Home Depot  vốn chú trọng đến khách hàng và cộng sự, để rồi cuối cùng đánh mất lợi thế trước chiến lược quan trọng. Điều này có nghĩa là cổ đông không quan trọng. Nhưng ưu ái cho cổ đông- tăng giá cổ phiếu - mà hy sinh khách hàng và nhân viên là một chiến lược thiển cận và về lâu dài sẽ không hiệu quả.
Mary Kay bỏ qua cơ hội tăng lợi nhuận nhất thời, nhưng vẫn củng cố được sức mạnh lâu dài bằng cách tiếp tục gắn bó với tư vấn thẩm mỹ độc lập- những người đã mang thành công đến cho công ty.
Jeffrey Pfeffer, giáo sư đại học Stanford , nhận xét:" Nhân viên nhận biết ngay là họ có thể tin tưởng  được người lãnh đạo hay không và người lãnh đạo nghĩ gì về họ. Họ biết được điều này không phải qua sự tuyên truyền của bộ phận quản lý nhân sự , mà qua hành động của công ty".

By: Unknown → Thứ Bảy, 16 tháng 8, 2014

Chương 11: Sống trong hiện tại để tiến đến tương lai

Có khi nào bạn bị cuốn hút bởi những viễn cảnh hấp dẫn trong tương lai mà quên đi thực tại? Có khi nào bạn nghĩ đến con số chi phí cần thiết để đạt đến viễn cảnh tốt đẹp đó? Nếu thiếu cẩn trọng, việc chi tiêu sẽ nhanh chóng vượt qua tầm kiểm soát, và khi doanh thu không đủ bù đắp, chắc chắn công ty của bạn sẽ thiệt hại nghiêm trọng. 
Dù bạn có tầm nhìn tương lai lớn đến đâu, bạn vẫn phải nhìn nhận hiện tại để duy trì công ty  nhằm tiến đến mục tiêu đó.
Thương trường đã chứng kiến rất nhiều cái chết của các công ty vẽ vời tương lai rạng rỡ nhưng không trụ vững được lâu để nhìn thấy giấc mơ của họ thành hiện thực. Khi chỉ biết chăm chăm về chân trời xa xôi mà không để ý trước mặt bạn sẽ dễ vấp ngã
Tầm nhìn quyết định thành công
Bất chấp các nhà phân tích liên tục đưa ra những dự báo khả quan khi phần lớn ngành công nghiệp viễn thông đang bận rộn thành lập những công ty hợp nhất hoặc liên minh toàn cầu, thì John LaMaccia- giám đốc điều hành của Cincinnati Bell -vẫn cho rằng nền công nghiệp điện thoại sẽ tăng trưởng rất chậm và bị cạnh tranh gay gắt. Theo đó là sự đi xuống của điện thoại truyền thống vốn đang là nguồn thu nhập chính của công ty. John nhanh chóng thành lập hai bộ phận mới: Cincinnati Bell Information Service - Cung ứng dịch vụ làm hóa đơn cho các công ty truyền tải không dây và Matrix- cung ứng nhân viên kỹ thuật cho các hệ thống hỗ trợ khách hàng qua điện thoại đường dài miễn phí.
CBIS và Matrixx sau đó được hợp nhất thành Convergys rồi tách ra hoạt động riêng vào năm 1998. Convergys đã trở thành công ty hàng đầu trong dịch vụ làm hóa đơn và những dịch vụ phụ trội khác cho các công ty viễn thông, truyền hình cáp và băng thông rộng, với doanh số trên 2,3 tỷ USD.
Sau khi chuyển qua một hướng đi hoàn toàn mới, John đã tạo cơ hội vững chắc cho các nhà đầu tư và giúp tài chính của công ty được ổn định và vững mạnh.
Kế hoạch lớn và chi tiêu táo bạo nhưng không có khách hàng
Trước khi quyết định mua 1-800-Flower một thương hiệu mới nổi ở thành phố Dallas, Jim McCann đã tiến hành kiểm tra hệ thống làm việc ở đó. Ông thật sự bất ngờ trước cách quản lý và chi tiêu thái quá của các nhân viên điều hành.
Nhóm quản lý đầu tiên của 1-800-Flower đã huy động được 20 triệu Usd qua cổ phiếu  và 15 triệu Usd qua tiền vay, với hy vọng sẽ tạo nên thanh thế  trong lĩnh vực kinh doanh hoa tươi. Họ trang bị thiết bị cho một trung tâm giao dịch từ xa hiện đại với những tổng đài điện thoại trị giá cả triệu do la và những máy vi tính có cấu hình mạnh nhất. Họ mua 700 ô làm việc bằng gỗ xà cừ, tuyển dụng 120 nhân viên quản lý và 2 tiến sĩ phụ trách huấn luyện đào tạo trước khi tuyển dụng nhân viên. Họ cũng chi hàng triệu dola để thuê một công ty quảng cáo nổi tiếng nhằm thực hiện chiến dịch quảng bá giới thiệu 1-800-Flower. Họ cũng đã ký thỏa thuận với 6800 cửa hàng bán hoa tươi khắp  nước Mỹ để làm đầu mối cung ứng hoa.
Điều duy nhất mà 1-800-Flower không có chính là khách hàng. Chỉ riêng việc trả lãi xuất cho số tiền vay 15 triệu Usd đã đủ gây khó khăn cho công ty. Một thời gian ngắn sau, mô hình kinh doanh theo kiểu này đã không thể kham nổi những khoản chi mạnh tay. Thậm chí khi công ty đang gặp khó khăn, người của 1-800-Flower đến thương lượng với phong cách xa xỉ ấy:" Dù đang gây thua lỗ trầm trọng, nhưng mấy anh chàng của 1-800-Flower vẫn đi xe hơi đắt tiền đến đón tôi và mời tôi đi ăn uống ở nhà hàng sang trọng nhất trong thành phố" Jim nhớ lại. Trong khi đó, mặc dù là một doanh nhân thành công với 14 cửa hàng hoa tươi ở NewYork, cách sống của Jim vẫn không thay đổi; ông vẫn ngồi nghế máy bay hạng thường, thuê xe rẻ tiền, và ở trong những khách sạn bình dân.
Sau khi mua 1-800-Flower , Jim tiến hành bán ngay thiết bị giao dịch đường dài vì quá tốn kém và thực hiện nhiều thay đổi triệt để. Dù công việc bận rộn đến mức nào, ông vẫn quản lý dòng tiền và theo dõi sát sao các báo cáo tổng hợp tài chính. Với cách làm việc nghiêm túc của ông, 1-800-Flower dần vươn lên vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh hoa tươi và đem lại cho ông doanh thu hơn 500 triệu mỗi năm.
Không dao động tầm nhìn
Không lâu sau khi Google được chính thức thành lập giữa cao trào của Internet, Cindy McCaffrey, cựu nhân viên của Apple, là giám đốc tiếp thị cho Google đã thuê một nhà tư vấn về việc xây dựng thương hiệu cho mình. Nhà tư vấn này đã khuyên nên chi 10 trieeujUsd cho một chiến dịch quảng bá thương hiệu, kể cả đăng nguyên trang quảng cáo trên tờ Wall Street Journal.
Cindy McCaffrey lập tức liên hệ với các công ty quảng cáo nhưng không ai mảy may quan tâm, dù với viễn cảnh có được hợp đồng trị giá 10 triệu USD, Bà trình bày nỗi chán nản đó với Larry và Sergey, và vô cùng ngạc nhiên trước phản ứng của hai người. Họ chất vấn bà tính hiệu quả của chiến dịch quảng cáo. Tại sao lại phải chi nhiều tiền thế cho quảng cáo? Tại sao không đầu tư vào công nghệ? Tại sao không cho cả thế giới biết về Google bằng cách tạo ra một sản phẩm vượt trội.
Những mong muốn của Larry và Sergey đã trở thành sự thật khi số truy cập trên trang web Google ngày càng tăng dù không có bất kỳ chiến dịch quảng cáo nào. Họ đến với Google qua những lời truyền miệng. Với một giao diện đơn giản không có quảng cáo, không có cổng kết nối. Google là một công cụ tra cứu tiện lợi với tốc độ phi thường. Bằng cách kiểm soát chi phí, Họ đã khiến các đối thủ phải ganh tỵ khi quả bong bóng internet nổ tung và công nghệ mạng sụp đổ. Khi các công ty Internet khác bị cháy túi, Googlw vẫn còn tiền trong tài khoản ngân hàng, với một công nghệ vững chắc, và một tầm nhìn không bao giờ dao động.
Chậm mà chắc
Khi bob Johnson còn làm Phó chủ tịch của National Cable TV Association, ông nhận thấy chưa có kênh truyền hình nào cho người Mỹ gốc Phi. Thông qua những mối quan hệ trong công việc, ông quen được John Manole, giám đốc truyền hình cáp lớn nhất nước Mỹ, Tele-Communications, Inc. Bob đến gặp John với một kế hoạch kinh doanh và trở về  với 500 ngàn dola để thành lập kênh truyền hình đầu tiên dành cho người Mỹ gốc Phi. Khi đó ông 33 tuổi.
Ngoài việc bỏ tiền riêng để đầu tư cho Black Entertaiment Television John còn đặt cả danh tiếng của mình với thương vụ này. John Malone là thành viên trong hội đồng quản trị và giúp khán giả đăng ký TCI. Bob kể: "Thật may mắn khi có một nhà đầu tư lớn trong cùng ngành nghề đồng ý liên minh với tôi.Mỗi người thành đat đều có một hoặc nhiều cố vấn. Với tôi đó là John Malone". Vì chưa có kinh nghiệm làm kinh doanh, nên Bob tham vấn John Malone, và nhận được lời khuyên: " Hãy tăng doanh thu và hạ thấp chi phí".
Theo lời của Bob: "Bet thực sự là một phiên bản của John Johnson đã làm với tạp chí Ebony. Bet là một tạp chí phim ảnh. Hướng đến người Mỹ gốc Phi không phải là ý tưởng mới mẻ- Nhiều tờ báo vẫn thường làm việc này- Nhưng công việc tôi đang làm phản ánh công nghệ đại với vệ tinh và đường cáp".
 Một năm sau khi BoB đầu tư vào Bet, kênh này bắt đầu phát hình hai giờ mỗi tối thứ sáu và thứ bảy. Nhiều người chỉ trích ông cho phát lại nhiều trương trình, nhưng xét đến số tiền cả hàng triệu dola mà các phim trường bỏ ra để giúp khán giả giải trí, Bob biết ông phá sản nhanh chóng nếu chỉ phát những chương trình mới. " Tôi giữ chi phí hạ bằng cách phát lại các tập phim ăn khách đối với người da đen và chương trình ca nhạc do các nghệ sỹ  da đen biểu diễn".
Bob quyết tâm theo đuổi một phương thức cẩn trọng và thực dụng khi điều hành, cân đối thu chi. Khi thấy không ai làm phim về giới trung lưu Mỹ gỗ Phi, Bob quyết đinh sẽ thực hiện từng bước để làm được điều đó. Đầu tiên , ông mua Arabesque, nhà xuất bản  các tiểu thuyết tình cảm về người da đen,để xuất bản thành sách. Ngoài việc cung cấp cho khách hàng thông tin và nhu cầu giải trí qua loại hình nghe nhìn,giờ đây ông cung cấp thêm loại hình đọc. Doanh thu ngày một tăng trưởng. Bob kiên nhẫn chờ đến khi Bet có đủ năng lực tài chính mới thành lập hãng phim.
Phương cách bảo thủ về chi tiêu đã đem lại hiệu quả cao, và Bet tăng trưởng mạnh mẽ trong hai thập niên kế tiếp với ba kênh phát hình 24h, hai kênh truyền thanh vệ tinh, nhà xuất bản Arabesque và hãng phim Bet Pictures 2 , cung ứng dịch vụ cho 62 triệu gia đình. Khi Viacom mua lại Bet năm 2001 với giá 2,5 tỷ dola giá trị cổ phiếu của Bet trong Viacom lên đến 1,5 tỷ dola.
Bob nói: "Vài người nói tôi làm kinh doanh theo kiểu rẻ tiền, nhưng họ có quá nhiều cuộc kinh doanh khốn đốn vì họ không biết giữ chi phí ở mức tương xứng với doanh thu".
Phải biết kiên trì
Hãng phim Pixar trở nên nổi tiếng với những phim ăn khách như Toy Story (Câu chuyện đồ chơi) và Finding Nemo(Đi tìm Nemo)
Thật ra, thành công không đến với Pixar trong một sớm một chiều . Pixar đã phải trải qua nhiều khó khăn trong suốt một thập niên đến nỗi họ phải tạm thời  hoãn lại việc thực hiện ước mơ và tìm ra phương cách khác để giữ cho công ty được trụ vững.
Pixar được thành lập vào năm 1986, khi SteveJop mua bộ phận hoạt hình điện toán từ hãng phim của George Lucas với giá 10 triêu USD . Công ty bắt đầu hoạt động với mục đích làm phim hoạt hình và đã sản xuất được một số phim ngắn đoạt giải. Tuy vậy chi phí cao của thiết bị điện toán hiện đại và lịch sản xuất chậm chạp khiến công ty không có lợi nhuận. Nhiều công cụ cần thiết để sản xuất phim không có trên thị trường nên Pixar phải tự sáng chế. Phương thức này có nghĩa phát minh lớn nhưng lại không thực tế nếu muốn tạo doanh thu và trụ vững. Sau này Steve thừa nhận nếu lường trước được phải tiêu tốn quá nhiều chi phí để duy trì công ty, có lẽ ông sẽ không bao giờ mua nó. Ông nói: "Khó khăn chính là chi phí cho thiết bị điện toán cần thiết để sản xuất một bộ phim hoạt hình lên quá cao trong nhiều năm qua".
 Vì công ty có thể sản xuất được nhiều công cụ làm hoạt hình, nên Pixar đã thu hồi vốn qua việc bán phần mềm hoạt hình Renderman, và tạo ra một công nghệ để giúp Disney quản lý quá trình làm hoạt hình và cải thiện hiệu ứng đặc biệt. Kinh doanh phần mềm giúp Pixar vượt qua cơn nguy khó, nhưng vẫn không đủ bù đắp chi phí.
Để sống qua ngày, Pixar sản xuất phim quảng cáo hoạt hình cho nhiều công ty khác nhau. Ngoài việc có thu nhập, các phim hoạt hình này còn giúp Pixar cải thiện công cụ và kỹ thuật hoạt hình.
Năm 1991 , Pixar hợp tác với Disney để làm một bộ phim hoạt hình dài 1 giờ cho truyền hình. Hai bên thỏa thuận sẽ cùng cộng tác làm 3 bộ phim. Bộ phim đầu tiên mất 4 năm mới thực hiện xong, và tuy Disney chịu phân nửa chi phí, Pixar vẫn tốn quá nhiều tiền. Để tiếp tục trụ vững, Pixar sản xuất thêm 29 phim quảng cáo và tiếp tục cải tiến thiết bị làm hoạt hình.
Công việc đào tạo tin học cho phép  Jeanette thuê thêm kỹ sư và bắt đầu hướng công ty
Khi được trình chiếu vào năm 1995, bộ phim Toy Story lập tức ăn khách. Đó không những là bộ phim đầu tiên trong lịch sử phim ảnh hoàn toàn làm theo công nghệ hoạt hình bằng máy điện toán mà còn là phim đạt doanh thu cao nhất từ trước đến giờ. Tiếp theo Pixar sản xuất một loạt bộ phim ăn khách như : A Bug's life, toy story 2, Monters inc và Finding Nemo. Bốn bộ phim đầu của Pixar đạt doanh số 1,5 tỷ Usd và mang về 15 giải Oscar.
Pixar không thể đạt được thành tựu trên nếu không tìm cách trụ vững trong 10 năm đầu bằng  những cách thức khác nhau. Đôi khi để thành công , bạn phải tạm thời hoãn những ước mơ để sống với thực tại.
Linh động và thích ứng
Khi Jeanette White thành lập công ty  Styel, với vốn kiến thức về kỹ thuật, bà nhanh chóng nhận ra thị trường đầy tiềm năng cho công việc phân tích số liệu và tích hợp hệ thống. Tuy nhiên bà cũng hiểu rằng vạn sự khởi đầu nan. Sytel là một công ty hoàn toàn mới, chưa có nhiều kinh nghiệm nên bà khó tìm được khách hàng.
Không nản nòng khi tìm được hợp đồng tư vấn, bà bắt đầu mở khóa đào tạo về tin học. Lập chương trình đào tạo cho các ứng dụng như Microsoft Word, Microsoft Exel và Orale . Jeanette giải thích:" Đây chắc chắn không phải là chiến lược của chúng tôi. Chúng tôi làm những việc này như là giải pháp tạm thời để duy trì Sytel".
Khi mới thành lập Sytel bà nghĩ rằng mình bắt đầu lĩnh lương sau sáu tháng. Nhưng thực tế bà phải dùng thẻ tín dụng để duy trì hoạt động công ty và đến 4 năm rưỡi sau, bà mới nhận được tháng lương đầu tiên từ Sytel. Mỗi khi có nguồn thu nào đó , bà lại băn khoăn giữa việc lĩnh lương hay tái đầu tư vào công ty.
Công việc đào tạo tin học cho phép Jeanette thuê thêm kỹ sư và bắt đầu hướng công ty đến gần mục đích ban đầu: tích hợp hệ thống cho cơ quan nhà nước. Theo thời gian, Sytel tạo được uy tín  khi giúp các hệ thống và công nghệ rời rạc làm việc với nhau hiệu quả, và kế tiếp bà nhận được hợp đồng lớn hơn từ các liên bang.
Bà vẫn lạc quan , tìm kiến cơ hội mới. Khi thị trường công nghệ thông tin của các ban ngành liên bang thay đổi , một cơ hội mới mở ra là chính phủ điện tử. Sytel bước vào thị trường này, phát triển kỹ năng vươn lên dựa trên chuyên môn về nối mạng và tích hợp hệ thống. Bằng cách thích ứng và biến chuyển linh động theo thời thế, Jeanette đã gầy dựng Sytel thành một công ty trị giá 40 triệu Usd, đứng hàng đầu trong tích hợp thông tin ở vùng ven Đại Tây Dương , bản thân bà nhận được giải thưởng cho doanh nhân thành đạt, và Sytel vài lần được liệt tên trong Inc.500 danh sách những công ty tăng trưởng nhanh nhất trong năm.
Hãy cân bằng chi thu
Jeanette White áp dụng cùng nguyên tắc như Pixar khi cố gắng đưa Pixar đi lên. Trong khi chưa tìm được khách hàng theo đúng khả năng chuyên sâu của mình, bà tổ chức những lớp đào tạo tin học để duy trì công ty, nhờ đó bà có thể tuyển dụng thêm kỹ sư, tạo thêm tiềm lực-Giống như cách pixar làm phim quảng cáo để nuôi quân trong khi chờ tích cóp vốn để làm phim hoạt hình.
Trong khi các công ty bỏ ra cả hàng triệu Usd để quảng bá thương hiệu. Larry và Sergey hủy bỏ ý định quảng cáo và dồn mọi nỗ lực cho phần mềm Google chạy tốt và nhanh hơn
Khi phải chi tiền, đừng để những kỳ vọng trong tâm trí bạn lấn át khả năng phán đoán tình huống. Vườn ươm dù sum xuê đến đâu cũng sẽ không còn giá trị và ý nghĩa nếu bạn không trụ vững đến ngày hái được quả ngọt.

By: Unknown → Thứ Năm, 14 tháng 8, 2014

Chương 10: Biến than phiền của người khác thành vũ khí bí mật

Một số công ty hạ thấp hạ thấp dịch vụ khách hàng xuống bậc cuối cùng trong hệ thống quản lý, dù họ không công khai xem nhẹ dịch vụ này. Thậm chí ở một vài công ty có bộ phận quản lý khách hàng, thì nhân viên phụ trách là người ít kinh nghiệm nhất và nhận mức lương thấp nhất so với các bộ phận khác. Nếu nhân viên cấp thấp không thể giải quyết khiếu nại của khách hàng, sự việc sẽ được chuyển lên cấp cao hơn, và có thể chuyển lên cấp cao hơn nữa. Khó khăn đối với hệ thống này thực rõ ràng: Những khiếu nại không được nhanh chóng giải quyết, khách hàng trở nên bất mãn, và uy tín của công ty ngày càng trở nên xuống dốc.
Ngoài việc mất dần khách hàng, điều này khiến cấp lãnh đạo không nhận được tin cập nhật hoặc ngay cả "tin tình báo" quý giá về thị hiếu và tâm lý khách hàng. Ngay cả khi các cuộc gọi hoặc thư từ được phân loại và chuyển đến đúng phòng ban và chức vụ, nhân viên quản trị cấp cao vẫn thường có một khoảng cách nhất đinh với khách hàng.
Thay vì đọc báo cáo tóm tắt của cấp dưới, bạn nên thường xuyên trực tiếp nhận cuộc gọi hoặc đọc thư phản hồi của khách hàng. Qua đó, bạn có thể hiểu nhiều hơn về những vướng mắc của công ty , và về cơ hội để vượt lên đối thủ cạnh tranh. Đôi khi bạn sẽ nghe những lời phàn nàn hoặc xúc phạm, nhưng bạn cũng nhận được thông tin về kinh tế, tin cập nhật về đối thủ cạnh tranh và những đóng góp ý kiến nhằm cải thiện sản phẩm và công ty. Muốn vậy, điều bạn nên làm là hãy lắng nghe.
Lật ngược quy trình hỗ trợ khách hàng
Khi Wayne Inouye đảm nhận chức vụ điều hành Emachines, công ty này đang trong tình trạng khủng hoảng. Tỷ lệ máy tính khách hàng trả về lên đến 20% cao nhất trong ngành. Công ty đang bị thua lỗ trầm trọng và ít lâu sau khi ông nhậm chức, công ty bị loại ra khỏi Nasdaq(sàn giao dịch chứng khoán qua mạng viễn thông điện tử, tập hợp những công ty trong lĩnh vực công nghệ, bán lẻ, viễn thông, tài chính, giao thông, truyền thông và công nghệ sinh học).
Nhưng thực sự chất lượng máy tính Emachine không tệ như thế. Tỷ lệ hư hỏng phần cứng trong khi vận chuyển nằm ở mặt bằng chung. Tuy vậy, tỷ lệ thỏa mãn của khách hàng rất thấp. Mỗi máy tính trả về gây phí tổn  250 Usd, khiến công ty thiệt hại nặng về tài chính. Ngoài chi phí vận chuyển, công ty phải tốn thêm nhân lực để tiếp nhận, rồi xem xét  sửa chữa hoặc thay thế phụ kiện. Cuối cùng, máy tính đó bị xem là đã qua sử dụng không phải là hàng mới khiến giá trị giảm đi rất nhiều.
Ở eMachines, nhân viên nào kém kinh nghiệm nhất được phụ trách ở khâu dịch vụ khách hàng-" cấp 1 ". Nếu những nhân viên này không giải quyết được vấn đề khúc mắc, khiếu nại của khách hàng , họ sẽ được chuyển lên cấp 2 và cứ thế. Đến khi vụ việc được chuyển lên "cấp 4", tức là nhân viên có kiến thức khá nhất, khách hàng đã không đủ kiên nhẫn vì liên tục bị đùn đẩy từ người này sang người khác và phải lặp lại cùng một tình huống vướng mắc của họ với mỗi cấp. Lúc này, khách hàng chấp nhận từ bỏ. Và hệ thống quản lý của công ty ngày càng trở nên kém hiệu quả vì nhiều người phải lo giải quyết cùng một vướng mắc. Tự đặt mình vào vị trí của khách hàng, Wayne thông cảm với tâm trạng đó.
Quyết định thay đổi đầu tiên của ông là cải cách quy trình hỗ trợ khách hàng. Thay vì giảm số khiếu nại, ông chú trọng đến việc giải quyết từng khiếu nại khi mới nhận được. Để làm được việc này, ông sắp lại những kỹ sư giàu kinh nghiệm và giỏi nhất làm nhiệm vụ tiếp nhận cuộc gọi và hỗ trợ khách hàng. Tỷ lệ giải quyết thành công số khiếu nại sau khi nhận được cuộc gọi ban đầu tăng dần.
Một thời gian sau, các kỹ sư nhận ra rằng nhiều vướng mắc của khách hàng không phải là từ chính máy tính, mà từ các phần mềm miễn phí do công ty cài đặt trước khi giao hàng. Lúc đó , các công ty thường đưa vào máy vi tính phiên bản trình diễn của nhiều phần mềm khác nhau để nhận tiền hoa hồng của các hãng phần mềm. Việc này tưởng chừng như vô hại mà còn đem lại doanh thu, nhưng thực ra lại gây khó khăn nặng nề. Wayne lập tức quyết định ngưng cài đặt những phần mềm như thế. Quyết định nhanh chóng  này của ông đã làm giảm hẳn số vụ than phiền liên quan đến máy vi tính.
Ông cũng làm một việc trái với thông thường. Vì dịch vụ hỗ trợ khách hàng tốn nhiều chi phí, nên phần lớn các công ty in số điện thoại của họ ở nơi khó tìm kiếm trên sách hướng dẫn, và mã số sản phẩm được gắn phía sau máy vi tính ở nơi khó tìm thấy. Wayne quyết định ngược lại: ông cho gắn số điện thoại của công ty và mã số sản phẩm ở phía trước máy vi tính. Ông không muốn lẩn tránh khách hàng, mà khuyến khích họ gọi điện phản hồi. Việc này giúp ông nhanh chóng hiểu rõ mức độ tệ hại của vấn đề trước khi ông bị mất một khách hàng.
Khi khách hàng gọi đến do vướng mắc về phần cứng, kỹ sư hỗ trợ nhận được cuộc gọi có thể chỉ dẫn cách tháo rời ổ đĩa hoặc bộ nguồn hỏng hóc để gửi trả lại thay vì gửi cả máy vi tính.Cũng qua các cuộc gọi, công ty có thể hiểu thêm về khó khăn của khách hàng khi phải tháo rời vỏ ngoài. Tiếp thu những ý kiến này, Emachine đã cải thiện thiết kế vỏ ngoài khi sản xuất kiểu máy tính mới.
Ngoài ra, nếu qua cuộc gọi, các kỹ sư xác định có phụ kiện nào của máy tính hư hỏng, eMachine sẽ gửi phụ kiện thay thế cho khách hàng. Ngoài lợi ích đỡ tốn chi phí và thời gian chờ đợi, khách hàng còn thấy an tâm hơn vì không phải gửi cả dữ liệu lưu trên máy tính. Bên cạnh việc tạo thuận lợi cho khách hàng, sự thay đổi này giúp Machine tiết kiệm nhiều chi phí. Ba phần tư số khách hàng gặp vướng mắc ở Mỹ chấp nhận phương cách này. Ở Nhật bản, nơi nhiều người cho rằng cách này thiếu khả thi vẫn có 81% khách hàng chấp nhận.
Bằng cách thiết kế lại phần cứng, thay đổi cách cài đặt phần mềm và giải quyết vướng mắc nhanh chóng, eMachine gần như tạo nên một phép lạ. Từ thua lỗ, công ty có lãi và vươn lên hàng thứ ba trong số các nhà sản xuất máy vi tính ở Mỹ. Điều ấn tượng khác là khách hàng đã bình chọn eMachine là công ty được yêu thích nhất.
 Tóm lại, khi thay đổi phương thức tiếp nhận khiếu nại của khách hàng và lắng nghe để có động thái tích cực cải thiện, Wayne đã tạo sự chuyển đổi thần kỳ ở Emachines.
Wayne nói: Tôi vẫn còn tin tưởng rằng thương hiệu được tạo ra qua cách thức bạn đối xử với khách hàng sau khi họ mua sản phẩm. Bạn phải tạo ra sản phẩm tốt, nhưng làm việc với khách hàng như thế nào khi họ gặp vướng mắc là yếu tố giúp bạn vượt lên trên đối thủ cạnh tranh".
Không phải lúc nào cũng là khiếu nại
Dave Duffield có cách làm việc không giống  những người quản lý khác. Trong giai đoạn khởi đầu từ công ty phần mềm Peoplesoft, để khuyến khích sự giao tiếp, khi trình bày chuyên đề ở mỗi hội nghị khách hàng,  ông đều cho hiện lên mỗi trình chiếu số điện thoại và địa chỉ email của ông.  " Bất cứ nhân viên nào cũng đều biết rằng khách hàng có thể gọi cho tôi hoặc cho phó chủ tịch cấp cao. Chúng tôi không muốn giấu diếm gì cả. Chính tôi nhận được những cuộc gọi của khách hàng với lời lẽ gay gắt. Vài người đi lạc đề, vài người nói đúng vấn đề cần nói. Nhưng chúng tôi là sự giao tiếp cởi mở".
Đích thân nhận cuộc gọi, nên Dave nắm được nguyên văn ý phản hồi và thấy rõ là có vướng mắc thực sự xảy ra. Quan trọng không kém ông nhận được nhiều đề nghị và ý tưởng cho phần mềm kế tiếp. Dave giải thích: " Chúng tôi học hỏi được rất nhiều từ khách hàng; chúng tôi  phải tiếp thu ý kiến xây dựng của họ để cải thiện sản phẩm cũng như đưa ra dòng sản phẩm mới. Tôi nghĩ người lãnh đạo không nhất thiết phải biết rõ mọi khách hàng nhưng nên duy trì mối quan hệ với một vài khách hàng chủ chốt, vì qua đó bạn sẽ thấy được nếu muốn cạnh tranh thì nên làm thế nào,bạn còn thiếu sót những gì, và có lợi thế gì, tôi hoạch định chiến lược tiếp thị và kinh doanh hiệu quả hơn".
Ngoài việc tham dự vào hoạt động câu lạc bộ hoặc hội nghị khách hàng, Dave còn đích thân nối lại quan hệ với những khách hàng đang bất mãn với công ty vì lý do nào đó. Bằng cách lắng nghe họ than phiền và trực tiếp xử lý vấn đề-thay vì né tránh hoặc chuyển vụ việc cho một nhân viên cấp dưới- Ông thường làm dịu không khí căng thẳng trong khi chờ đợi giải quyết vướng mắc.
Nhưng không phải lúc nào cũng là khiếu nại. Một ngày nọ, Dave được mời đến văn phòng chính của một trong những khách hàng đầu tiên về cơ sở dữ liệu của PeopleSoft.
Vì các sản phẩm tương đối mới, nên ông chuẩn bị tinh thần cho tình huống xấu nhất. Dave kể lại: " Tôi ngồi với những người lãnh đạo cấp cao và cùng cộng sự của họ, và nghĩ rằng mình sắp phải chịu một trận chỉ trích dữ dội. Nhưng thật ngạc nhiên, họ nhìn tôi một lát rồi bày tỏ nồng nhiệt rằng họ rất thích làm việc với People Soft vì họ tin vào uy tín của chúng tôi. Họ còn ký hợp đồng đặt mua dài hạn thêm nhiều sản  phẩm".
Liệu có thể giải quyết vướng mắc
Khi Lynsky bắt đầu bán thiết bị nối mạng trong gia đình, Janie và Victo Tsao nhận được nhiều thông tin không ổn từ các cửa hàng bán lẻ đang tiêu thụ sản phẩm của Linksys. Nhiều khách hàng mua thiết bị từ các nhà sản xuất khác nhau gặp khó khăn khi kết nối vì các thiết bị này không tương thích. Ngay cả khi có sự tương thích, thì khách hàng lại phải mua thêm nhiều phụ kiện để kết nối.  Việc nối mạng trở nên phức tạp và chán nản, nhất là đối với người mới sử dụng máy tính. Và lẽ tự nhiên là cửa hàng bán lẻ trở thành nạn nhân của khách hàng bất mãn. Chẳng bao lâu mọi người truyền miệng với nhau rằng  nối mạng rất khó khăn và bao nhiêu khiếu nại đều tập trung về cửa hàng bán lẻ. Khi cửa hàng và nhà sản xuất nói chuyện với nhau, không bên nào nhận lỗi về mình.
Một chủ cửa hàng khi thông báo tình hình cho Liksys đã than thở rằng đáng tiếc không ai nghĩ ra là việc đặt mọi thứ trong một chiếc hộp. Lời than thở này giúp Lynksys đưa ra một sản phẩm mới : Network in a box(mạng trong hộp) thiết bị này gồm có một thẻ mạng, một bộ chuyển mạch, các mối nối dây cáp- Đủ phụ kiện cần thiết để nối hai hoặc ba máy tính với nhau. Network in a box trở nên ăn khách và Linksys trở thành công ty đầu tiên giúp việc nối mạng trong gia đình được dễ dàng.Victor giải thích:" Ngày nay , ý tưởng này chẳng có gì mới mẻ, nhưng lúc đó lại là phát hiện mới. Đôi khi chúng ta không hiểu được những gì dễ hiểu  vì chúng ta quá thông minh".
Chỉ cần quan sát và lắng nghe xung quanh, bạn sẽ nảy sinh những ý tưởng đơn giản đến không ngờ.
 Hãy gọi BenHill
Dựa vào những góp ý của khách hàng để làm động lực cho những quyết định trong tương lai không chỉ giới hạn trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Tại Home Depot, Berni Marcus và Arthur Blank nghĩ ra một phong cách phục vụ khách hàng mới mẻ và có phần lập dị. Họ đặt ra một nhân vật không có thật là Ben Hill , với chức danh "Phó chủ tịch bộ phận làm hài lòng khách hàng".  Ở mỗi của hàng kinh doanh, họ trưng bày nơi dễ thấy một pano có hình một người mặc tạp dề màu cam và đội mũ bóng chày có biểu tượng Home Depot. Nhân vật Ben Hill này trông giống Pat Farrah- Phó chủ tịch tiếp thị. Trên mỗi Pa-Nô đều có nghi số điện thoại đường dài miễn phí  và lời khuyến khích khách hàng hãy gọi cho Benhill nếu có vướng mắc hoặc khiếu nại.
Mỗi khi khách hàng gọi đến Ben hill, điện thoại ở khu điều hành cấp cao rung chuông. Bernie, Arthur hoặc Pat hoặc bất kỳ nhân viên điều hành cấp cao nào có mặt ở đó sẽ nhấc máy điện thoại . Chẳng bao lâu nhân viên cửa hàng dặn dò nhau là không nên để cho khách hàng nào bất mãn, bở vì nếu khách hàng đó gọi cho Benhill, cuộc gọi kế tiếp sẽ là từ Bernie hoặc Arthur đến cửa hàng.
Số điện thoại của Ben hill không những giúp các nhà lãnh đạo cập nhật nhanh chóng về vướng mắc ở cửa hàng, mà còn thúc đẩy nhân viên giải quyết vướng mắc trước khi cấp trên biết chuyện. Bernie giải thích: " Một phần của mục đích lập nên Ben hill là xây dựng văn hóa công ty, trong đó nhân viên phải có trách nhiệm đối với khách hàng. Mỗi khi có một khách hàng gọi điện cho Benhill , điều này phản ảnh một sự trì trệ hoặc hoạt động kém hiệu quả ở cửa hàng, vì người quản lý và mọi nhân viên cửa hàng đều có đủ quyền hành để giải quyết mọi vướng mắc của khách hàng".
Lẽ ra họ có thể yêu cầu các cửa hàng thu thập ý kiến của khách hàng, liệt kê và phân loại các ý kiến này , rồi báo cáo lên cấp trên hệ thống chỉ huy như mô hình quản lý những công ty khác vẫn áp dụng. Nhưng qua kênh thông tin Benhill Bernie và Athur nắm bắt phản hồi nhanh chóng và đầy đủ hơn, đồng thời tránh được tình trạng cửa hàng hoặc nhân viên che giấu vấn đề rồi báo cáo là mọi chuyện đều tốt đẹp. Tất cả mọi người đều biết rằng hai vị sếp đứng đầu của công ty lúc nào cũng có thể nhận cuộc gọi trực tiếp từ khách hàng. Vì vậy nếu có vướng mắc thì nên giải quyết tại cửa hàng, đừng để cho sếp ở tổng hành dinh biết được. Khi công ty phát triển và hệ thống điện thoại tất bật hơn, nhân viên khác có kinh nghiệm được giao nhiệm vụ nhận cuộc gọi BenHill. Nhưng Berni và Athur vẫn thường đích thân nhận cuộc gọi và họ vẫn tiếp tục củng cố thông điệp đến các cộng sự khách hàng là trên hết. Vì những thông tin thiết yếu như thế đi thẳng đến cấp lãnh đạo, nên mọi hướng giải quyết đều có thể thực hiện ngay. Khi Benhill nhận được quá nhiều cuộc gọi từ một địa phương than phiền về thời gian xếp hàng chờ đợi quá lâu hoặc thiếu chỗ đậu xe, họ tìm cách mở thêm một cửa hàng nữa ở nơi này để giải tỏa sức ép. Khi  nghe than phiền có quá ít nhân viên bán hàng, họ thử nghiệm một chương trình vi tính để quản lý nhân viên cho phù hợp với doanh thu ở mỗi chi nhánh. Khi nghe than phiền sản phẩm hút hàng, họ cho người đi mua sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh về bán, chấp nhận mất ít lợi nhuận một lần còn hơn mất khách hàng mãi mãi.
Arthur giải thích: " Chúng tôi làm ăn với khách hàng theo thỏa thuận- Một thỏa thuận ngắn. Điều khoản chính của thỏa thuận nói rằng khách hàng sẽ lưu lại với chúng tôi chừng nào chúng tôi còn chăm sóc họ. Chúng tôi càng chăm sóc họ lâu dài, họ càng lưu lại với chúng tôi lâu dài. Họ có thể bỏ qua cho chúng tôi một hoặc hai lần. Nhưng chúng tôi không nên vi phạm thỏa thuận quá hai lần. Lúc đó , chắc chắn họ sẽ từ bỏ chúng tôi để đến với đối thủ cạnh tranh, và chúng tôi chỉ biết điều đó khi họ dẫn cả gia đình và bạn bè đi theo".
Tình báo ẩn trong dịch vụ hỗ trợ khách hàng
Thay vì xem dịch vụ hỗ trợ khách hàng là một cách để trấn an khách hàng và cầu mong sau này họ không liên lạc lại nữa, bạn nên đảo ngược vấn đề: xem những lời than phiền như thông tin tình báo thị trường Nếu khách hàng thường xuyên than phiền như thông tin tình báo thị trường. Nếu khách hàng thường xuyên than phiền thì không phải có vấn đề, mà chính công ty của bạn đang có vấn đề. Khách hàng bất mãn đó thực ra đang cung cấp thông tin quý giá và miễn phí về tình hình thực tại của công ty, cách thức cải tiến sản phẩm, cách sắp xếp cải tiến nhân sự hoặc cạnh tranh trong tương lai. Dĩ nhiên, bạn có thể bỏ ra chi phí để thuê nghiên cứu những đề tài này. Nhưng như thế bạn phải chờ một thời gian mới biết kết quả. Biết đâu thời gian chờ đợi đó, cơ hội và lợi thế cạnh tranh của bạn đã vuột mất.
Nhưng văn hóa công ty hướng đến khách hàng không phải chỉ xảy ra qua mệnh lệnh giữa cấp trên và cấp dưới. Đó là kết quả của một thông điệp do chính người lãnh đạo đề ra và nghiêm túc triển khai thành hành động. Nhân viên của Home Depot biết rằng tự mình phải giải quyết vấn đề của khách hàng, kẻo không sớm thì muộn(thường là rất sớm) khách hàng sẽ gọi điện cho Benhill và nói chuyện trực tiếp với cấp trên. Dave Duffield ở PeopleSoft đáng lẽ có thể chuyển cuôc gọi của khách hàng đang bực bội cho cấp dưới, nhưng ông lại công bố số điện thoại của mình và đích thân nhận cuộc gọi.
Bạn đừng xem khiếu nại của khách hàng là cơn nhức đầu. Hãy xem đó như là cơ hội. Ngoài việc tìm hiểu công ty đang vận hành như thế nào, bạn có thể được trực tiếp nghe phân tích điểm yếu của bạn, thế mạnh của đối thủ cạnh tranh hay qua cách mọi người đánh giá về sản phẩm công ty bạn. Quan trọng không kém, khi đích thân lắng nghe khách hàng, bạn đã chứng minh cho mọi người thấy rằng bất cứ việc gì cấp trên đã trực tiếp tham dự vào đều rất quan trọng.
Khi chuông điện thoại reo, cả một kho tàng thông tin tình báo đang chờ bạn khai thác. Bạn chỉ cần bước đến và nhấc máy.

By: Unknown → Thứ Tư, 13 tháng 8, 2014